Les grands défis des managers intermédiaires à l'ère de l'entreprise distribuée et à l'épreuve des réseaux

Auteurs

DOI :

https://doi.org/10.53102/2005.24.04.483

Mots-clés :

Décentralisation, Auto organisation, Coopération, Management, Technologies de l'information et de la communication (TIC), Economie mondiale, Communication, Créativité, Coaching, Communautés de pratique, Entreprise distribuée, Réseau, Equipes autonomes, Entreprise fractale

Résumé

Depuis les années 90, l'accélération de la mondialisation et l'évolution des technologies de l'information et de la communication (TIC) ont remis en question les rôles et les fonctions des managers dans l'entreprise. Pour s'adapter et rester compétitive, l'entreprise a souvent été amenée à réaliser des actions de délocalisation, de décentralisation et de partenariats multiformes, tout en conservant une structure hiérarchisée. Cette situation a suscité de nouvelles formes de délégation de responsabilités et, notamment, un déplacement majeur du rôle d'encadrement vers celui de management. Le rôle du cadre devenu manager reste entouré sur le terrain d'un flou, en raison de la multiplicité des qualités et aptitudes attendues. Le manager, auquel nous nous intéresserons par la suite, est un manager polyvalent capable de diriger un projet et une équipe. Nous le désignons par l'expression de « manager intermédiaire » : intermédiaire entre deux paradigmes, intermédiaire dans une hiérarchie multidimensionnelle, intermédiaire entre différents continents... Face à l'accélération de la mondialisation, les circuits d'information et les relations hiérarchiques ont éclaté pour faire place à de nouveaux modes d'interaction, comme ceux qui s'établissent dans les processus d'innovation, de développement et de production orientés client et les partenariats (cc-conception, cc-développement, supply-chains, ... ). Dans ce contexte, l'entreprise, qu'elle soit une grande organisation multinationale ou une PME insérée dans l'économie mondiale, évolue vers des modes de fonctionnement en réseaux internes et externes : c'est l'entreprise « distribuée » et communicante. Les interactions multiples et multiformes dans les réseaux métiers traditionnels comme dans les nouveaux réseaux de compétences ou de communication ont bousculé les pouvoirs traditionnels et créé des opportunités inédites pour les initiatives individuelles et collectives, tout en provoquant des peurs et des inhibitions. La mise en œuvre d'actions décentralisatrices, réalisées au coup par coup, a graduellement fait place à une adaptation organisationnelle permanente soutenue par la réactivité et l'innovation. Dans cette démarche d'adaptation, tous les acteurs, et particulièrement les managers intermédiaires, sont appelés à prendre part à un effort collectif d'anticipation, tant sur le plan organisationnel que technique. Solidaires de leur hiérarchie et de leurs équipes, les nouveaux managers intermédiaires interviennent à la fois, comme des gestionnaires locaux semi-autonomes et comme des animateurs d'équipes multidimensionnelles. Le rôle et le profil de ces nouveaux managers se précisent sur le terrain dans des situations souvent imprévues qui demandent des prises de conscience parfois difficiles, voire déstabilisantes. Les changements personnels et collectifs, indispensables pour consolider les niveaux d'autonomie et d'inventivité recherchés relèvent, le plus souvent, d'apprentissages en situation qui peuvent à leur tour bénéficier du soutien d'un accompagnement personnalisé de plus en plus souvent utilisé.

Références

Amblard H., Bemoux P., Herreros G.; Livian Y-F., 2005, Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil.

Angel P., Amar O., 2005.- Le coaching, Que sais-je?, PUF.

Berry M., 2000.- L'ouvrier enthousiaste - Marx et Taylor revisités, La Gazette de la société et des techniques, Annales des Mines n° 1, p . 1-4.

Buscatto M., 2002.- Des managers à la marge: la stigmatisation d'une hiérarchie intermédiaire, Revue française de sociologie, 43 -1, pp. 73-98.

Castells M. ,1998.- La société en réseau- L'ère de l'information, Fayard.

Crozier M.,1989.- L'entreprise à l'écoute -Apprendre le management post-industriel, Inter éditions

Dubey G., 2001.- Le lien social à l'ère du virtuel, PUF.

Dupuy F., 2005.- La fatigue des élites - Le capitalisme et ses cadres, Seuil.

Garel G., 1995.- L'entreprise sur un plateau, Revue: Vie des affaires-3. Annales de L'Ecole de Paris, tome 2,

Génelot D., 1998.- Manager dans la complexité - Réflexions à l'usage des dirigeants, INSEP éditions

Lenhardt V., 1992.- Les responsables porteurs de sens: culture et pratique du coaching et du teambuilding, INSEP éditions.

Laurence G., 2004. - La sophrologie face au changement: le changement dans la demande d'aide, Congrès de la Société Française de Sophrologie, 2004 (à paraître aux éditions de l'Harmattan en novembre 2005).

Mariotti F., 2004.- Entreprise et gouvernement : à l'épreuve des réseaux, Revue française de sociologie, 45-4, 711-737.

Wamecke H .J., 1993. - The Fractal Company - a revolution in corporate culture, Springler-Verlag.

Wenger E., Mc Dermott R., Snyder W., 2002, Cultivating Communities of Practices - a guide to managing knowledge, Harvard Business School Press.

Wolton D., 2001.- La communication, un enjeu scientifique et politique majeur du XXI ème siècle - l' Année sociologique, Sociologie de la communication, vol. 51 - 2.

Zara O., 2005.- La performance des entreprises à l'ère de l'information; Revue AGIR, n° 2021, pp. 137-145.

Téléchargements

Publiée

01-12-2005

Comment citer

Gosset, P., & Laurence, G. (2005). Les grands défis des managers intermédiaires à l’ère de l’entreprise distribuée et à l’épreuve des réseaux. Revue Française De Gestion Industrielle, 24(4), 71–98. https://doi.org/10.53102/2005.24.04.483

Rubrique

Article

Statistiques

Vues: 47
Téléchargements: 20