Le terme digitalisation est utilisé pour décrire
l'utilisation accrue des technologies numériques et la façon dont elles
s'infiltrent dans les produits et les activités de l'entreprise (Björkdahl, 2020). La numérisation est autre chose : il
s’agit du processus par lequel l'information est encodée dans une
représentation numérique qui permet l'analyse et les manipulations
algorithmiques (Adner et al., 2019). Bien que ces deux processus aient ouvert la
voie au fonctionnement actuel des entreprises industrielles, ils sont à
l'origine de défis distincts.
La numérisation s’est traduite avec l'impact perturbateur
des nouveaux entrants dans des secteurs tels que la musique (par exemple,
Spotify) et le divertissement (par exemple, Netflix). Ces nouveaux entrants ont
non seulement accru la rivalité mais aussi accéléré la transition vers la
production et la consommation numériques de produits musicaux et de
divertissement. Cependant, dans le contexte de la fabrication industrielle,
c'est la digitalisation, plus que la numérisation, qui est au cœur des
réflexions (Björkdahl, 2020). Ces dernières années,
les industriels ont expérimenté l'intégration de technologies numériques telles
que les enchères inversées (Benzidia, 2014), l'IoT, les algorithmes d'automatisation, le
cloud computing, ou le software-as-a-service (SaaS)
dans leurs processus de production internes, leurs produits et/ou leurs
services (Benzidia, 2012, 2015; Danuso et al., 2021; Eger et al., 2021).
Jusqu'à présent, les enseignements tirés montrent que
la digitalisation dans le contexte industriel est synonyme de perturbation des
modèles d'entreprise existants, de nouveaux défis de gestion et d'une myriade
de changements internes et structurels complexes, qui affectent l'ensemble de
l'organisation et de ses activités (Danuso et al., 2021).
Alors que la digitalisation apparait parfois comme «
allant de soi », la mise en œuvre de l’innovation est souvent très complexe et
a fait l’objet de différents modèles en sciences de gestion. Les développements
technologiques ont permis l’émergence de possibilités quasi infinies
d'interconnecter êtres humains et machines dans un contexte de système
cyber-physique en utilisant des informations obtenues à partir de différentes
sources et des communications directes entre machines. Cette mise en œuvre dans
l'environnement production/exploitation est appelée Industrie 4.0. Les
solutions digitales couvrent un spectre assez large de solutions qui permettent
d’améliorer les capacités de l’entreprise pour prédire la demande (Ilić & Tešić, 2016) ; modéliser et simuler ses
différents processus (Lavastre et al., 2014) ; collaborer au sein de
l’entreprise et avec les parties prenantes ; automatiser traitements
industriels et logistiques, les traitements liés à la circulation de
l’information administrative ou opérationnelle (Wamba et al., 2020). Au sein de l’entreprise, les impacts de la
digitalisation ne se limitent pas à la configuration de la Supply
Chain, mais concernent également les métiers et savoir-faire (Ageron et al., 2020). Des formes d’organisation se mettent en place
avec la présence nécessaire de nouveaux acteurs, entraînant des changements au
sein du réseau d’acteurs : au-delà des acteurs traditionnels du réseau, les
différents éléments techniques ont un rôle qu’ils doivent remplir, au risque de
mettre en péril le fonctionnement du système (Intelligence artificielle,
blockchain, IoT, Control Towers etc) (Benzidia et al., 2021; Couzineau-Zegwaard, 2020).
Les entreprises doivent mettre en place un
environnement dans lequel elles peuvent gérer simultanément les informations et
les processus tout au long de la chaîne d'approvisionnement étendue, en
évoluant vers des réseaux dont les nœuds uniques sont des usines intelligentes
connectées : cette évolution de la chaîne d'approvisionnement est plus
intégrée, intelligente, réactive et prédictive (Zangiacomi et al., 2019).
Callon (1979)
écrivait un article fondateur, s'appuyant sur l'histoire du véhicule électrique
: « le véhicule électrique ne peut réussir que s'il est capable de constituer
un monde sociotechnique alternatif. ». La Supply
Chain digitale doit construire son propre monde sociotechnique alternatif. La
chaîne d'approvisionnement digitale est un processus intelligent, efficace et
axé sur la valeur, qui permet de générer de nouvelles formes de revenus et de
valeur commerciale pour les organisations et de tirer parti de nouvelles
approches grâce à des méthodes technologiques et analytiques novatrices (Büyüközkan & Göçer, 2018). Au-delà de la complexité de
la gestion technologique et des acteurs, l’approche, issue de la sociologie des
sciences, permet de comprendre le rôle qui doit être tenu par les acteurs
humains et techniques pour garantir le succès de l’innovation. Cet article
présente le décryptage de la mise en œuvre de la digitalisation du cas L’Oréal,
au prisme du modèle d’intéressement développé par Akrich,
Callon et Latour (1988). Notre
recherche a pour objectif d’identifier et de comprendre comment la prise en
compte des différents types d’acteurs permet de comprendre leur contribution
dans le développement réussi du processus innovant de digitalisation. Notre
travail s’inscrit en prolongement du gap identifié par Büyüközkan
et Göçer (2018)
portant sur le manque de développement d’un cadre de référence pour l’adoption
d’une supply chain
digitale, le recours à la théorie de l’acteur-réseau fournissant également un
cadre stratégique pour la mise en œuvre de la digitalisation.
Après avoir présenté le modèle d’intéressement comme
cadre théorique de nos travaux, nous présenterons la méthodologie de notre
recherche, le terrain puis nous exposerons les résultats du décryptage.
2.
CADRE theorique
Le modèle de l'intéressement permet de comprendre
comment est adoptée une innovation, comment elle se déplace, comment elle se
répand progressivement pour se transformer en succès (Akrich et al., 1988). La théorie de l'acteur-réseau se trouve au sein
de ce modèle et vient compléter les approches des réseaux par la prise en
considération de tous les éléments matériels qui manquent à la théorie des
réseaux sociaux (Couzineau-Zegwaard & Meier, 2018). Les objets techniques, les
théories, les hypothèses scientifiques peuvent faciliter la construction des
liens entre les acteurs et autoriser des compromis. Les réseaux d'acteurs
créent simultanément la société et la technique.
L’approche proposée postule
que l’on ne peut comprendre le succès ou l’échec d’un projet innovant à partir
de ses caractéristiques intrinsèques, parce que l’issue dépend de l’existence
et de l’entretien d’un réseau capable de lier ensemble des activités
hétérogènes, des énoncés et des enjeux a priori incommensurables (Kœnig, 2012).
Or, selon Akrich et al.
(1988), le futur de l’innovation va dépendre de l’intérêt qu’elle suscite au
sein de « toute une série de groupes sociaux qui vont décider de son avenir »
(p. 20). Il existe un ensemble de liens qui unit l’objet à ceux qui le
manipulent, qu’ils se l’approprient ou qu’ils le rejettent. Le modèle de
diffusion place l’innovation au sein d’une société, plus ou moins réceptive à
cette nouveauté. Autrement dit, le succès d’une innovation dépend donc de «
l’agrégation d’intérêts » (p. 22) suscités et « de la participation de tous
ceux qui sont décidés à la faire avancer » (Akrich et
al. 1988, p. 1). L’enjeu de cet intéressement réside dans la participation des
acteurs concernés et plus particulièrement dans leur volonté et dans leur
capacité à adapter l’innovation à son marché. En effet, cet intéressement
nécessite une mobilisation nécessaire à la diffusion de l’innovation et un
travail collectif qui suppose un soutien actif de tous les acteurs impliqués.
Adopter une innovation c’est l’adapter (Akrich et al., 1988).
Il semble nécessaire de faire évoluer conjointement
l’objet et sa société, c'est-à-dire la technique et son public dans un travail
d’adaptation mutuelle qui commande l’adoption. Le travail conjoint de ce
collectif intéressé et de l’organisation implique l’adaptation de l’innovation
à travers « des expérimentations tous azimuts et par des itérations successives
» (p. 6) qui sont autant d’aller-retours entre les acteurs qui négocient les
caractéristiques que doit prendre l’innovation. Ainsi « à chaque boucle,
l’innovation se transforme redéfinissant ses propriétés et son public » (p. 8)
afin de tenir compte des attentes de son public mais aussi des évolutions du
marché potentiel. La digitalisation repose sur des orientations stratégiques
qui décident ce sur quoi on innove et les problèmes qu’il va falloir résoudre
».
La constitution de l’acteur
réseau se déroule ainsi en 4 phases : la problématisation, qui définit des
points de passage obligés et décrit un système d'association entre entités ; la
mise en œuvre du dispositif d’intéressement qui est un ensemble d'actions par
lesquelles une entité s'efforce d’imposer et de stabiliser l'identité des
autres acteurs qu'elle a définie par sa problématisation, les actions prenant
corps dans des dispositifs. La filière, les aspects techniques constituent un
archétype du dispositif d'intéressement ; La traduction : « traduire, c'est
exprimer dans son propre langage ce que les autres disent ou veulent » (Callon, 1986a). Et qui aboutit « à un seul et ultime porte-parole
». La boîte noire : « une fois le consensus atteint, on aboutit à un réseau de
liens contraignants ; il s'agit là d'une traduction réussie, un réseau qui
devient irréversible fonctionnant comme une boîte noire » (Callon & Ferrary, 2006). qui est une forme de
certification explicite (Yiu, 2008).
Le décryptage de ce processus permet d’identifier la formation du réseau, en y
intégrant l’objet innovant et permet, au-delà de la qualité du produit, de
considérer si le succès ou l’échec relève de la réussite ou non de la
constitution du réseau (Meier et al., 2012).
La théorie de l'acteur-réseau fournit une manière
systématique de considérer l'infrastructure entourant les réalisations
technologiques qui traite les relations sociales comme des effets de réseau (Law, 1992).
Cette théorie soutient que les événements ne doivent pas être considérés dans
le vide, mais qu'ils sont plutôt influencés par les facteurs environnants (Hazen et al., 2016).
MacIntosh et MacLean (2001) suggèrent que cette théorie est viable pour
une application en Supply Chain Management (Gammelgaard, 2004). Les réseaux sont construits sur la base de
relations et d'associations entre des entités humaines et non humaines, ce qui
signifie que le réseau est influencé par des ressources humaines et
matérielles. Du point de vue de la chaîne d'approvisionnement, l'ANT peut aider
à expliquer l'interaction et les flux d'informations, de finances et de
produits physiques (Kinder, 2003).
3.
Méthodologie
3.1
L’étude de cas unique et le
choix de L’Oréal
Du point de vue empirique, nous avons choisi
d’étudier un cas unique, l’entreprise L’Oréal dans le développement de la
digitalisation. Les cas uniques sont retenus car ils sont généralement soit des
exemples révélateurs ou des exemples extrêmes ou parce qu’ils offrent des
opportunités spécifiques d’accès à l’information (De Massis & Kotlar, 2014). L’histoire de ce groupe
français, ainsi que le succès de sa digitalisation, offrent un terrain
extraordinaire pour étudier le rapport entre entreprise familiale et innovation
au sein d’un contexte industriel.
Selon Yin (2014), l’étude de cas est une démarche
pertinente pour tester, affiner ou étendre des théories, y compris lorsqu’il
s’agit de l’étude d’un seul cas ou cas unique.
3.2
Collecte des données
Nous avons collecté des données de premier et de
second ordre sur le groupe L’Oréal.
Notre collecte de données prenant trois étapes
d’entretiens et d’observations.
Tableau 1- Etapes des
entretiens et observations
|
|
Première
étape
|
Deuxième étape
|
Troisième étape
|
|
Type
|
Analyse des rapports, archives et observations
|
Entretiens individuels non directifs et semi-directifs dans les
domaines de la Supply Chain et de la Beauty Tech.
|
Entretiens individuels non directifs et semi-directifs dans «
l’écosystème L’Oréal »
|
|
Nombre
|
6 mois
|
10 entretiens
|
5 entretiens
|
|
Objectifs
|
Collecte de données secondaires et identifications des acteurs de
l’écosystème
|
vision de la Supply Chain de
l’Oréal et de son innovation
|
Collecte
des données primaires
|
3.2.1 Analyse des rapports
Nous avons mobilisé des données secondaires, issues de
quatre sources : rapports d’activités du groupe ; ouvrages ; articles de la
presse écrite de référence, de la presse écrite économique et financière,
française et américaine, articles de magazine d’information générale ;
interviews publiques.
3.2.2 Entretiens individuels non directifs et semi-directifs dans le
domaine de la Supply Chain et de la Beauty Tech.
Ces entretiens se déroulaient de la façon suivante :
l’auteure précisait le contexte de la recherche, garantissait l’anonymat et
s’assurait de l’autorisation pour procéder à l’enregistrement. Chaque personne
a été interrogée plusieurs fois, parfois dans des cadres plus ou moins formels
pour s’assurer de la signification de ses propos, voire pour les compléter au
fur et à mesure de la recherche. Nous avons mené des entretiens auprès de 5
Directeurs de Supply Chain, 2 fondateurs de start-up
de Beauty Tech et 3 spécialistes de la transformation digitale industrielle.
Les durées varient entre 20 minutes et 2h30.
3.2.3 Entretiens individuels non directifs et semi-directifs dans «
l’écosystème L’Oréal ».
5 entretiens formels, semi-dirigés, avec des
collaborateurs du Groupe L’Oréal en (2 en Allemagne, 2 en Espagne et 1 en
France). Chaque entretien formel a été d’une durée comprise entre 30 et 90
minutes, puis retranscrit.
3.3
Elaboration de la grille
d’analyse
La seconde étape porte sur l’élaboration d’une grille
d’analyse théorique, adaptée à la Supply Chain, issue
des travaux sur l’acteur-réseau. Nous identifions les acteurs « classiques » de
la digitalisation, mais également les acteurs « hybrides », l’artefact ou objet
technique (considéré comme un hybride dans la mesure où il est à la fois réel,
social et discursif), résultat de la confrontation d’intérêts, de contraintes,
de représentations et de métiers différents, l’ensemble relevant autant de la
(re)définition de la technique que de celle de la société, ou encore, de la
définition de la nature comme de celle de l’identité des acteurs.
3.3.1 Application de la grille
La troisième étape est l’application de cette grille
au contexte de la digitalisation menée chez l’Oréal, sur la base des premiers
résultats issue d’une étude de cas (Yin 2014) en cours sur cette entreprise.
4.
Présentation du terrain
Fondé en 1909 à Clichy, en France, L'Oréal S.A. est
le plus grand fabricant mondial de cosmétiques, occupant des positions de
premier plan dans les principaux segments de la beauté, dans le monde entier.
L'Oréal produit et vend des produits cosmétiques pour femmes et hommes et
fournit des produits de soins de la peau, de maquillage, de soins capillaires,
d'hygiène, ainsi que des parfums et d'autres produits sur des segments plus
petits. Le portefeuille de produits de l'entreprise comprend, entre autres,
certaines des marques les plus populaires comme Garnier, Maybelline ou Lancôme,
pour un total de 36 marques différentes. L'Oréal distribue ses produits par le
biais de divers canaux tels que la grande distribution, les pharmacies, les
magasins de voyage, le commerce électronique et les salons de coiffure. L'Oréal
est organisé en quatre divisions, qui ont généré un chiffre d'affaires de 23.2
milliards d'euros en 2021.
L'Oréal se concentre exclusivement sur l'industrie de
la beauté et est donc appelé un pure player de la
beauté. Même s'il existe quelques autres concurrents qui ont un modèle
d'entreprise similaire, centré sur la beauté, comme E. Lauder, Coty ou
Shiseido, aucun d'entre eux n'est aussi diversifié que L'Oréal en termes de
portefeuille de produits et de couverture géographique. En termes de taille, il
n'y a que quelques acteurs sur le marché qui peuvent rivaliser avec le
fabricant français de cosmétiques. E. Lauder, l'acteur le plus proche dans le
domaine de la beauté pure, réalise moins de 50% des ventes totales de L'Oréal.
Unilever et Procter & Gamble sont des concurrents qui se rapprochent de
L'Oréal en termes de chiffre d'affaires, mais ces sociétés ne sont pas des pure
players et ont d'autres domaines d'activité dans le
secteur de la consommation.
4.1
L’innovation au sein du
groupe L’Oréal
4.1.1 Soutenir les technologies disruptives et durables
L'Oréal soutient les partenaires qui développent des
technologies disruptives via son fonds d'investissement BOLD. Créé fin 2018,
BOLD (Business Opportunities for L'Oréal Development), vise à acquérir des parts minoritaires dans
des entreprises et des marques innovantes à fort potentiel de croissance, et à
investir dans de nouveaux modèles économiques dans les domaines du marketing,
de la recherche et de l'innovation, du numérique, de la distribution, de la
communication, de la chaîne d'approvisionnement et de l'emballage, qui allient
innovation et développement durable. Ainsi, le groupe a participé à
l'augmentation de capital lancée par Carbios,
pionnier dans le développement de procédés de biodégradation enzymatique et de biorecyclage du plastique. Cette initiative fait partie des
engagements du groupe pour 2025 : 100 % des emballages L'Oréal seront
rechargeables, réutilisables, recyclables ou compostables, et 50 % du plastique
utilisé dans les emballages proviendront de sources non fossiles.
Via BOLD, L'Oréal soutient les startups en partageant
son expertise et son réseau à travers un programme de mentorat. Le fonds
stimule la stratégie d'innovation ouverte de L'Oréal, qui vise à établir des
liens solides entre le groupe et un écosystème mondial de startups agiles et
innovantes, en grande partie grâce à des partenariats avec des incubateurs tels
que Founders Factory, Partech Africa, Fireside, Cathay Innovation et Station F.
Le fonds a réalisé son premier investissement fin
2018 en achetant une part minoritaire de Sillages Paris, une startup française
qui utilise l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique pour
créer des parfums personnalisés en ligne. L'Oréal a également réalisé plusieurs
investissements en 2019, notamment dans le fonds de capital-risque Cathay
Innovation, pour soutenir les startups Beauty Tech en Chine, et une part
minoritaire dans le groupe Functionalab, leader des
cliniques de médecine esthétique au Canada.
4.1.2 Innover en interne - MYT
Pour encourager davantage de collaborateurs des
Opérations à jouer un rôle actif dans l'innovation, L'Oréal a également lancé Make Your Technology
(MYT) en 2019. Il s'agit du tout premier incubateur interne de technologie 4.0
consacré aux défis industriels et à la logistique. Après la sélection par un
jury d'experts, l'objectif est d'incuber les solutions les plus innovantes
développées par les collaborateurs pour optimiser leur travail. Formés aux «
méthodes agiles », ils disposent de tous les moyens nécessaires pour concevoir
et réaliser des prototypes et concrétiser rapidement leurs projets. Ils sont
également accompagnés par des startups, des universités et des experts
qualifiés dans la création de ces nouvelles solutions, qui seront à terme
déployées à l'international. L'incubateur, situé à Aulnay-sous-Bois (France),
où il dispose d'un espace de 800 mètres carrés, a été déployé pour les employés
de l'industrie et de la chaîne logistique de la région EMEA (Europe,
Moyen-Orient, Afrique).
4.2
La stratégie digitale du
groupe
L'Oréal a une forte présence en ligne avec près de
300 millions de followers sur les médias sociaux et 1.25 milliard de visites de
sites web par an. En 2020, les ventes en ligne ont représenté 26,6% de
l’ensemble des ventes. « Le commerce électronique est notre canal de
distribution à la croissance la plus rapide » selon M., L’Oréalian
et un spécialiste e-commerce. La stratégie de l'entreprise consiste
principalement à tirer parti des sites et plateformes en ligne des détaillants
afin de stimuler les ventes, mais aussi à pousser les ventes sur les sites de
leurs propres marques (⅓ est Direct- to-customers, «
D2C »). Tmall en Chine est un exemple de cette
stratégie, où L'Oréal tire parti de la plateforme de commerce électronique
d'Alibaba pour atteindre plus de 600 millions d'utilisateurs actifs.
Au cours des cinq dernières années, les principaux
fabricants de cosmétiques se sont employés à acquérir des acteurs plus petits
afin d'accéder à de nouveaux clients, canaux de distribution, marchés et
innovations. Après des années de vente de leurs produits dans les grands
magasins, les acteurs de la beauté, grands et matures, se tournent vers les
start-ups pour permettre aux cosmétiques de devenir connectés et personnalisés.
Pour se démarquer de leurs rivaux, L'Oréal utilise l'intelligence artificielle
et les applications pour smartphones afin d'atteindre ses clients et
d'améliorer leur expérience d'achat. L'Oréal racheté la société canadienne ModiFace, spécialisée dans les technologies de la beauté.
Outre les techniques d'innovation plus avancées, les transactions se
concentrent sur les marques de cosmétiques naturels, car les clients sont de
plus en plus sensibles aux produits durables. L'Oréal a racheté IT Cosmetics et
Atelier Cologne en 2016, Derma Skincare
en 2017 et Korean Style. en
2018.
4.3
La digitalisation de la Supply Chain
En plus des canaux traditionnels BtoB,
L'Oréal se concentre désormais sur le BtoC. Les clients d'aujourd'hui veulent
que les produits soient disponibles "à tout moment et en tout lieu".
Il est donc logique que le e-commerce soit un axe majeur pour le groupe et
occupe une part croissante des ventes. La gestion des données, facilitée par
l'intelligence artificielle, a eu une influence profonde sur la chaîne de
valeur de L'Oréal. Les signaux ténus sur les médias sociaux et les données
recueillies sur les points de vente constituent des informations précieuses qui
peuvent être utilisées pour analyser les facteurs influençant les consommateurs,
améliorer les produits, anticiper les tendances et optimiser les ventes. « Nous
exploitons ce type d'informations pour cibler plus efficacement les
consommateurs finaux et leur fournir les produits et services dont ils ont
besoin, à tout moment et en tout lieu », selon M., L’Oréalian
et un data manager.
4.3.1 Le consommateurs, catalyseur de la digitalisation
« Les changements des attentes des consommateurs nous
poussent à repenser la structure de nos opérations, c'est-à-dire notre chaîne
de valeur », explique S. Supply Chain Manager, qui
insiste sur la nécessité de réduire les délais de commercialisation tout en
offrant des gammes de produits plus larges et en maintenant des normes de
qualité. L'agilité et les données sont les deux mots d'ordre de la transformation
numérique. « Alors que dans les années 1980 et 1990, nos stratégies
industrielles étaient essentiellement basées sur les économies d'échelle, elles
sont aujourd'hui principalement axées sur la refonte de la chaîne de valeur,
des fournisseurs aux consommateurs, avec la flexibilité comme thème récurrent
», explique-t-il.
L'expérience client est utilisée comme critère pour
la transformation numérique du groupe. Ainsi, L'Oréal a fixé cinq priorités,
dont trois sont directement liées à la prise en compte de l’expérience client
:; Flexibilité et agilité des lignes de production et des usines à travers la
mise en œuvre des organisations efficaces et adaptées à la satisfaction de la
versatilité des consommateurs, par l’utilisation de RFID stickers, d’AGVs, de cobots, de la Réalité augmentée, de stockeurs
automatisés ; La personnalisation des solutions pour chaque consommateur à
travers l’exploitation des données et expériences collectées et la réponse à
son attente par la transformation au niveau de l’usine et des centres de
distribution ; la structuration de la Supply Chain
comme un centre d’affaires à travers les règles du « n’importe où, n’importe
quand » à respecter pour satisfaire le client et la gestion de l’omnicanal, des
services, et des données. La transformation digitale permet de passer du stade
de prévision mono modèle (complexité limitée, évolution de tendance lente,
gestion manuelle des exceptions) à une organisation exploitant le machine learning (multi-facteurs, évolution constante des modèles,
prévisions par corrélation).
Avec l'essor du commerce électronique, de nouvelles
méthodes de livraison voient le jour, ce qui incite à modifier la façon dont
sont préparées et envoyées les commandes. « L'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement de L'Oréal se transforme pour gagner en agilité et rester
en phase avec cette révolution » T. spécialiste digitalisation.
4.3.2 Les partis pris technologiques
Le groupe L’Oréal a étudié et mis en place pour ses
usines et sa Supply Chain le programme Operations
Digital Transformation (Operations 4.0). L’idée est l’exploitation des
nouvelles technologies pour améliorer la performance globale des usines et de
la Supply Chain. La plupart des nouvelles
technologies sont testées par le groupe : Data Simulation, le machine learning, la gestion et le traitement des données (bigdata et big data analytics),
3D printing, IoT, Augmented & virtual
reality, et les cobots, l’exploitation de l’expérience des consommateurs pour
créer et favoriser de nouvelles opportunités de business et la satisfaction des
consommateurs. Nous présentons quelques exemples des mises en œuvre et tests de
solutions digitales proposées par L’Oréal.
Pour répondre aux variations des marchés et aux
attentes des consommateurs, L'Oréal automatise et optimise les flux dans ses
centres de distribution, situés dans plus de 50 pays. Grâce à des installations
de l'industrie 4.0 qui simplifient la préparation des commandes, L'Oréal est en
mesure de livrer une commande toutes les deux secondes, et d'approvisionner
plus de 500 000 points de livraison sur toute la planète.
En 2018, par exemple, L'Oréal a testé l'utilisation
d'un drone autonome pour compiler les inventaires dans ses centres de
distribution. Un premier dispositif pilote a été déployé dans le centre de
distribution International Active Cosmetics à Vichy, permettant une plus grande
agilité et une meilleure gestion des stocks.
La technologie digitale accélère la relation avec le
monde et change les attitudes des consommateurs. « Pour prospérer à l'ère de la
‘fast beauty’, nous réinventons constamment notre chaîne d'approvisionnement et
notre mode de fonctionnement » P. cadre de la Supply
Chain.
Les centres de conditionnement ont adopté
l'impression 3D et la Réalité Virtuelle. Ces technologies permettent de
modéliser rapidement les futurs produits en internalisant le processus de
fabrication des prototypes et des outils de production indispensables.
Auparavant considérée comme l'une des phases les plus longues, le prototypage
rapide ne prend aujourd'hui que 24 heures (14 000 prototypes en 2018).
« Notre mission : être plus agile, plus efficace et
avancer encore plus vite- notamment sur la réduction du temps de mise sur le
marché de nos produits. » J., Ingénieur Qualité
Passer d'une production de masse à une production
exclusive tout en jouant sur le format, la couleur ou l'étiquette du produit
nécessite flexibilité et agilité. Les outils de production ont été numérisé.
Des capteurs intelligents, des tablettes tactiles et même des cobots (robots
collaboratifs) assistent et simplifient le travail quotidien des opérateurs du
site à l’usine de Lassigny, site 4.0 pilote.
En parallèle, l’Oréal développe des produits
connectés, pour améliorer la traçabilité des produits et créer de transparence
pour les clients. Grâce à la RFID, qui permet de créer des expériences plus
fluides pour les consommateurs, de simplifier le parcours d'achat et
d'améliorer la gestion opérationnelle en magasin, la chaîne d'approvisionnement
devient également de plus en plus agile. En septembre 2017, L'Oréal a ouvert un
magasin NYX Professional Makeup en France où tous les
produits sont équipés de puces RFID - une première dans le secteur des
cosmétiques. La puce sert d'étiquette au produit et émet des ondes radio qui
permettent de l'identifier et de le localiser. Elle facilite le travail des
équipes - en permettant de fiabiliser les inventaires, d'optimiser les stocks
et de protéger les produits - et augmente la satisfaction des consommateurs en
limitant les temps d'attente en caisse et en offrant une traçabilité garantie.
5.
LES RESULTATS
Nous présentons ici les résultats de la mobilisation
de la théorie de l’acteur-réseau en abordant la problématisation avec les
acteurs traditionnels puis les artefacts techniques ; la mise en œuvre du
dispositif d’intéressement ; la traduction et l’émergence du porte-parole et
enfin la boîte noire, résultat d’une traduction réussie.
5.1
La problématisation ou la
création du système d’association : les acteurs traditionnels
La problématisation, qui est un mouvement par lequel
un acteur s'efforce de se rendre indispensable au sein d’un réseau de problèmes
et d’entités. La problématisation définit des points de passage obligés et
décrit un système d'association
En déclarant 2010 comme l’année digitale le groupe
L’Oréal, par le biais de son PDG Jean-Paul Agon,
s’est positionné comme le point d'appui de la problématisation de la digitalisation
de la filière cosmétique et confère un rôle aux acteurs du secteur. Le rôle
d’évangéliste a été important en interne et auprès des consommateurs et
partenaires, tels que les distributeurs et les détaillants En interne, la
transformation digitale devait touchée tous les secteurs et métiers du groupe
de l’entreprise. L’Oréal procède non seulement à une évaluation formelle des
compétences et à une planification stratégique des effectifs, mais également à
des recrutements de spécialistes et à la formation et information de l’ensemble
des salariés, jusqu’à Jean-Paul Agon. L'IA, le
machine learning et l'analyse des big data sont les
capacités les plus courantes, et la plupart recrutent et développent
simultanément ces compétences dans leurs organisations. L’Oréal gère des
programmes d’aisance digitale pour permettre aux employés de mieux comprendre
et exploiter les opportunités commerciales numériques. Les nouvelles
technologies digitales sont positionnées comme un moyen pour les employés de
cesser de passer du temps sur des activités manuelles et sans valeur ajoutée,
afin qu'ils puissent se concentrer sur la création de valeur pour leurs
clients.
La montée est compétence digitale du groupe s’est
faite également par l’acquisition de pépites. Sur la compétence digitale, on
notera par exemple l’acquisition de NYX Cosmetics en 2014, marque américaine de
cosmétique, permettant aussi le développement de la tendance « make-up »
artiste, ou de Pulp Riot (2018), qui au-delà de
l’expertise en digitalisation a permis de renforcer le réseau de salon de
coiffure professionnel. L’acquisition de Urban Decay
en 2012 facilitera l’acquisition de compétences de la vente en libre-service,
mais surtout du e-commerce. En termes technologiques, on notera l’achat de la
start-up canadienne Modiface, qui a développé des
compétences en intelligence artificielle et réalité virtuelle.
5.1.1 Le consommateur
Qu'ils achètent en magasin ou en ligne, les
consommateurs attendent de la simplicité et de la continuité dans leur
expérience d'achat. Ils veulent décider où, quand et comment leur produit sera
livré. Ils veulent également des offres complètes : des produits couplés à des
services. Les premiers utilisateurs de ce nouveau mode de distribution sont les
Millennials ultra digitaux, qui se tournent
naturellement vers le e-commerce.
L'expérience client est utilisée comme critère pour
la transformation numérique du groupe.
5.1.2 Les fournisseurs
Un des critères de sélection des fournisseurs est
leur capacité d’innovation. Les équipes des Opérations de L’Oréal ont développé
des communautés mondiales axées sur chacun des grands défis posés par
l'accélération et les nouvelles attentes des consommateurs.
5.1.3 Les GAFAM et BATIX
Google est un partenaire technologique de L’Oréal. En
revanche, la relation entre L'Oréal et Amazon est multidimensionnelle : chacun
des deux acteurs est le client de l'autre, chacun fournissant une valeur unique
aux clients de l'autre et partageant un contenu, des données, des connaissances
et d'autres ressources précieuses. Les interactions devenant plus complexes et
les rôles spécifiques des partenaires de l'alliance moins bien définis,
l'ensemble des relations construites autour d'une entreprise ou d'une marque
bouleverse la chaîne de valeur traditionnelle. En Chine, Tmall
(filiale d’Alibaba) était un acteur nécessaire à la fois pour le développement,
mais également pour la captation de données sur le consommateur chinois.
5.2
La problématisation ou la
création du système d’association : les artefacts techniques
5.2.1 Un réseau physique optimisé
En raison de le nécessité de réduire les délais de
livraison dans les canaux B2C et B2B, L'Oréal a intensifié ses investissements
dans l'automatisation de ses centres logistiques et l'optimisation de la
distribution des produits. « Ces transformations sont une source majeure
d'agilité, permettant de réagir plus rapidement face à l'augmentation des
volumes du groupe et d'assurer le succès d'événements de plus en plus
populaires tels que le Black Friday ou la Journée des célibataires (11/11) en
Chine », selon S, ingénieur logistique. Des centres logistiques temporaires ont
monté pendant les périodes de très forte demande, parallèlement à d'autres
solutions.
Aux États-Unis, les équipements installés dans les
centres de distribution ont permis de réduire les distances que les employés
doivent parcourir. À Singapour, les nouvelles infrastructures telles qu’une
configuration de stockage à haute densité qui maximise les manœuvres et
optimise l'espace, et un système de navettes automatiques entièrement
centralisé ont été mises en œuvre.
5.2.2 Les modèles 3D
Pour gérer des cycles de vie de produits plus courts,
de nouvelles technologies sont introduites à différentes étapes du processus de
conception accélérée, comme par exemple, l'approbation des prototypes en phase
de projet. Au lieu de construire des modèles et de tester les produits dans le
monde réel, des modèles 3D sont développés en quelques heures et des outils de
simulation virtuelle sont utilisés. Les tests de chute, de transport, de
résistance, de merchandising virtuel et autres permettent gain de temps et de
qualité.
Si le Groupe travaille avec des prestataires locaux
dans chaque Zone géographique, il a également créé des laboratoires 3D en
interne pour développer rapidement ses propres prototypes. L'Oréal utilise cette
technologie pour produire rapidement certaines pièces et outils nécessaires aux
processus de fabrication. Par exemple, l'usine de North Little Rock aux
États-Unis produit 75 % des pièces nécessaires aux changements de sa propre
ligne de production, ce qui lui permet de gagner beaucoup de temps.
L'Oréal utilise également depuis plusieurs années
l'impression 3D pour créer des maquettes ou des modèles d'emballage. La
tendance s'est accélérée en 2017, permettant au Groupe d'innover plus
rapidement, et de co-développer les produits de
beauté du futur avec les marques.
5.2.3 Les produits connectés
Les produits connectés rendent les marchandises plus
traçables et offrent aux consommateurs finaux une plus grande transparence.
Avec plus de sept milliards de produits par an, L'Oréal utilise la connectivité
pour optimiser sa chaîne d'approvisionnement grâce à une vision globale des
stocks et faciliter la gestion quotidienne des produits sur le lieu de vente
(réception, collecte, inventaire). Les produits connectés sont également un
moyen de tisser des liens plus étroits et d'améliorer le contact et
l'interaction avec les consommateurs grâce à un dialogue direct entre le
produit et le téléphone.
La technologie NFC est exploitée pour respecter les
engagements client à travers l’information sur les produits, présenter et
détailler les contenus de marques, et mettre à la disposition des consommateurs
les tutoriels nécessaires pour une utilisation efficace des produits.
La technologie RFID est utilisée tout au long de la
chaine logistique à travers le retail
(automatisation, antivols) mais aussi l’optimisation de la Supply
Chain (niveau de stock, réapprovisionnement, disponibilité produits,
automatisation).
La RFID est également utilisée dans la relation
client pour gérer les engagements vis-à-vis du client pour leur
authentification, leur fidélisation, leur personnalisation mais aussi la
régulation de traçabilité à travers le fichier d’identité produit (« Full FP
»), la gestion de la durée de conservation, la gestion du « targeted
Rapex », c’est-à-dire, le rappel de produits.
5.2.4 Des lignes de production plus flexibles et outils de production
numériques
Les demandes des consommateurs étant de plus en plus
changeantes, il est essentiel de pouvoir passer facilement d'une production à
l'autre en fonction de l'évolution des tendances. Par exemple, la ligne agile
de l'usine de Lassigny (France) facilite le changement de format des produits,
aspect essentiel de la flexibilité. Les nouvelles lignes de production doivent
également être en mesure de gérer la différenciation finale des produits
(teinte, étiquetage, etc.) plus tard dans la chaîne de valeur.
Le groupe s'appuie fortement sur les outils de
production numériques. Dans chaque usine, les équipes bénéficient de formations
pour apprendre à piloter ces machines et les nouvelles technologies grâce aux
outils numériques. Un autre virage important de l'industrie 4.0 est
l'introduction de robots collaboratifs ou « cobots ». Ces robots mobiles aident
les opérateurs dans certaines étapes du processus de production, afin que les
employés puissent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Les
machines produisent également des rapports automatiques, collectent des données
et améliorent le traitement des données.
5.2.5 La réalité augmentée, l’intelligence artificielle et le jumeau
numérique
Le recours à la réalité augmentée pour l’expérience
client couplée à l’intelligence artificielle pour le traitement Big Data permet
la structuration de la Supply Chain comme un centre
d’affaires à travers les règles du « n’importe où, n’importe quant » à respecter pour satisfaire le client et la gestion
de l’omnicanal, des services, et des données. La transformation digitale permet
de passer du stade de prévision mono modèle (complexité limitée, évolution de
tendance lente, gestion manuelle des exceptions) à une organisation exploitant
le machine learning (multi-facteurs, évolution
constante des modèles, prévisions par corrélation). La digitalisation passe
aussi par l’interaction d’une série d'appareils connectés exploitant le big
data et la réalité augmentée permettant de créer des relations significatives,
personnalisées et directes avec les consommateurs. En B2B, le jumeau numérique
permet une servitisation basée sur les résultats. Les
technologies numériques sont donc plus que des technologies habilitantes :
elles permettent la création de modèles commerciaux fondamentalement nouveaux
et perturbateurs. La transformation numérique nécessite de petites équipes
agiles, responsables de bout en bout de la réalisation du projet, dotées d'une
mentalité de start-up et obsédées par le client.
5.2.6 Demand sensing
beauty tech
Le programme de Beauty Tech « Demand
Sensing », développé dans l’accélérateur Tech de L’Oréal,
redéfinit le processus de prévision de la demande à l'ère du digital en tirant
profit des données, des insights consommateurs et de l'apprentissage artificiel
automatique (machine learning). Il constitue un
moteur essentiel de la transformation digitale de la chaîne d'approvisionnement
de L'Oréal. Par des accès à diverses sources de données (grâce à des
plateformes), il s’agit d'accroître la compréhension et l'anticipation des
ventes, de faciliter la planification mécanique sur l'ensemble du réseau de
distribution et de veiller à ce que le bon stock soit automatiquement
disponible au bon endroit, au bon moment.
5.2.7 Data management
Deux outils majeurs en matière de gestion partagée
des données de référence ont été déployés à l’échelle mondiale d’Elixpedia et de Cosmo.
L’objectif d’Elixpedia,
développé avec IBM, est d’améliorer les résultats opérationnels de L'Oréal en
exploitant les informations sur les produits, permettant des économies
significatives grâce à l'amélioration de la qualité des données ; l’alignement
de l'information produit entre toutes les parties de la chaîne
d'approvisionnement étendue.
COSMO est le projet permettant de repenser,
simplifier et moderniser le processus historique de création des codes produits
(identifiants uniques des produits de L’Oréal) pour simplifier l’expérience de
10 000 collaborateurs-utilisateurs travaillant pour le marketing, la chaîne
logistique ou le packaging et ce, dans 50 pays. Ensemble, ils créent environ
400 000 codes produits par an. Les bénéfices de la solution COSMO portent sur
la+ fiabilité des données rassemblées dans une source unique, optimisation du
temps et nouvelle ergonomie.
Par ailleurs, une tour de contrôle, « Global Freight Cockpit », alimentée par les données sur le
transport recueillies auprès des fournisseurs a été mise en place.
5.3
La mise en œuvre du
dispositif d’intéressement
La mise en œuvre du dispositif d’intéressement
revient à sceller les alliances, en interrompant d'éventuelles alliances
parallèles ou concurrentes. C'est un ensemble d'actions par lesquelles une
entité s'efforce d’imposer et de stabiliser l'identité des autres acteurs
qu'elle a définie par sa problématisation, les actions prenant corps dans des
dispositifs.
5.3.1 Avec les fournisseurs
En raison de son ancienneté, la présence de L'Oréal
sur de nombreux marchés est établie de longue date, avec des relations avec les
fournisseurs et les canaux de distribution qui remontent à plusieurs décennies.
L'entreprise dispose donc d'un nombre de fournisseurs nettement supérieur à
celui de ses pairs, ce qui réduit la pression potentielle sur les prix.
L'immense réseau de l'entreprise permet de porter les marques acquises -
développées à l'échelle locale ou régionale - à l'échelle mondiale en peu de
temps et avec la même qualité.
Alors que précédemment, les alliances avaient tout à
voir avec l'obtention du contrôle et de la stabilité, le contexte actuel exige
que les partenariats abandonnent le contrôle et la stabilité au profit de la
collaboration, de la complexité, de la rapidité et de la flexibilité. L’Oréal a
développé cinq attributs clés : un objectif partagé entre les acteurs de
l'écosystème ; l'accent mis sur les solutions pour les consommateurs ; des
structures et des processus qui permettent le partage des capacités, y compris
des données ; la capacité à passer rapidement à l'échelle supérieure ; la
flexibilité et la résilience.
5.3.2 Avec les consommateurs
Yanyan Zhang, directeur de
la chaîne d'approvisionnement de L'Oréal en Chine, a identifié comme un facteur
clé de succès la nécessité pour les équipes opérationnelles d'accroître leur
sensibilité et leur réactivité aux besoins commerciaux dictés par les attentes
des clients. Pour ce faire, une communication facile et rapide était
essentielle. Les managers de L'Oréal ont mis en place des canaux de
communication alternatifs avec leurs partenaires pour assurer la continuité
pendant la crise, en utilisant des outils tels que la messagerie WeChat. Les
équipes de la chaîne d'approvisionnement étaient déterminées à livrer les
produits aux clients, par tous les moyens possibles, quel que soit le canal.
5.3.3 Avec les partenaires industriels
En collaboration avec Google, L'Oréal a créé la
Beauty Tech Data Platform.
En partenariat avec les fournisseurs, les Opérations
de L'Oréal développent des prototypes et de nouvelles solutions technologiques
pour réduire les délais tout au long de la chaîne de valeur, diminuer les coûts
en fractionnant les commandes en lots plus petits, et répondre à la demande
croissante de produits en édition limitée et personnalisés.
Aucun partenariat n'illustre mieux l'interdépendance
entre les acteurs technologiques et les marques que celui forgé par L'Oréal et
Amazon. La relation entre les 2 géants s'est modifiée au fil du temps, à mesure
que la technologie et les marchés ont évolué, créant de nouvelles opportunités
de collaboration. Amazon vend les produits de L'Oréal (en tant que "first
party") par le biais de ses propres plateformes de vente au détail, mais
aussi des boutiques contrôlées par L'Oréal sur sa place de marché tierce. Pour
L'Oréal, Amazon est à la fois un détaillant et un concurrent ; c'est une
plateforme de vente au détail, un moteur de recherche, une société de médias,
un fournisseur de données et un centre de traitement des commandes.
IBM est considéré comme une extension du personnel de
L’Oréal. Les équipes IBM sont associés pleinement aux processus de Design Thinking ou de brainstorming pour améliorer les processus,
notamment industriel. On peut par exemple citer le développement d’une
application pour la production, permettant l’anticipation des tâches : les
données viennent à la fois des capteurs et des plateformes de données clients
afin de pouvoir plus rapidement lancer la personnalisation. Autre manifestation
de l’intéressement, IBM et L’Oréal ont développé conjointement Elixpedia.
Les collaborations techniques et financières avec les
start-ups s’inscrivent également sans le processus d’intéressement
5.3.4 Avec les partenaires média
En 2019, L'Oréal Royaume-Uni et Irlande a procédé à
une révision de son agence média et a choisi une nouvelle agence, Essence, qui
fait partie du groupe WPP. Ensemble, l'unité britannique et leur nouvelle
agence ont co-conçu une structure collaborative qu'ils
ont nommée Beauty Tech Labs. En intégrant l'unité au
sein de L'Oréal et de l'agence, l'équipe client/agence cherche à créer une
unité entièrement collaborative qui apprend et s'adapte ensemble aux besoins
changeants des consommateurs, aux opportunités du marché et à la technologie.
Les collaborateurs des deux entités peuvent jouer un rôle important en
s'incitant mutuellement à aller au-delà de leurs réflexions et connaissances
actuelles. Les Beauty Tech Labs sont constitués
d'équipes agiles qui peuvent se diviser et se reconfigurer pour s'attaquer aux
projets et aux défis selon les besoins.
5.4
La traduction
« Traduire,
c'est exprimer dans son propre langage ce que les autres disent ou veulent »
(Callon, 1986 : 204-205).
La traduction se manifeste dans un autre aspect de la
relation d'interdépendance entre L’Oréal et Amazon. Il s’agit de la vente par
L'Oréal de ses solutions technologiques de réalité augmentée Modiface pour alimenter l'application d'essai virtuel de
maquillage d'Amazon. L'application d'essayage virtuel est disponible pour
toutes les marques, pour les produits de L'Oréal comme pour ceux d'autres
fabricants. Au-delà des biens et de l'argent, les deux entreprises dépendent
l'une de l'autre pour échanger des connaissances et des données qui leur
permettent d'offrir aux consommateurs des solutions qui amplifient ce que
chacune d'entre elles pourrait réaliser individuellement, créant ainsi une
valeur synergique d'une manière qui n'est tout simplement pas prise en compte
dans une configuration traditionnelle de la chaîne de valeur. L’artefact
technique permet l’émergence du porte-parole L’Oréal dans la dimension de la
réalité virtuelle, augmentant ainsi le champ du possible et les potentialités
en termes d'échanges et de négociation entre les parties.
Un autre aspect illustrant la phase de traduction est
l’extension des pratiques de résolution de problèmes et de prise de décision
développées en Chine, au début de la pandémie, en utilisant des technologies de
communication adaptées aux conditions locales. Elle a également offert un
soutien financier à ses partenaires vulnérables dans le monde entier pour les
aider à survivre à la crise. Ce soutien comprenait des mesures telles que le
financement des achats de matières premières pour les fournisseurs touchés,
ainsi que l'accélération des paiements et l'extension des conditions de crédit
pour les distributeurs, y compris les salons de coiffure, dont les activités
avaient été interrompues. Certains fournisseurs ont été sollicités pour
contribuer à la production de désinfectant pour les mains, que les usines
L'Oréal ont produit sur plusieurs marchés pour répondre à la demande mondiale
des premiers intervenants et des professionnels de la santé. Les experts en
approvisionnement de L'Oréal Chine ont aidé le gouvernement français à acheter
auprès de fournisseurs chinois des équipements de protection individuelle pour
les institutions médicales françaises.
D’autre part, de nouvelles lignes de production
connectées et agiles ont été développées par une communauté mondiale d'employés
et de fournisseurs des Opérations. Ensemble, ils ont déployé de nouvelles
solutions couplées à des plateformes numériques IoT pour fabriquer différents
produits sur la même ligne avec seulement quelques minutes d'arrêt entre eux.
Cette agilité a permis de répondre immédiatement aux augmentations de commandes
et à la demande d'une large gamme de teintes de maquillage, tout en améliorant
les performances. Cinq usines utilisent déjà cette technologie de ligne de
production connectée, et 20 lignes supplémentaires sont en cours de déploiement
dans le monde entier.
5.5
La boîte noire
« Une fois le
consensus atteint, on aboutit à un réseau de liens contraignants ; il s'agit là
d'une traduction réussie, un réseau qui devient irréversible fonctionnant comme
une boîte noire » (Callon & Latour, 1991, p. 291). La boîte noire ne fait
plus l’objet d'interrogation.
C'est grâce à ses partenariats solides avec un large
éventail d'acteurs tels que Tmall, Lazada, la plateforme d'achat Livescale
influencer, les fournisseurs de logistique, les communautés de consommateurs,
et plus encore, que L'Oréal a pu développer ses activités de livestreaming, entre autres efforts de commerce
électronique. Exploiter le pouvoir des communautés de consommateurs a été la
clé du succès des événements de livestreaming
organisés autour de la 2020 Pride Week aux États-Unis et au Canada. Cela
n'aurait pas été possible sans la puissance et la diversité du réseau
constitués de partenariats solides que L'Oréal a élaborés et entretenus tout au
long de sa transformation numérique.
Plusieurs caractéristiques de la chaîne de valeur -
modularité, adaptation, redondance et hétérogénéité - ont été testées chez
L'Oréal lors de la crise du COVID-19.
Les systèmes modulaires sont construits de telle sorte que les
composants individuels peuvent agir comme des disjoncteurs pour empêcher
l'effondrement de l'ensemble du système dans des conditions difficiles. Dans la
phase initiale de la crise du COVID-19, avant la propagation mondiale de
l'épidémie, L’Oréal Chine et son réseau local ont fonctionné de manière
modulaire en contenant l'impact de la crise en Chine, sans affecter gravement
le reste du système mondial.
Les redondances dans l'écosystème mondial ont
également contribué à la résilience : le commerce en magasin s'est rapidement
déplacé vers le commerce électronique, et les fortes baisses dans certaines
catégories de produits ont été rapidement compensées par des augmentations
spectaculaires dans d'autres. À travers ces changements majeurs, le réseau
mondial a prouvé sa solide capacité d'adaptation par
l'expérimentation, la sélection et l'amplification des solutions d'une partie
du système aux autres. L'hétérogénéité est une autre marque de résilience dans
la constituions de l’acteur-réseau : la capacité des composants hétérogènes à
répondre de différentes manières atténue le risque de défaillance du système
global et permet de produire de la convergence. En effet, il y a convergence,
lorsque le réseau socio-technique parvient à fédérer
l’ensemble des acteurs hétérogènes, en les faisant participer et adhérer au
projet et débouche sur l’élaboration et la diffusion d’innovations.
Par conséquent, la réussite du Groupe L'Oréal en
matière de Supply Chain est principalement liée à la
formation d’une association inédite entre des acteurs multiples et différents
(acteurs humains et artefacts digitaux et technologiques). De cette association
active, de l'intéressement à la mobilisation et la coopération de l'ensemble
des acteurs, il a pu ainsi émerger un réseau socio-technique
performant potentiellement convergent, et propice à l'innovation.
Classée au 9ème rang mondial pour sa Supply Chain et au 4ème dans l'industrie des produits de
consommation, la Supply Chain de L’Oréal a, de ce
fait, atteint un point critique et stratégique dans son processus de
transformation, où elle peut désormais être considérée comme « digital first »,
animant un réseau symbiotique d’acteurs humains et techniques performant et
convergent.
6.
CONCLUSIon
La mise en œuvre de la grille d’analyse aboutit à
plusieurs conclusions. Tout d’abord, il est impossible de déconnecter la
digitalisation de la Supply Chain de la
digitalisation globale de L’Oréal, les artefacts jouant autant un rôle dans
l’agilité par exemple, que dans l’expérience client. Le Supply
Chain management est « customer-centred »
et voit le passage du BtoC vers le DtoC. L’adoption
de la digitalisation passe par l’adaptation aux métiers de la Supply Chain, mais également aux évolutions sociétales de
pratique de consommateurs ; des solutions technologiques telles que la RFID nécessitent d’être envisagée au-delà de leurs vocations
d’ingénierie en tant qu’acteur de développement de services innovants pour les
différentes parties prenantes.
Issue des disciplines sociologiques employant le
« relativisme faible » (Callon, 1980, 1986b; Callon et al., 1986; Law & Hassard, 1999),
la théorie de l’acteur-réseau évite le déterminisme technologique en soulignant
la contingence et l’hétérogénéité des réseaux techno-économiques qui résultent
des nouvelles technologies (Bijker & Law, 1992). Cette approche évite les
pièges de la théorie des systèmes (entrée-transformation-sortie), en se
concentrant sur les résultats sociaux et technologiques en plus des processus
qui façonnent ces résultats. Les réseaux d’acteurs contiennent des entités
humaines et non humaines (actants) qui, à travers des rites de passage
obligatoires, accumulent des paramètres durables, sans qu’il y ait eu de
différenciation préalable entre la technologie innovante et l’environnement
dans lequel elle s’épanouit. L’approche acteur-réseau est utile pour comprendre
comment les facteurs sociaux et technologiques se combinent de manière
transparente pour façonner les réseaux d’innovation aux niveaux local et
mondial (Law & Callon, 1992) par des processus de
traduction et de déplacement. Ces réseaux peuvent être incomplets, enchaînés,
dispersés, longs, courts ou convergents (Callon et al., 1992).
La force de l’approche acteur-réseau est sa nature
socialement contingente. Cela en fait un outil particulièrement approprié
lorsqu’il y a des limitations sur l’objectif conscient des acteurs humains dans
le réseau ou sur la capacité des acteurs à diriger le réseau. Parmi les autres
facteurs qui influencent son applicabilité, citons le caractère distinctif de
la structure dans laquelle une innovation se produit, la clarté des relations
de pouvoir et l’importance relative des facteurs naturels, technologiques et
sociaux dans l’innovation (Kinder, 2003).
Le travail proposé s'appuie sur une étude de cas approfondie et une élaboration
théorique qui demande d'être analysée et interrogée dans d'autres contextes
(secteurs, métiers et activités). Il s'agira également d'approfondir les
questions de gouvernance et d'organisation, associées à ces nouvelles formes de
développement, en précisant les rôles et les responsabilités opérationnelles
exercées par les différents acteurs du système.
Au cours des dernières décennies, la
digitalisation a envahi tous les domaines de l’activité humaine, y compris
l’innovation. Le résultat de la numérisation des outils existants de conception
et de collaboration, et l’introduction d’outils numériques entièrement
nouveaux, est un changement d’innovation bien plus substantiel que ce que les
générations précédentes d’outils permettaient. Elle affecte non seulement la
qualité des résultats et la vitesse de leur production, mais aussi le travail
d’innovation lui-même, en modifiant le contenu du travail, les modes de
collaboration, le pouvoir de décision, les structures organisationnelles et de
gouvernance, les limites de l’entreprise et, finalement, des écosystèmes
entiers. Les outils digitaux sont devenus de plus en plus sophistiqués tout en
étant plus faciles à utiliser et sont intégrés plus tôt dans le processus de
conception. Ils affectent non seulement la production et l’efficacité des
processus, mais ils augmentent également la profondeur et l’ampleur du travail,
ils entraînent un réarrangement de l’ensemble des processus d’innovation, ils
permettent de nouvelles configurations de personnes, d’équipes et
d’entreprises, et ils réécrivent les règles sur la façon dont la gestion des
connaissances agit comme une capacité concurrentielle essentielle (Marion & Fixson, 2020).
7.
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8.
BIOGRAPHIE
Elizabeth Couzineau-Zegwaard. Docteur
en sciences de gestion, est chercheuse en stratégie. La supply
chain et le supply chain management sont ses terrains de recherche avec une
forte orientation vers l’étude et la compréhension des transitions écologiques
et sociétales. Professeur à l’Ecole Centrale de Lyon en charge des questions de
supply chain et d’exellence opérationnelle, elle est enseignant-chercheur
permanent chez PPA Business School et co-directrice
de son laboratoire de recherche, le GReMOG.
Olivier Meier est Professeur des Universités, HDR (Classe
exceptionnelle), directeur de l’Observatoire ASAP « Action Sociétale et Action
Publique » Chaire Innovation Publique Polytechnique - Sciences Po et membre du
conseil d'administration de l'Institut d'Etudes Politiques (IEP) de
Fontainebleau. Il enseigne la stratégie et le management à l'Université Paris
Est, Paris Dauphine et Sciences Po Paris. Directeur de recherche au LIPHA Paris
Est, il est membre du comité scientifique de la Chaire Prévention &
Performance à CentraleSupelec. Olivier Meier est
rédacteur en chef de la Revue « Management et Stratégie » (peer-reviewed
Journal) et membre du jury du Prix Académique de la Recherche en Management –
SYNTEC/FNEGE. Il est chroniqueur à Harvard Business Review
- France, FNEGE Médias et XERFI Canal.