Historique : reçu le 07/07/2021, accepté le 28/10/2021, en ligne le 02/11/2021

 

Figure 1 : Parcours standard des déchets médicaux hospitaliers

 

Pour décrypter les causes de survenue d’accidents liés à la manipulation des déchets médicaux hospitaliers, le recours à la méthode des 5M apparaît tout particulièrement pertinent. Cette méthode, qui s’appuie sur le fameux diagramme en arêtes d’Ishikawa (voir la Figure 2 pour un exemple d’application à la blessure d’un agent), permet de poser le diagnostic des causes d’un dysfonctionnement industriel et/ou logistique (Baglin et al., 2013). Les 5M dont il est question recouvrent la main-d’œuvre, la matière, les méthodes, les machines et le milieu. A ces cinq entités, il est courant d’adjoindre le management et les moyens financiers. L’efficacité du diagramme d’Ishikawa tient à deux éléments : d’une part, il aide à décomposer un problème complexe en différents éléments pertinents ; d’autre part, il évite d’oublier certaines causes importantes (Baglin et al., 2013). Son utilisation pour réduire le taux d’accidentologie dans le circuit logistique d’évacuation des déchets hospitaliers est donc avéré, et au demeurant confirmé dans des travaux antérieurs (Das et al., 2001 ; Regazzetti, 2016 ; Nabiyouni et Franchetti, 2019). En cas d’accident, des actions curatives doivent être mises en œuvre, avant de signaler l’accident à l’équipe dirigeante, et enfin d’en rechercher les causes.

 

Figure 2 : Diagramme d’Ishikawa applicable à la blessure d’un agent

 

Le professionnalisme des logisticiens se place au cœur de la maîtrise des accidents en rétro-logistique hospitalière. Rien d’original à cela dans la mesure où les logisticiens sont beaucoup plus préoccupés aujourd’hui qu’hier par des problèmes de congestion, de disposition des déchets et de conservation des ressources naturelles. Les approches green supply chain, dont le recyclage est l’une des composantes significatives (Dupont et Lauras, 2007), sont désormais essentielles dans le management des organisations marchandes et non marchandes du fait de nouveaux besoins en durabilité, confortés par les exigences de la norme ISO 14000 à l’origine de nombreuses pressions internes et externes. Ladite norme recommande effectivement la mise en place d’un programme de gestion efficace des réseaux logistiques en vue de sensibiliser l’ensemble des partenaires à la prise en compte des risques sanitaires et à la préservation de l’environnement. Encore faut-il que se manifeste un réel engagement de la direction générale dans une amélioration continue de la collecte, du tri, du conditionnement, de l’entreposage et du stockage, du transport et de la valorisation des déchets, des activités périphériques pas nécessairement identifiées a priori comme une source d’avantage concurrentiel.

3.   ENGAGEMENT DE LA DIRECTION GENERALE

Ainsi que l’indique le dictionnaire Larousse, l’engagement peut être défini comme un acte par lequel un individu est déterminé à accomplir quelque chose ou à tenir une promesse. La notion de promesse renvoie à une parole donnée pouvant s’inscrire dans une logique de « contrat moral », ou même de « contrat psychologique » au sens de Rousseau (1995), si l’on se réfère à la croyance de l’individu vis-à-vis de cette parole. Le champ de la psychologie sociale s’est rapidement approprié le concept d’engagement pour nous en livrer une vision complémentaire (Rusbult et al., 2006). Afin d’obtenir d’un individu qu’il fasse effectivement ce qu’il doit être amené à faire dans le cadre d’une « soumission librement consentie » (Joule et Beauvois, 2017), il est possible de mobiliser des armes multiples comme la persuasion, l’autorité, ou encore la contrainte pure et simple. Toutefois, ces méthodes, si elles fonctionnent à un instant t et de manière ponctuelle, ont de fortes chances de n’avoir aucune conséquence sur un comportement ou une attitude à long terme.

Il est courant de considérer Lewin (1947) comme l’un des précurseurs de la théorie de l’engagement. Ce dernier met en lumière un phénomène propre à l’homme qu’il dénomme « effet de gel ». L’hypothèse sous-jacente consiste à dire qu’existe un lien plus ou moins fort entre un comportement et une décision prise au préalable : en bref, un comportement est toujours le résultat d’une décision. Lewin (1947) illustre l’effet de gel à partir d’une expérimentation sur les habitudes alimentaires des ménagères aux Etats-Unis, dans les années 1940. Un premier groupe de ménagères assiste à une conférence sur l’art de consommer des abats (viande de grande qualité nutritive, mais peu appétissante) ; or, seulement 3 % des ménagères sont convaincues par l’argumentaire technique déployé pour l’occasion. Un second groupe de ménagères participe au même type de conférence, mais avec le remplacement d’un conférencier savant par un animateur affable et dynamique, et la demande explicite est faite aux ménagères d’exprimer publiquement leur point de vue et leur décision finale de cuisiner (ou pas) des abats. Lewin (1947) note alors que 32 % des ménagères acceptent de cuisiner ces aliments suite à leur décision préalable, exprimée publiquement, de s’engager dans une action.

Dans la même veine, Kiesler et Sakumura (1966) définissent l’engagement comme le lien qui unit l’individu à ses actes et à l’évidence, au travers d’une telle approche, l’accent est mis explicitement sur la relation entre individu et comportement, et non la relation entre individu et croyances, idées ou convictions. Cinq ans plus tard, Kiesler (1971) avance une hypothèse complémentaire consistant à affirmer que le sujet ne se sent jamais engagé par ses seules idées ou sentiments. Il s’agit plutôt de ses actes, dont la caractéristique est de consolider ou de remettre en cause ses croyances, opinions et attitudes. En bref, lors de la réalisation d’un acte, il faut explicitement tenir compte du contexte et des enjeux en présence. Kiesler (1971) affine la définition du concept d’engagement en indiquant que le lien entre individu et comportement ne devient effectif que lorsque ledit individu pense avoir été responsable de la réalisation de son acte jugé engageant (Chabrol et Radu, 2008), qui se présente comme tel lorsque certaines conditions sont réunies : réalisé de façon libre et autonome, univoque, irrévocable et répétitif.

Les techniques permettant de mettre en œuvre l’engagement ont donné lieu à une abondante littérature dès les années 1960, dont on retrouve une excellente synthèse dans Joule et Beauvois (2017). La première technique, dénommée « pied dans la porte », et expérimentée par Freedman et Fraser (1966), s’appuie sur le fait qu’il suffit qu’un individu accepte d’exécuter un acte peu coûteux (dit « acte préparatoire ») pour faciliter l’exécution ultérieure d’un acte plus coûteux (en temps, en énergie, par exemple), et donc plus difficile à obtenir. Freedman et Fraser (1966) ont ainsi expérimenté auprès de ménagères américaines un acte préparatoire les conduisant à répondre à un ensemble de questions, simplement par téléphone, sur leurs habitudes de vie. Les mêmes enquêteurs les sollicitaient une semaine plus tard, mais avec une armada de chercheurs fouillant avec sans-gêne tiroirs et placards, y compris où étaient placés des sous-vêtements. Les ménagères s’étant exécutées dans l’acte préparatoire (réponse au téléphone une semaine plus tôt) furent deux fois plus nombreuses que les autres ménagères à accepter la requête très intrusive des chercheurs. Comme le notent Chabrol et Radu (2008), ces dernières ont finalement accepté la démarche ô combien sans-gêne de voir même leurs sous-vêtements manipulés pour préserver un état d’équité interne fondé sur la congruence perçue entre leurs actions et une image positive de soi.

La deuxième technique et la troisième technique les plus couramment abordées présentent de fortes similarités, au point qu’il est parfois difficile de les distinguer. La deuxième technique est nommée « amorçage ». Elle consiste à utiliser des méthodes s’appuyant sur le mensonge (explicite ou par omission) et la dissimulation de la vérité, proches des fondements de l’opportunisme tel que formalisé par Williamson (1993). Il s’agit ici de conduire un individu à prendre une décision en lui laissant croire qu’elle sera plus avantageuse pour lui, tout en lui laissant la possibilité de refuser, autrement dit tout en maintenant ouverte une « porte de sortie » selon une logique de soumission librement consentie. La troisième technique est dénommée « leurre », variante de l’amorçage mise en évidence par Joule et al. (1989). Elle consiste à conduire un individu à prendre une décision, puis à lui stipuler que les avantages qu’il peut en tirer n’existent finalement pas. Une proposition alternative lui est alors faite, qui ne présente pas les mêmes avantages que l’option originelle, mais dont l’individu se satisfera. Il s’agit d’une stratégie classique en marketing lorsqu’un vendeur, confronté à une rupture sur une référence de produits, prend le soin d’en présenter longuement les défauts avant de suggérer au client l’achat d’une autre référence de produits disponible à la vente.

L’engagement sous-tend finalement une injonction à agir (Staw, 1981 ; Charpentier et al., 2004 ; Joule et Beauvois, 2017), et participe à la recherche d’une performance en tant que finalité organisationnelle. Ainsi, l’engagement des salariés dans une activité donnée conditionne sa bonne réalisation et, in fine, impacte positivement la performance de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Pour Saint-Michel et Wielhorski (2011), l’engagement est ainsi un output significatif, un but vers lequel les équipes dirigeantes doivent tendre, notamment afin de fidéliser une main-d’œuvre impliquée et motivée. Quand on se réfère spécifiquement à l’organisation (marchande ou non-marchande), son succès est souvent attribué à la direction générale dans la mesure où elle définit la politique, la stratégie et les objectifs à atteindre selon un horizon temporel défini. Plus la direction générale est « engagée », plus elle pourra faire face aisément aux difficultés en conduisant des actions appropriées en vue de corriger d’éventuelles trajectoires déviantes et assurer la réussite des programmes engagés (Rodgers et al., 1993). La réduction des accidents liés à la manipulation des déchets médicaux hospitaliers en fait naturellement partie.

Tout dirigeant d’établissement de soins aux malades est conscient que son établissement a pour vocation de réduire les souffrances et de sauver des vies. Il serait donc incohérent qu’il devienne une source de multiples contaminations de ses salariés et/ou un lieu de souffrance physique ou psychique additionnelle induite par des blessures ou des brûlures. L’engagement de la direction générale d’un hôpital doit ainsi se traduire par des actions continues de sensibilisation et d’information, par des encouragements (sous forme de primes, par exemple), par le respect des contraintes sécuritaires et, enfin, par des sanctions en cas de comportements déviants remettant en question la sécurité des agents. La négligence peut en effet donner lieu à des sanctions qui, par ailleurs, doivent être graduelles, notamment dans le cadre du non-respect du port des EPI ou du non-respect du processus d’évacuation des déchets dangereux recommandé par la réglementation locale et/ou internationale en vigueur. Cinq facteurs ressortent plus ou moins explicitement de la méta-analyse de Gile et al. (2018) et permettent alors d’évaluer le degré d’engagement d’un salarié en contexte hospitalier : l’irrévocabilité ou non de l’acte ; l’impact de l’engagement sur l’individu ; la perception de la liberté de choix ; la visibilité de l’acte, privé ou public ; la répétitivité de l’acte. Sur la base des développements antérieurs, nous formulons donc la proposition suivante : le niveau d’engagement de la direction générale de la structure sanitaire à la prévention des accidents liés à la chaîne d’évacuation des déchets médicaux influence la diminution des accidents.

4.   INFLUENCE DU CLIMAT DE TRAVAIL

Selon Roy et Savoie (2007), la notion de climat de travail renvoie à l’atmosphère perçue des relations sociales par les salariés quant à leur environnement de travail au sens large. Plus exactement, le climat de travail renvoie à un vécu émotionnel et affectif par les salariés, reposant majoritairement sur une logique perceptuelle qui est fonction de l’interaction entre caractéristiques des individus et caractéristiques de l’organisation. Ainsi, le comportement individuel (C) sera fonction de la personnalité d’un individu (P) en interaction avec son environnement (E), soit : C = f (P x E). Au cœur de la dynamique de toute organisation, on peut donc dire que le climat de travail traduit la manière dont les employés se sentent sur leur lieu de travail, et impacte l’efficacité individuelle et collective. A cet égard, nombre de recherches en théorie des organisations soulignent l’importance du climat de travail comme facteur déterminant de santé psychologique pour son personnel : lorsqu’il est agréable, convivial et détendu, les employés et les top managers sont plus performants et plus créatifs (Gelade et Ivery, 2003 ; Crespell et Hansen, 2008 ; Zhu et al., 2018).

Au sein d’une même unité de travail, le climat est souvent perçu de façon relativement homogène chez la majorité de ses salariés, ce qui n’empêche pas des variations de perception en fonction du type de secteur ou du niveau hiérarchique occupé par le salarié (Roy et Savoie, 2007). Les perceptions liées au climat de travail concernent les éléments que les salariés valorisent dans leur situation personnelle, à savoir : l’intérêt du travail lui-même, les conditions de travail, notamment en matière de pénibilité, les échanges avec les collègues, les supérieurs et la direction générale, les communications internes, le style de leadership retenu et les pratiques de gestion, l’autonomie et le degré de confiance accordés aux salariés, la rémunération et la progression de carrière, l’équité et la justice dans l’organisation, les valeurs de l’organisation et les stratégies conduites, la cohérence entre le discours et l’action de la direction générale, et la préoccupation en matière d’efficacité et d’avenir de l’organisation (Charest et Charuet, 2003).

La littérature académique fait par ailleurs état de connexions possibles entre climat de travail et comportements violents (Rogers et Kelloway, 1997 ; Spector et al., 2007 ; Aytac et Dursun, 2012 ; Piquero et al., 2013). Les comportements violents, en particulier en milieu hospitalier, sont souvent entretenus par un mauvais climat de travail, générateurs d’une faible implication (Olsen et al., 2017 ; Chang et al., 2019 ; Mento et al., 2020) ; ils induisent des accidents parfois irréparables en termes sanitaires. Afin de mieux comprendre la place qu’occupe le climat de travail dans la présence de comportements violents, Rochon (2006) a interrogé 2 595 membres d’un centre hospitalier au Québec. Il parvient aux résultats suivants : (1) il existe une forte corrélation entre climat de travail et fréquence des comportements de violence organisationnelle ; (2) les quatre dimensions les plus importantes pour prédire la survenue de comportements de violence organisationnelle sont le niveau de cohésion au sein de l’équipe de travail, le niveau de reconnaissance des salariés par l’organisation, le degré ressenti d’accomplissement personnel dans le travail, et la qualité de l’environnement physique de travail.

Si, pour Corriveau et Brunet (1993), le climat de travail est essentiellement perceptif, il semble nécessaire d’ajouter que la relation individu / organisation se décline aussi en termes motivationnels compte tenu d’un niveau de satisfaction donné. Le sentiment des membres d’un système organisé, hospitalier ou autre, d’être bien ou mal traité par l’organisation constitue alors ce que l’on dénomme le climat organisationnel. Cette perception sert de référentiel pour comprendre la réalité subjective qui entoure le salarié dans son milieu de travail. S’il perçoit qu’il est mal traité, il est porté à réagir négativement aux demandes de sa hiérarchie. Ainsi, le climat organisationnel est un élément clé dans l’exploration des problèmes de santé psychologique, des possibles comportements asociaux et de la faible efficacité organisationnelle ; il donne également une indication fiable de la capacité d’adaptation au changement d’un individu, en référence à la manière dont il vit son quotidien (Brunet et Savoie, 2016). Sur la base des développements antérieurs, nous formulons donc la proposition suivante : un climat de travail satisfaisant au sein de la chaîne d’évacuation des déchets médicaux hospitaliers a une influence positive sur la diminution des accidents.

5.   METHODOLOGIE

La section est consacrée à l’approche méthodologique retenue dans le cadre d’une recherche exploratoire de terrain dans un contexte géographique peu investigué jusqu’à présent. Pour discuter les deux propositions, une étude empirique a effectivement été conduite avec des données collectées en Afrique centrale, et en particulier au Cameroun. Le Cameroun est un pays d’Afrique centrale qui partage ses frontières avec six pays limitrophes (, TchadRépublique Centrafricaine, Congo, Gabon et Guinée Equatoriale). Il s’étend sur 475 000 km² avec une population estimée à 20 millions d’habitants en 2020. Les hôpitaux publics y sont principalement regroupés en sept catégories : les hôpitaux généraux et assimilés ; les hôpitaux centraux et assimilés ; les hôpitaux régionaux ; les hôpitaux de district ; les centres médicaux d’arrondissement ; les centres de santé intégrés et les centres de santé développés. Les trois premières catégories comptent respectivement cinq, trois et 13 structures, soit un total de 21 structures selon les données de l’Annuaire Médical du Cameroun (2019). Elles produisent à elles seules plus de la moitié des déchets médicaux que le pays enregistre chaque année.

Les données ont été collectées auprès de cinq collecteurs ou récupérateurs de déchets dans chacune des 21 structures des trois premières catégories, et avec lesquels des contacts avaient été établis dans le cadre de recherches antérieures, en bénéficiant ainsi d’un climat de confiance quant à la confidentialité des informations recueillies. Les répondants choisis ont été rencontrés par une équipe de deux enquêteurs sélectionnés pour l’occasion ; un questionnaire leur a été remis en main propre pour être complété à leur domicile. La collecte des données s’est étalée sur trois mois, de janvier à mars 2020. Sur les 105 questionnaires remis, 20 n’ont pas été rendus et 13 ont été jugés inexploitables (illisibles, réponses manquantes). L’effectif final de l’échantillon est ainsi de N = 72. Concernant la mesure des construits, nous nous sommes inspirés directement des travaux de Babei et Paché (2020a), qui ont pour avantage de s’inscrire dans la réalité camerounaise, en évitant le piège de l’universalisme (usage de construits issus de recherches conduites dans des environnements hospitaliers de haute, voire très haute technologie)[2]. Les items ont été appréciés sur une échelle d’accord bipolaire, avec deux modalités (d’accord, pas d’accord). Les répondants ont été appelés à se prononcer sur un certain nombre d’affirmations liées à la manipulation des déchets médicaux hospitaliers. Afin de mesurer l’effet de chacun des leviers potentiels sur la maîtrise des accidents liés à la manipulation, nous nous sommes servis des items Q5 pour l’engagement de la direction générale et Q7 pour le climat de travail. L’item Q8 a été utilisé pour la mesure de la maîtrise des accidents. Au total, neuf items ou variables ont été soumis aux répondants, que le Tableau 1 détaille.

Tableau 1 : Variables de l’étude

 

La présente recherche vise l’identification de facteurs explicatifs de la maîtrise des accidents reliés à la retro-logistique hospitalière, en référence aux deux propositions préalablement formulées à partir d’une revue de la littérature. Parmi les méthodes capables de conduire à des résultats crédibles, on peut citer la régression linéaire, la régression logistique, la méthode des réseaux de neurones artificiels, ou encore l’analyse de la variance. Notre choix a été porté sur la régression linéaire dans la mesure où la méthode permet de mesurer efficacement l’effet de l’engagement de la direction générale, d’un côté, du climat de travail, de l’autre, sur la maîtrise des accidents liés à la manipulation des déchets médicaux dangereux, à partir du coefficient de détermination R². Ce dernier correspond traditionnellement à la proportion de la variation totale de Y expliquée par la variation de X (Evrard et al., 2009), ce qui s’applique ici, tandis que la comparaison des coefficients standardisés β permet la classification des variables explicatives par ordre d’importance.

Le lien présumé entre la variable expliquée et chacune des variables explicatives retenues peut être envisagé comme de nature linéaire en présence d’un échantillon de taille N = 72, plus grand que 30, en référence au théorème central limite promu par la statistique inférentielle (Evrard et al., 2009). La forme de la relation peut également être décrite par le biais d’une équation mathématique très connue dans la littérature en sciences de gestion :

 

Y = β₀ + β₁ X₁ + β₂ X₂ + ….. + β_k X_k + e

(avec e = erreur).

 

La régression linéaire conduite est précédée par des tests d’association entre variables impliquées, en s’intéressant d’abord aux coefficients de corrélation linéaire entre l’engagement de la direction générale, le climat de travail et la maîtrise des accidents, ensuite aux coefficients de corrélation partielle par contrôle de la variable « engagement de la direction générale » et de la variable « climat de travail ».

6.   RESULTATS ET DISCUSSION

La régression linéaire a été effectuée avec le logiciel SPSS version 19. La variable expliquée est la maîtrise des accidents dans un contexte de rétro-logistique hospitalière alors que les variables explicatives sont l’engagement de la direction générale et le climat de travail. Nous présentons tout d’abord les mesures d’association entre engagement, climat de travail et maîtrise des accidents, dont les résultats permettent de réaliser la régression. Nous exposons ensuite les constats issus des corrélations partielles. Les tableaux récapitulatifs de la régression sont enfin présentés, avant une discussion rapide de l’ensemble des résultats obtenus.

6.1. Mesures d’association

Le Tableau 2 résume les coefficients de corrélation linéaire de Pearson de l’engagement de la direction générale et du climat de travail vis-à-vis de la maîtrise des accidents. Ces indices sont respectivement de 0,564 et 0,829 (significativité à 0,01). Leurs valeurs traduisent des liens satisfaisants entre les variables en question. Elles permettent l’exécution d’une régression linéaire puisque supérieures à 0,5 (Evrard et al., 2009). L’engagement de la direction générale et le climat de travail sont liés, et positivement, à la maîtrise des accidents. Toutefois, l’intensité du lien entre le climat de travail et la maîtrise des accidents est plus forte que l’intensité du lien entre l’engagement de la direction générale et la maîtrise des accidents.

Tableau 2 : Corrélations bivariées de Pearson

6.2. Variables de contrôle

Alors que la corrélation linéaire est une mesure décrivant l’association linéaire entre deux variables, le coefficient de corrélation partielle mesure l’association entre deux variables après contrôle ou ajustement des effets d’une autre variable. Concernant les accidents en contexte de rétro-logistique, le calcul des coefficients de corrélation partielle donne les résultats présentés successivement dans les Tableaux 3 et 4.

 

Tableau 3 : Corrélation partielle avec la variable de contrôle « engagement de la direction générale »

 

Tableau 4 : Corrélation partielle avec la variable de contrôle « climat de travail »

 

Le Tableau 3, faisant apparaître un coefficient de corrélation partielle de 0,739 lors du contrôle de la variable « engagement de la direction générale », indique un effet réducteur léger de l’engagement sur la relation liant le climat de travail et la maîtrise des accidents. En revanche, le Tableau 4, faisant apparaître un coefficient de corrélation partielle de 0,113 lors du contrôle de la variable « climat de travail », indique un réel et incontestable effet réducteur du climat de travail sur la relation liant l’engagement de la direction générale et la maîtrise des accidents.

6.3. Régression de maîtrise des accidents

La conduite de la régression linéaire de la maîtrise des accidents avec les données de l’échantillon des récupérateurs des déchets génère les Tableaux 5, 6 et 7. Le coefficient de détermination R² est de 0,682. L’ANOVA indique un sig. égal à 0,000, ce qui permet de conclure que le modèle de régression est de qualité (en suivant Evrard et al. [2009]), et qu’il revêt une bonne capacité prédictive de la maîtrise des accidents. Les résultats révèlent que l’engagement de la direction générale et un climat de travail agréable, convivial et détendu ont un effet sur la fréquence des accidents. Toutefois, une augmentation de l’engagement de la direction générale d’un point améliore la maîtrise des accidents seulement de 0,080 point, alors qu’une amélioration du climat de travail d’un point améliore la maîtrise des accidents de 0,778. La maîtrise des accidents auxquels sont exposés les agents apparaît ainsi très peu sensible à l’engagement de la direction générale, tandis qu’à l’opposé, un climat de travail satisfaisant apparaît comme un facteur important.

Tableau 5 : Récapitulatif du modèle

de régression de maîtrise des accidents

a = Valeurs prédites (constantes) : Q5, Q7 ;

Variable dépendante : Q8

 

Tableau 6 : ANOVA de la régression de maîtrise des accidents

a = Valeurs prédites (constantes) : Q5, Q7 ; Variable dépendante : Q8

 

Tableau 7 : Coefficients de la régression linéaire de maîtrise des accidents

 

6.4. Discussion

L’investigation conduite dans le contexte camerounais sur les enjeux de la rétro-logistique hospitalière en matière de maîtrise des accidents lors du traitement des déchets médicaux dangereux permet d’affirmer l’importance du climat de travail, en confirmant qu’une mauvaise ambiance sur le lieu de travail a des répercussions sur le rendement individuel et collectif des salariés. Des tensions sociales altèrent la sérénité au travail et ont pour conséquence de potentiels accidents. Ceci rejoint explicitement les travaux de Rochon (2006) qui souligne le lien positif - et fort - entre le climat de travail et les violences organisationnelles. A l’évidence, un climat de travail détérioré encourage le non-respect des prescriptions sécuritaires, incluant le port systématique des EPI. Les résultats obtenus conduisent à des commentaires dans une double direction : d’une part, l’effet du climat de travail sur la relation engagement de la direction générale / maîtrise des accidents ; d’autre part, la relation entre l’engagement de la direction générale et la maîtrise des accidents.

La relation linéaire entre engagement de la direction générale et maîtrise des accidents fait ressortir un coefficient de corrélation de Pearson égal à 0,564, et sous l’influence du climat de travail, il descend à 0,113. Cette très faible valeur traduit un impact réel du climat de travail sur le lien engagement de la direction générale / maîtrise des accidents. Un tel résultat permet d’identifier un effet paradoxal qui conduit à revisiter les contours de la relation entre climat de travail et engagement de la direction générale. De notre enquête de terrain émerge en effet un flou significatif en matière de causalité. Peut-on dire qu’un climat de travail satisfaisant est la résultante d’un engagement continu de la direction générale ? Dans l’affirmative, un climat de travail satisfaisant serait d’abord le fruit d’une démarche managériale du top management pour parvenir à la réduction du nombre d’accidents dans un contexte de rétro-logistique hospitalière. A contrario, si la réponse est négative, la réduction du nombre d’accidents pourrait provenir de la spécificité des personnels concernés, ayant sans doute assimilé par eux-mêmes le fait que le respect des normes de sécurité est essentiel et découle directement de la coordination efficace entre membres des équipes de traitement des déchets médicaux.

Par ailleurs, il ressort que l’engagement de la direction générale a un effet réducteur, mais faible, sur la relation entre le climat de travail et la maîtrise des accidents, sachant que ledit engagement contribue très peu à l’explication de la maîtrise des accidents (coefficient non standardisé β égal à 0,080). Ceci nous conduit à penser que les répondants apprécient positivement le style de management déployé par leur direction générale dans les opérations de rétro-logistique. Toutefois, le fait que l’engagement de la direction générale constitue encore un frein au lien entre climat de travail et fréquence des accidents découle sans doute de décisions prises ou actions entreprises par les équipes dirigeantes qui sont de nature à provoquer des récriminations de la part des agents récupérateurs de déchets. A l’inverse, un certain nombre d’actes peuvent s’interpréter comme des signaux perçus positivement de l’engagement de la direction générale. Parmi ceux-ci, on peut citer le rassemblement des collecteurs de déchets après survenue d’un accident grave, la mise en œuvre immédiate des réajustements nécessaires après un accident, la communication préventive, ou encore l’organisation des séminaires à l’intention des agents récupérateurs de déchets.

7.   CONCLUSION

Le présent article, de nature exploratoire, a permis d’aborder un sujet capital, mais pour l’instant peu investigué : la rétro-logistique des déchets médicaux hospitaliers en Afrique centrale. En effet, la manipulation des déchets médicaux hospitaliers expose les agents à de grands risques, pouvant conduire à des situations irréversibles sur le plan sanitaire, et même à la mort dans des cas extrêmes. La planification de méthodes de prévention contre de tels risques constitue dès lors une démarche clé de politique qualité, elle est au cœur de tout processus de sécurisation des agents hospitaliers, et des populations en relation avec l’hôpital de manière générale. Le double angle d’attaque ici retenu est celui de l’engagement de la direction générale et du climat de travail dans une stratégie efficace de maîtrise des accidents liés à la manipulation des déchets médicaux. Il ressort de l’investigation de terrain menée au Cameroun, sur un échantillon de 72 répondants, une prédominance avérée du climat de travail sur l’engagement de la direction générale.

Un tel résultat, qui demande certes à être conforté par une investigation plus approfondie, est extrêmement important dans une perspective managériale car il permet de souligner les dangers que représentent des conditions de travail et de rémunération jugées peu acceptables par les agents collecteurs des déchets, et impactant négativement le climat de travail. La recrudescence des grèves en milieu hospitalier en Afrique centrale n’est sans doute pas étrangère à cette réalité économique et sociale dégradée, dont l’impact pourrait être dramatique en matière de fiabilisation des opérations de rétro-logistique. D’une certaine manière, l’heure est venue de faire impérativement, et durablement, cohabiter les exigences de santé publique, de sécurité des agents et d’efficacité / rentabilité dans toute la chaîne d’évacuation des déchets médicaux hospitaliers. De ce point de vue, il s’avère urgent de poursuivre les travaux sur les stratégies d’amélioration des conditions générales de travail en contexte de rétro-logistique, et non pas se focaliser sur des dimensions purement techniques liées à l’optimisation du pilotage des flux.

En effet, l’un des risques majeurs que rencontrent les investigations en matière de logistique est de se focaliser sur une vision ingénierique, en mésestimant les logiques humaines et organisationnelles à l’œuvre. Comme le notent Fulconis et Paché (2022), l’analyse des chaînes logistiques s’est fort heureusement déplacée d’une approche « rationalité substantive » à une approche « rationalité procédurale » qui met davantage en lumière le jeu des acteurs, leur implication plus ou moins affirmée dans des tâches et procédures, les tensions pouvant se révéler entre eux et impactant le management des opérations. Nul doute que la crise de la COVID-19 a participé activement à une prise de conscience des enjeux logistiques relatifs à la pandémie, par exemple en matière de gestion (catastrophique) des masques de protection en Europe. La gravité des conséquences que pourraient avoir des accidents relatifs à la rétro-logistique dans un tel contexte sanitaire dégradé, mais aussi dans le cadre de probables futures pandémies, souligne l’importance de la thématique abordée dans l’article. Si le cas du Cameroun pourrait apparaître bien trop singulier aux yeux de certains, cela serait oublier que l’impérieuse nécessité d’une gestion efficace des déchets médicaux ne connaît pas de frontières, et que les risques létaux encourus ignorent les nationalités et les cultures.

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9.   BIOGRAPHIE