Revue Française de Gestion Industrielle
Vol. 34, N° 3
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
COMPETENCES DES RESPONSABLES LOGISTIQUES :
RESULTATS D’UNE ETUDE LONGITUDINALE
Laurent BIRONNEAU
1
, Bruno LE ROY
2
,
Vincent HOVELAQUE
3
& Bruno DURAND
4
Résumé. - Depuis plusieurs années les responsables logistiques doivent faire
face à de nouvelles contraintes et de nouveaux enjeux qui viennent modifier la
pratique de leur métier et, de ce fait, les compétences qu’ils doivent mobiliser.
Ce papier se propose de mettre à jour et de compléter, dans une perspective
longitudinale, une enquête menée en 2007 par Bironneau et Le Roy (2009)
pour décrire les compétences clés dont doit disposer un responsable
logistique. Il montre que les compétences managériales sont cruciales, tout
comme les compétences permettant la prise de décisions stratégiques.
Mots-Clés : Compétences, Responsable logistique, Enquête longitudinale
1 Introduction
Depuis plusieurs années les responsables logistiques, qu’ils soient directeurs
logistiques ou supply chain manager
5
, doivent faire face à de nouvelles contraintes et de
1
Maître de conférences - HDR, Université de Rennes 1/CREM (UMR 6211), IGR-IAE de Rennes, 11 rue
Jean Macé, CS 70803 - 35708 Rennes Cedex 7 (France), laurent.bironneau@univ-rennes1.fr
2
Maître de conférences, Université de Rennes1/ICI, IUT de Saint Brieuc, 18 Rue Henri Wallon, 22004
Saint-Brieuc (France), bruno.le-roy@univ-rennes1.fr
3
Professeur des Universités, Université de Rennes 1/CREM (UMR 6211), IGR-IAE de Rennes, 11 rue
Jean Macé, CS 70803 - 35708 Rennes Cedex 7 (France), vincent.hovelaque@univ-rennes1.fr
4
Maître de conférences, Université de Nantes/LEMNA, Chemin de la Censive-du-Tertre, 44312 Nantes
Cedex 3 (France), bruno.durand@univ-nantes.fr
5
Nous utiliserons le terme « responsable logistique » comme terme générique dans la suite du texte
pour désigner aussi bien le responsable ou directeur logistique que le Supply Chain Manager. Ces
postes peuvent certes recouvrir des champs parfois différents, comme l’a notamment analysé Livolsi
56 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
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nouveaux enjeux, qui viennent modifier la pratique de leur métier et, de ce fait, les
compétences qu’ils doivent mobiliser (Gammelgaard et Larson, 2001 ; Christopher, 2004 et
2012 ; Mangan et Christopher, 2005 ; Murphy et Poist, 2006 et 2007 ; Bironneau et Le Roy,
2009 ; Hegde et Radovilsky, 2012). Parmi ces changements majeurs, il est notamment
possible d’évoquer une complexité grandissante du pilotage des supply chains. Christopher
(2012) l’explique par trois raisons essentielles : (1) une internationalisation de plus en plus
forte des échanges, (2) une généralisation des pratiques lean, (3) une accélération de la
tendance à l’externalisation de certaines activités qui conduit à une multiplication du nombre
de partenaires à coordonner dans la supply chain. D’autres facteurs peuvent être évoqués
comme, par exemple, le développement des pratiques de commercialisation « multi-canal »
ou le renforcement des contraintes sécuritaires et environnementales. Cette complexité se
combine, en outre, à une augmentation de l’incertitude, en particulier depuis la crise de 2008,
pouvant rendre délicate l’utilisation d’une partie des méthodes de pilotage classiquement
mobilisées dans les organisations, en particulier celles de planification (démarche PIC –
S&OP, logique MRP…) qui impliquent pour fonctionner une bonne maîtrise de la demande
(Christopher et Olweg, 2011).
Cet article a pour objet d’analyser les conséquences de ces mutations sur les besoins en
compétence des responsables logistiques. Plus précisément, il s’attache à mettre à jour une
enquête développée initialement par Bironneau et Le Roy en 2007 (Bironneau et Le Roy,
2009) auprès de 51 responsables logistiques, avec comme objectif de définir les compétences
clés dont doit disposer un responsable logistique. En plus de fournir des données récentes
sur les compétences requises, cet article permettra également d’analyser l’évolution des
résultats entre 2007 et 2014, approche qui peut être riche d’enseignements. Comme le
remarquent, en effet, Murphy et Poist (2006, 2007) dans une étude longitudinale du même
type réalisée sur des responsables logistiques américains entre 1991 et 2006, une telle analyse
comparative peut fournir une perspective historique précieuse en termes de similitudes et les
différences dans les compétences entre le passé et le présent.
Dans cette perspective, notre article se base sur la classification des compétences des
responsables logistiques proposée par Bironneau et Le Roy (2007, 2009). Cette classification
recense 82 compétences clés à travers deux catégories principales, selon qu’il s’agit de
compétences fonctionnelles et techniques ou de compétences humaines (figure 1). Les
premières sont décomposées en 25 compétences techniques en logistique et 27 compétences
générales en gestion des entreprises. Les secondes sont divisées en 17 compétences sociale -
soi avec les autres- et en 13 compétences personnelles - soi avec soi-.
(2007) pour les directeurs et responsables logistiques, ou l’étude de fonctions logistique et Supply
Chain réalisée par l’ASLOG et Mickael Page (2011) entre le directeur Supply Chain et le directeur
logistique, mais dans le cadre de ce travail c’est la position de direction en logistique (senior level
logisticians) qui nous intéresse, à l’image par exemple des travaux de Mangan et Christopher (2005),
de Murphy et Poist (1991, 2007) ou de Bironneau et Le Roy (2007, 2009). Il est d’ailleurs à remarquer
que les référentiels métiers de l’APEC en France, mis à jour en 2012, ne distinguent pas les différents
postes : seul le métier de « Directeur de la Supply Chain » y est présenté, tout en étant également
précisé que les autres intitulés pour ce poste sont directeur logistique, directeur la chaîne logistique ou
Supply Chain Manager. Des travaux récents (par exemple Lorentz et alii, 2013) tendent à montrer que
les différentes acceptions (SCM, logistique) sont utilisées de manière interchangeable dans la
littérature.
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 57
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
57
Figure 1 : Grille d’analyse des compétences des responsables logistiques
Pour permettre l’étude comparative évoquée dans notre problématique, les 82
compétences proposées par Bironneau et Le Roy (2007) sont retenues dans notre enquête,
même si certaines nous semblent peu pertinentes (en tout cas au regard des évolutions
actuelles) ou pourraient être amendées et précisées. Toutefois, les mutations de
l’environnement logistique évoquées précédemment nous amènent à intégrer de nouvelles
compétences à l’enquête. Celles-ci ont été obtenue à partir d’une revue de la littérature
académique récente sur les compétences du responsable logistique (par exemple Hegde et
Radovilsky, 2012 ; Christopher, 2012 ; Lorentz et alii, 2013) et enrichie à partir d’une analyse
de revues professionnelles du domaine et à l’aide d’un comité de pilotage du cluster
Bretagne Supply Chain (BSC) et de membres de cette association. Tout d’abord, 6
compétences sont ajoutées aux compétences techniques en logistique ou compétences
métiers : (1) sourcing/achat à l’international (de biens, d’équipements ou de prestations
logistiques), qui est plus complet que le seul achat/approvisionnement, (2) capacité à
identifier les risques logistiques, (3) capacité à décomposer et maîtriser les coûts sur
l’ensemble de la chaîne logistique, (4) capacité à comprendre et à intégrer les besoins clients,
(5) capacité à intervenir dans une démarche de planification globale (démarche S&OP), (6)
maîtrise des outils du lean et du Six Sigma. Puis, une nouvelle compétence est intégrée aux
compétences fondamentales en gestion des entreprises : la connaissance de l’approche
systémique pour gérer des systèmes complexes. Ensuite, 4 compétences nouvelles sont
proposées concernant les compétences sociales : (1) savoir s’impliquer dans les réseaux
professionnels, (2) savoir s’impliquer dans les réseaux sociaux (linkdln, viadeo…), (3)
capacité à s’intégrer à des équipes pluri-disciplinaires pour générer de la valeur (synergie
entre fonctions et gestion des interfaces), et (4) capacité à gérer dans un environnement
multiculturel. Enfin, 2 compétences sont ajoutées aux compétences intra personnelles : (1) la
capacité à relativiser, à prendre du recul et (2) la capacité à anticiper, à être visionnaire pour
le service logistique et l’organisation dans son ensemble. L’ensemble des 95 compétences est
détaillé en annexe 1.
Dans la suite de cet article, nous retiendrons une structure en trois parties. Nous
décrivons, tout d’abord, la méthodologie de l’enquête terrain de 2007 et celle d’aujourd’hui
et présentons les caractéristiques des répondants. Nous présentons ensuite les résultats de la
recherche actuelle tout en les comparant avec ceux de la recherche de 2007. Enfin, nous
concluons sur les principales implications managériales de cette enquête et dressons
quelques perspectives de recherches complémentaires.
Compétences techniques
Compétences humaines
Catégorie 1 :
En logistique
(spécifiques
métier)
Catégorie 4 :
Intra personnelles
liées aux valeurs et
à la personnalité
(soi avec soi)
58 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
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2 Méthodologie de l’enquête
Les données des deux enquêtes ont été collectées essentiellement par l’intermédiaire de
l’ASLOG (ASsociation française pour la LOGistique et le supply chain management) auprès
d’un fichier trié de ces membres limité aux responsables logistiques (dans l’acception donnée
plus haut).
Pour l’enquête de 2007, nous avons pu envoyer, par le biais de l’ASLOG Bretagne, 127
questionnaires en fichier attaché directement par mail avec un message expliquant l’intérêt
de l’enquête. Les questionnaires nous sont revenus par mail ou plus souvent directement par
voie postale. Après relance et élimination des questionnaires non complets, 51 questionnaires
ont pu être retenus pour l’analyse, ce qui correspond à un taux de réponse de 40,15%. Pour la
nouvelle enquête, 305 mails explicitant la démarche et contenant un lien vers un outil de
réalisation de l’enquête (Limesurvey) ont été envoyés par le biais des fichiers de l’ASLOG,
complétés par ceux de Bretagne Supply Chain, Ouest Logistique et Vendée Logistique. Après
relance et élimination de nombreux questionnaires incomplets, 28 questionnaires ont été
retenus pour l’analyse, ce qui correspond à un taux de réponse de 9,18%. La différence entre
le taux de réponse des deux enquêtes peut apparaître comme très significatives -9,18% vs
40,15%-, mais n’est pas rare dans les études longitudinales en logistique. Par exemple,
Murphy et Poist (2007) dans une enquête très similaire présentent un taux de réponse de
59,6% pour leur enquête de 1991 et de 26,2% pour celle de 2007. Murphy et Poist (2007)
évoquent eux même des différences notables dans les enquêtes longitudinales menées sur
d’autres thèmes en logistique par Guinipero et al. (2005) et Crum et al. (1998). Il est également
probable que le taux de réponse ait été influencé par les modalités pratiques de collecte des
données : dans l’enquête de 2007 de nombreux questionnaires avaient été traités en version
papier (facilitant donc une réponse en plusieurs fois du répondant) alors que l’enquête de
2014 impliquait une réponse à une enquête en ligne nécessitant un traitement en une seule
fois. Compte tenu d’un temps de réponse estimé à plus de 20 minutes -ce qui est
relativement long pour des personnes par nature très occupées-, il y a probablement là un
élément de réponse et, aussi, une explication au nombre important de questionnaires non
complets.
Une étude du profil des répondants de 2014 montre que ces derniers ont des
caractéristiques très proches de ceux de 2007
en termes de profil de poste et d’âge. Notre
échantillon se partage par contre moins bien entre grandes entreprises et PME. Globalement,
en effet, les répondants viennent majoritairement de structures dont le chiffre d’affaires est
supérieur à 50 millions d’euros de CA (67,8% vs 47,77%) et qui emploient plus de 200 salariés
(64% vs 55%). Cela se traduit aussi dans la taille des services logistiques qui est globalement
importante avec 78 % des répondants dont les services logistiques comportent au moins 10
personnes (vs 65,21% en 2007) et même 46% plus de 50 personnes (vs 36,95%).
3 Résultats
Dans les deux enquêtes, pour chacune des compétences prises individuellement, le
répondant devait se prononcer sur une échelle de réponse de 1 à 5 (de 1 : « pas important ou
inutile » à 5 : « très important ou indispensable »
6
) sur le degré d’importance de celle-ci
6
L’échelle d’importance complète est la suivante : « 1 : pas important ou inutile », « 2 : peu
important », « 3 : assez important », « 4 : important », « 5 : très important ou indispensable ».
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 59
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
59
aujourd’hui -« Quel est pour vous le degré d’importance de la compétence suivante aujourd’hui ? La
même approche était retenue pour évaluer le degré d’importance de chaque compétence
dans le futur : « Quel sera pour vous le degré d’importance de la compétence suivante dans le futur
(5 ans) ? ». Nous offrions également la possibilité de ne pas noter une compétence, si celle-ci
apparaissait au répondant hors sujet ou hors propos. En 2007, cette échelle de réponse avait
été retenue pour deux raisons. Premièrement, elle nous permettait un positionnement plus
facile de nos résultats par rapport à ceux des études américaines du même type, par exemple
celles de Mangan et alii (2001) ou de Murphy et Poist (1991, 2006). Ces chercheurs retiennent,
en effet, des classifications en cinq items (numérotées soit de 0 à 4, soit de 1 à 5, comme dans
notre étude) et non pas en sept items, démarche qui aurait sans doute autorisé un degré
d’analyse plus fin, mais nous éloignait des échelles américaines. Deuxièmement,
l’introduction d’un item « hors sujet ou hors de propos » nous permettait de contourner un
biais constaté dans la phase de pré-test du questionnaire : parfois le répondant n’évaluait pas
les compétences qu’il jugeait importantes pour le métier de responsable logistique pris au
sens large, mais les compétences dont lui avait besoin par rapport au poste occupé
actuellement.
Une analyse globale des résultats (se reporter au Tableau 1), à l’aide de calculs
statistiques simples (moyenne), montre que le classement des quatre catégories de
compétences n’a pas évolué entre les deux enquêtes, aussi bien pour le présent que pour le
futur. Les compétences humaines intra personnelles et inter personnelles restent en moyenne
ainsi plus fortement valorisées que les compétences en logistique et surtout en gestion. Le
responsable logistique apparaît donc clairement comme étant avant tout un manager avant
même d’être un logisticien (manager 1, logisticien 2), ce qui confirme non seulement le
résultat de notre étude de 2007, mais aussi les analyses des études antérieures du même type
(Murphy et Poist, 1991, 1994, 2006, 2007 ; Stank et alii, 1998 ; Mangan et alii, 2001, Razzaque et
Bin Sirat, 2001 ; Myers et alii, 2004 ; Mangan et Christopher, 2005).
Tableau 1 : Synthèse des moyennes par catégorie (sur 5 points)
Cette analyse est confirmée par le tableau ci-après (se reporter au Tableau 2). L’étude
de 2007 montrait, en effet, que sur les 20 compétences les mieux notées (sur 82 compétences)
pour le présent 18 étaient des compétences humaines intra ou inter personnelles, et 17 sur 20
l’étaient pour le futur ; l’étude de 2014 (sur 95 compétences) confirme pour partie ces
résultats en classant 15 compétences humaines parmi les 20 premières pour le présent et 10
compétences sur 20 pour le futur. Si ce dernier résultat semble moins significatif, il est
Moyenne par catégorie et positionnement de
la catégorie par rapport aux autres
Enquête 2007
Enquête 2014
Présent
Futur
Présent
Futur
Catégorie 1
Compétences techniques en
Logistique
3,55
(3
e
)
4
(3
e
)
3,3
(3
e
)
4,01
(3
e
)
Catégorie 2
Compétences techniques en gestion
3,29
(4
e
)
3,63
(4
e
)
2,79
(4
e
)
3,48
(4
e
)
Catégorie 3
Compétences humaines inter personnelles
4,19
(2
e
)
4,39
(2
e
)
3,49
(2
e
)
4,23
(2
e
)
Catégorie 4
Compétences humaines intra personnelles
4,28
(1
er
)
4,41
(1
er
)
3,76
(1
er
)
4,3
(1
er
)
60 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
toutefois à noter que sur ces 10 compétences humaines, 7 d’entre elles apparaissent parmi les
10 principales par les répondants, ce qui caractérise bien leur importance. Comme nous
l’avions noté en 2007, ce constat semble fondamental si l’on considère que les formations des
logisticiens sont souvent très fortement orientées vers la technique plus que vers le
management. Il y a là sans doute une réflexion à mener pour adapter les contenus
pédagogiques, aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, pour répondre à ce
besoin de la profession.
Un autre point nous semble à souligner : les deux enquêtes montrent que les
répondants valorisent plus fortement les compétences dans le futur que dans le présent et
cela pour chaque catégorie de compétence (se reporter au Tableau 1). Ce constat est
particulièrement significatif dans l’enquête de 2014 avec une augmentation moyenne
d’environ 0,7 point par catégorie de compétence, ce qui est très important pour une notation
sur 5 point. Les responsables logistiques envisagent donc certainement une complexité
croissante dans le pilotage des supply chain qui devra être appréhendée par une compétence
plus grande des responsables logistiques.
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 61
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
61
Tableau 2 : Les 20 compétences principales selon les enquêtes
L’analyse du Tableau 2, complétée par celle des tableaux de classement des
compétences par catégories (tableaux numérotés de 3 à 6 positionnés en annexe), permet de
dresser un portrait plus précis du futur responsable logistique. Celui-ci apparaît clairement
62 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
désormais comme un stratège plus que comme un opérationnel. Parmi les compétences qui
entrent dans le top 20 dans le futur ou qui prennent de l’importance, on peut effectivement
souligner, pour le responsable logistique la nécessité d’avoir une vision stratégique
(« stratégie – vision stratégique, vision de l’entreprise sur le moyen/long terme » – compétence
classée première en gestion et qui passe de la 43
ème
à la 11
ème
place au global en 2014). Il lui
faut aussi la « capacité à anticiper, à être visionnaire pour le service logistique et l’organisation dans
son ensemble » (de la 33
ème
à la 17
ème
place) et une compétence dans la « définition des stratégies
logistiques » (de la 30
ème
à la 15
ème
place). Cette approche nécessite une vision qui est plus
orientée sur un pilotage global de la Supply Chain (et non pas sur sa seule structure) - la
compétence en « Supply Chain Management » confirme son positionnement dans le top 10 des
compétences -, avec comme prérequis la « capacité à intégrer le besoin client dans la
supply chain» qui apparaît désormais comme la compétence la plus importante pour le
responsable logistique (de la 9
ème
à la 1
ere
place en 2014). De la même manière, la compétence
sur les « démarches de collaboration clients/fournisseurs » progresse de 2007 à 2014, mais aussi en
2014 entre le présent et le futur (de la 23
ème
à la 7
ème
position dans les compétences
techniques en logistique avec +1,21 point). Le développement de l’importance de ces
compétences semble se faire au détriment des compétences de base en logistique, comme « la
gestion des stocks » ou « la gestion de production », ou « la gestion d’entrepôt » qui, si elles
demeurent correctement valorisées, n’apparaissent plus comme les compétences principales.
La compétence en gestion de production passe ainsi de la compétence classée n°1 en
logistique en 2007 à la 18
ème
dans le futur pour l’enquête 2014 ; la compétence en gestion des
stocks de 3
ème
pour l’ensemble des compétences dans la présent en 2014 à 25
ème
dans le futur.
Cette caractéristique nous semble à mettre en résonnance avec la progression de
l’externalisation des activités logistiques (Christopher, 2012) : il est probable que le
responsable logistique, qui pilote désormais de nombreux processus délégués, a moins
besoin de compétences opérationnelles que de compétences en stratégie et sur la chaîne de
valeur étendue au sens de Porter (1986). De la même manière, cela nous semble pouvoir
expliquer la moins bonne valorisation des compétences techniques en gestion entre 2007 et
2014, par exemple une compétence sur le recrutement : l’orientation plus stratégique donnée
au métier de responsable logistique implique probablement de déléguer plus fortement
certaines missions auprès d’autres services spécialisés de l’entreprise. Plus globalement, ce
constat nous semble également cohérent avec l’évolution de la fonction logistique vers le
supply chain management, qui implique des problématiques nouvelles tout au long de la
chaîne. Deux aspects peuvent notamment être évoqués. Premièrement, comme le souligne
Dornier (2006), il apparaît nécessaire de faire co-exister, avec la dimension opérationnelle
« historique », une dimension plus stratégique afin de concevoir et de piloter le système, et
de s’adapter aux changements permanents dictés par la vision globale Deuxièmement, il faut
souligner le besoin de déployer un management transversal, tant en interne qu’avec les
entreprises extérieures de la supply chain (Christopher, 2005), la maîtrise de la chaîne se
heurtant souvent aux structures hiérarchiques, aux origines culturelles et à la
méconnaissance des métiers. Ce dernier point explique certainement le poids plus important
pris par exemple par la « capacité à s’intégrer à des équipes pluridisciplinaires pour générer de la
valeur (synergie entre fonction, gestion des interfaces) » qui est valorisée d’un point
supplémentaire dans la notation moyenne dans l’enquête de 2014 entre le présent et le futur.
L’analyse montre par ailleurs l’importance croissante donnée en 2014 aux compétences
sur « les tableaux de bord logistique » (qui entre dans les compétences clés), sur la « capacité à
décomposer et maîtriser les coûts sur l’ensemble de la chaîne logistique » et plus globalement au
« pilotage des coûts tout au long de la supply chain ». Pour être plus stratège et visionnaire, il
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 63
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
63
semble cohérent que le responsable logistique dispose de compétences sur les outils facilitant
la prise de décision.
Ce besoin d’un responsable logistique plus stratège et peut être un peu moins impliqué
dans les aspects très opérationnels, nous semble également expliquer l’importance prise par
certaines compétences humaines inter personnelles (tableau 5) comme « la capacité à
s’entourer » (qui rentre dans les compétences clés), ou la « capacité à motiver ses collaborateurs »
(donner du feed back…). Cela confirme aussi l’importance donnée à la « capacité à travailler en
équipe » (compétence toujours classée n°1 dans les compétences humaines inter personnelles)
et la « capacité à savoir faire faire (aptitude à déléguer) ». Le responsable logistique doit pouvoir
déléguer et s’appuyer sur des équipes s’il veut se consacrer aux fonctions primordiales dans
un environnement complexe, de plus en plus perturbé et stressant, nécessitant une
implication forte.
4 Conclusion
Cette étude longitudinale nous a permis de confirmer que le responsable logistique
apparaît avant tout comme étant un manager avant même d’être un logisticien (manager 1,
logisticien 2). Si les compétences techniques, notamment en logistique, restent correctement
valorisées, elles le sont moins globalement que les compétences humaines. Les compétences
clés pour un responsable logistique sont ainsi notamment la capacité à travailler en équipe et
à déléguer ou encore à motiver et à former les collaborateurs. L’étude montre, toutefois, que
certaines compétences techniques prennent de l’importance. Il s’agit en particulier de toutes
celles qui permettent de donner une orientation plus stratégique au métier au détriment des
compétences sur les techniques de base (gestion de la production, gestion des stocks, gestion
d’entrepôt…). Le responsable logistique apparaît plus comme un stratège que comme un
opérationnel. Ce point semble cohérent avec l’évolution de la fonction logistique vers le
supply chain management, qui implique des problématiques plus stratégiques, tout au long de
la chaîne logistique : choix des partenaires sur des chaînes de plus en plus mondialisés, choix
du mix logistique (faire ou faire faire)…
Ce dernier constat nous amène à envisager de nouvelles perspectives de recherche.
Dans notre enquête, pour rester cohérent avec l’étude de 2007, nous n’avons pas voulu
distinguer la fonction de directeur logistique de celle de supply chain manager, comme le fait
par exemple Livolsi (2011) qui traite plus spécifiquement du profil de supply chain manager.
Cependant, nous ne pouvons nier que ces deux fonctions de référence ne recouvrent pas ou
plus tout à fait les mêmes champs, en particulier, dans les grandes entreprises qu’elles soient
industrielles ou commerciales, B2B ou B2C. Comment expliquer sinon que, dans un même
groupe international (ou même national), l’on puisse à la fois rencontrer à la fois un supply
chain manager et des directeurs logistiques, sur des postes à la fois différents et très
complémentaires ?
Aussi, dans la perspective de nouvelles recherches, il nous paraît désormais utile de
davantage distinguer ces deux fonctions et de préciser, surtout, les besoins en compétences
propres à chacune d’elles. Cette approche académique complémentaire pourrait, d’ailleurs,
apporter un éclairage original aux travaux conduits actuellement par la profession dans le
cadre de l’ASLOG. Elle devrait sans doute permettre de pointer, de nouveau, du doigt les
compétences techniques et humaines traditionnelles, mais également des compétences plus
stratégiques (risk management, anticipation et pilotage global [versus local], achats
internationaux…) à l’origine de l’entrée, somme toute très récente, de responsables de la
64 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
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supply chain dans les comités de direction des organisations. Cet approfondissement devrait,
au final, probablement déboucher sur une actualisation de la classification proposée.
Bibliographie
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Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 65
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
65
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Annexes : Tableaux de classement des compétences (classements réalisés à
partir de l’enquête de 2007)
Tableau 3 : Compétences techniques en gestion des entreprises
Tableau 4 : Compétences techniques en logistique
Tableau 5 : Compétences humaines inter-personnelles
Tableau 6 : Compétences humaines intra-personnelles
66 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
Tableau 3 : Compétences techniques en gestion des entreprises
Compétences techniques en gestion
Enquête 2007
Enquête 2014
Présent
Futur
Présent
Futur
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Informatique de gestion (bases de données, Word,
Excel…)
1
3,91
4
4,15
1
3,89
4
4,03
Contrôle de gestion (budgets, tableaux de bord…)
2
3,85
2
4,26
3
3,39
5
3,94
Anglais
3
3,82
1
4,31
4
3,39
2
4,39
Comptabilité de gestion (calcul des coûts)
4
3,76
5
4,11
6
3,28
8
3,78
Stratégie (vision stratégique, vision de l’entreprise
sur le moyen/long terme)
4 ex
3,76
3
4,20
2
3,43
1
4,43
Techniques de recrutement (savoir mener un
entretien de recrutement…)
6
3,59
11
3,76
7
3,14
17
3,46
Gestion des compétences et des carrières
7
3,50
7
3,89
16
2,71
11
3,71
Gestion des problèmes de sécurité (comportement
au travail, accident de travail, lien avec le CHSCT)
7 ex
3,50
8
3,83
15
2,75
14
3,61
Investissement (détermination de la rentabilité
économique et prévision financière)
9
3,39
9
3,80
8
3,03
9
3,75
Analyse des données
9 ex
3,39
13
3,70
5
3,36
6
3,89
Commerce électronique
11
3,36
6
3,93
23
2,35
12
3,64
Environnement de la production : étude, méthode et
process (nomenclature, gamme…)
12
3,32
19 ex
3,45
20
2,57
20
3,18
Comportement et attentes du consommateur (délai,
fréquence…)
13
3,30
13 ex
3,70
17
2,64
12 ex
3,64
Connaissance du marché économique régional,
national et/ou international
14
3,29
15
3,65
14
2,78
15
3,53
Droit du travail (contrat, procédure de mise à pied,
droit et devoir par rapport au personnel…)
15
3,28
15 ex
3,65
13
2,86
18
3,35
Techniques quantitatives : statistiques
16
3,24
18
3,46
20 ex
2,57
19
3,25
Méthodes de gestion de crise
16 ex
3,24
12
3,74
10
2,89
9 ex
3,75
Comptabilité générale (bilan, compte de résultat)
18
3,23
19
3,45
17 ex
2,64
24
3
Veille stratégique et concurrentielle
19
3,22
9 ex
3,80
10 ex
2,89
6 ex
3,89
Innovation (développement produit/process/
organisation)
20
3,20
17
3,62
9
3
3
4,07
Recherche opérationnelle
21
2,98
23
3,24
26
2,11
27
2,42
Etudes de marchés (positionnement des produits,
des services par rapport à la concurrence)
22
2,95
21
3,40
20 ex
2,57
22
3,10
Connaissances juridiques (contrat, assurance)
23
2,87
22
3,26
10 ex
2,89
15 ex
3,53
Financement (sélection des modes de financement
internes et externes plan de financement), par
exemple le leasing
24
2,77
26
2,95
27
2,07
26
2,68
Connaissance des instances décisionnaires
(institutions publiques, acteurs) aux niveaux
international, national, régional
25
2,72
24
3,02
17 ex
2,64
20 ex
3,18
Autres langues étrangères que l’anglais
26
2,62
25
3,00
24
2,21
23
3,07
Connaissance de l’histoire du management en milieu
industriel (courants de pensée)
27
2,44
27
2,55
28
2
28
2,18
Connaissance de l’approche systémique pour gérer
des systèmes complexes
25
2,18
24 ex
3
MOYENNE GLOBALE
3,29
3,63
2,79
3,48
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 67
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
67
Tableau 4 : Compétences techniques en logistique
68 L. BIRONNEAU, B. LE ROY, V. HOVELAQUE & B. DURAND
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
Tableau 5 : Compétences humaines inter-personnelles
Compétences humaines inter personnelles
Enquête 2007
Enquête 2014
Présent
Futur
Présent
Futur
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Capacité à travailler en équipe
1
4,50
1
4,63
1
4,17
1
4,60
Aptitude à convaincre (vendre ses projets en interne
et en externe)
2
4,39
3
4,59
6
3,75
3
4,5
Capacité à motiver ses collaborateurs (entraîner,
donner du feed-back, reconnaître la performance…)
3
4,33
4
4,52
2
3,78
1 ex
4,6
Savoir faire-faire (aptitude à déléguer et à organiser
le travail de son équipe),
4
4,30
2
4,61
2 ex
3,78
4
4,46
Travailler avec les autres décideurs internes des
autres fonctions
5
4,28
4 ex
4,52
16
3,42
7
4,32
Gérer le temps et les priorités de son équipe
6
4,26
6
4,46
8
3,68
9
4,28
Préparer et animer des réunions efficaces
7
4,24
7
4,41
2 ex
3,78
7 ex
4,32
Résoudre les problèmes, les litiges, les conflits
7 ex
4,24
10
4,35
8
3,68
9
4,28
Capacités d’écoute et d’empathie (savoir créer des
relations positives avec les autres, capacité à
comprendre les autres)
9
4,22
9
4,37
14
3,43
11
4,25
Capacité à former ses collaborateurs, à les faire
progresser
9 ex
4,22
7 ex
4,41
2 ex
3,78
5
4,42
Capacité à s’entourer (team building)
11
4,13
10 ex
4,35
12 ex
3,53
6
4,36
Aptitude à communiquer efficacement à l’oral.
Prendre la parole en public.
12
4,09
10 ex
4,35
11
3,60
17
4,18
Capacité de négociateur en externe (avec clients /
frs)
12 ex
4,09
10 ex
4,35
12 ex
3,53
14
4,21
Capacités de négociateur en interne (avec ses
collaborateurs, les autres services, et la direction)
14
4,04
15
4,24
10
3,61
11 ex
4,25
Savoir adapter son style de management aux
différentes personnes et situations
14 ex
4,04
14
4,26
17
3,32
19
3,96
Communiquer efficacement à l’écrit
16
4,00
17
4,07
6 ex
3,75
14 ex
4,21
Compréhension des modes de fonctionnement de
l’entreprise (sens politique)
17
3,91
16
4,15
14 ex
3,43
14 ex
4,21
Savoir s’impliquer dans les réseaux professionnels
19
3,07
20
3,93
Savoir s’impliquer dans les réseaux sociaux (linkdln,
viadeo…)
21
2,05
21
3,32
Capacité à s’intégrer à des équipes pluri-
disciplinaires pour générer de la valeur (synergie
entre fonctions et gestion des interfaces)
18
3,25
11 ex
4,25
Capacité à gérer dans un environnement
multiculturel
20
3
18
4
MOYENNE GLOBALE
4,19
4,39
3,49
4,23
Compétences des Responsables Logistiques : Résultats d’une Etude Longitudinale 69
© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 34, N° 3
69
Tableau 6 : Compétences humaines intra-personnelles
Compétences humaines intra personnelles
Enquête 2007
Enquête 2014
Présent
Futur
Présent
Futur
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Rang
Note
Savoir prendre des décisions et les assumer
1
4,54
1
4,61
4
3,86
7
4,32
Respect des autres
2
4,41
7
4,46
6
3,78
12
4,18
Rapidité et adaptabilité au changement, réactivité,
flexibilité
3
4,37
1 ex
4,61
9
3,71
1
4,60
Intégrité, éthique
3 ex
4,37
10
4,35
8
3,75
14
4,07
Contrôle du stress (capacité à être performant sous la
pression, à prendre du recul)
5
4 ,35
5
4,50
2
3,96
3
4,46
Implication, disponibilité
5 ex
4,35
8
4,41
3
3,93
9
4,25
Capacité d’analyse et de synthèse
7
4,33
4
4,52
1
4
2
4,57
Prise d’initiative, créativité, curiosité, à la recherche
du changement
8
4,30
3
4,57
15
3,5
5
4,36
Enthousiasme, état d’esprit positif
8 ex
4,30
9
4,37
12
3,67
10
4,21
Confiance en soi
10
4,20
11
4,30
5
3,82
7 ex
4,32
Volonté et capacité à progresser (réactualisation
continue des savoirs)
11
4 ,17
6
4 ,46
9 ex
3,71
4
4,43
Connaissance de soi (de ses valeurs, de ses humeurs,
de ses forces et faiblesses…)
12
4 ,11
12
4,17
13
3,60
14 ex
4,07
Contrôle de soi (de ses humeurs)
13
3,85
13
4,07
6 ex
3,78
10 ex
4,21
Capacité à relativiser, à prendre du recul
9 ex
3,71
12 ex
4,18
Capacité à anticiper, à être visionnaire pour le
service logistique et l’organisation dans son
ensemble
13 ex
3,60
5 ex
4,36
MOYENNE GLOBALE
4,28
4,41
3,76
4,30