1. INTRODUCTION
Les Très Petites Entreprises (TPE) sont au cœur du tissu
économique français et mondial. Selon l’INSEE (2019)[1], les
entreprises de très petite et de moyenne tailles constituent 99,9% des
entreprises en France. Il en existe 3,8 millions et, parmi celles-ci, 3,7
millions sont des entreprises de moins de 20 salariés (TPE). Réparties dans
tous les secteurs d’activité, elles participent aux réseaux d’entreprises qui
se créent pour répondre à la demande des consommateurs finaux : ces
réseaux sont nommés Supply Chains (SCs).
Les recherches en Supply Chain Management (SCM) se
focalisent sur les Grandes Entreprises (GE – plus de 5 000 salariés) en
cela qu’elles présentent souvent des pratiques inter-organisationnelles
innovantes (Lavastre et al., 2014) et des bonnes pratiques retenant l’intérêt
des praticiens et chercheurs. Néanmoins, l’environnement des TPE se complexifie
sans cesse, tout comme celui des grandes entreprises. Elles participent et font
face à des SCs présentant de nombreux intermédiaires et un volume toujours plus
important de données à gérer (Park et Krishnan, 2001). Dans les rares
recherches se focalisant sur les enjeux du SCM pour les TPE, les enjeux décrits
concernent uniquement la mise en place des indicateurs de performance
(Knechtges et al., 2000), la gestion et la sélection des fournisseurs (Park et
Krishnan, 2001), la gestion des stocks et l’évolution technologique de la SC
(Makhitha, 2015). L’ensemble de ces recherches ancrées en SCM évoque les
difficultés liées aux ressources limitées (tant dans leur volume, que dans leur
qualité, que dans les capacités à les mobiliser et à les orchestrer – Sirmon et
al., 2011 ; Queiroz et al., 2022) de ces entreprises, sans pour autant en
faire le cœur de leur analyse, raccrochant même rarement explicitement les
résultats à l’approche basée sur les ressources (ou Resources Based View -
RBV).
Pourtant, les TPE sont les moins armées face à la
complexification des SCs, d’où l’intérêt de les étudier. D’autres recherches en
sciences de gestion montrent qu’elles sont caractérisées par des ressources
tangibles comme intangibles maigres (Aldebert et Loufrani-Fedida, 2010 ;
Brau et al., 2007 ; Cloutier et al., 2016 ; Moeuf, 2018). Ces lacunes
sont aussi mises en évidence dans des rapports d’origine professionnelle[2].
Pour les entreprises et leurs SCs, quelle que soit leur
taille, l’utilisation de ressources est indispensable et parfois source
d’avantages compétitifs. « On dit qu'une entreprise a un avantage
compétitif lorsqu'elle met en œuvre une stratégie de création de valeur qui
n'est mise en œuvre simultanément par aucun acteur actuel ou potentiel »
(Barney, 1991, p. 102). Cette recherche s’appuie alors sur l’approche basée sur
les ressources (RBV - Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984) et s’intéresse au
SCM pour les TPE puisque celles-ci constituent l’immense majorité des réseaux
d’entreprises et n’ont pourtant que peu été étudiées. Plus précisément, la RBV
illustre la capacité d’une entreprise à transformer une ressource précieuse,
rare, difficilement imitable et imparfaitement mobile en avantage compétitif.
L’identification de ces ressources est un défi pour les TPE. Cette difficulté
est d’autant plus cruciale que, dans un monde où les SCs sont en compétition
(Christopher, 1992), la bonne mobilisation des ressources des entités des SCs
(dont les TPE qui en font partie) est gage d’avantages compétitifs.
Quel est le rôle des ressources en lien avec le
Management de la Supply Chain dans la recherche de compétitivité d’une
TPE ? Manquant de ressources et ayant une position désavantagée dans la
Supply Chain, comment font les TPEs pour surmonter ces obstacles ?
Les ressources en lien avec le
Management de la Supply Chain sont tous les actifs financiers, physiques,
humains et organisationnels que les entreprises utilisent pour développer,
fabriquer et livrer des produits. Plus précisément, les actifs organisationnels
sont leurs capacités liées à la gestion de la SC (orchestration - Sirmon et
al., 2011) (Kotzab et al., 2015).
Pour répondre à ces questions
et ainsi explorer les enjeux autour des ressources à mobiliser en SCM pour une
meilleure compétitivité des TPE, une étude de cas unique (Yin, 2017) est menée
dans le secteur des vins et spiritueux mobilisant plusieurs approches de
collecte des données. L’étude est menée dans l’une des plus anciennes Maisons
de négoce en vin de la place de Bordeaux. Ce choix a été effectué compte tenu
de l’ampleur de la SC à laquelle participe cette TPE. En effet, cette
entreprise présente une SC amont composée d’un réseau très étendu de
fournisseurs et d’intermédiaires. Cette configuration rend cette SC
« complexe à gérer » aux yeux des quelques collaborateurs de cette
TPE. Par ailleurs, elle présente des difficultés habituelles des TPE en termes
de ressources.
L’article est structuré
ainsi : tout d’abord la revue de la littérature est développée autour de
la RBV, du SCM, des TPE et de la notion de compétitivité (section 2). Puis la
démarche empirique est présentée et justifiée (section 3). Puis les résultats
de l’étude de cas sont présentés (section 4) et discutés (section 5). Enfin, la
conclusion dresse les implications théoriques et managériales de cette étude
tout en indiquant ses limites et des perspectives de recherche future (section
6).
2. REVUE DE LA LITTERATURE
2.1 Approche basée sur les ressources (RBV) et Supply
Chain Management
Abordées dans les années 1950 (Penrose, 1959 ;
Selznick, 1957) puis rapidement oubliées au bénéfice des approches
structuralistes (de Michael Porter – Porter, 1980), les notions de ressources,
compétences et capacités ont été actualisées par les travaux de Wernerfelt
(1984) et Barney (1991). Selon Wernerfelt (1984), la RBV prend appui sur des
notions moins mobilisées telles que la rareté, les ressources ou encore les
capacités. Barney (1991) indique que les ressources possédées par une
entreprise comprennent les actifs, les capacités, les processus, les attributs,
les connaissances et le savoir-faire. Elles sont donc tangibles ou intangibles
(Grant, 1991 ; Métais, 2004 ; Philippart, 2014) et peuvent être
utilisées pour formuler et mettre en œuvre des stratégies concurrentielles tout
en améliorant la performance opérationnelle (voir le modèle SCOR). La RBV
illustre donc la capacité d’une entreprise à transformer une ressource
précieuse, rare et imparfaitement mobile en avantage compétitif (Barney,
1991 ; Rivard et al., 2006) qui puisse bénéficier aux différentes parties
prenantes notamment sous la forme de rentes (Coff, 1999). En effet, la RBV est
une approche théorique qui met l’accent sur la nature des ressources et leur
nécessaire orchestration pour conférer à l’entreprise une situation de rente
(Barney, 1991).
Les entreprises, quelle que soit leur taille, ont tout
intérêt à s’engager dans une dynamique maintenant leur patrimoine de ressources
et leur permettant aussi d’en acquérir de nouvelles dans le cadre de leur
développement (Claver Cortés et al., 2000). Développer une stratégie autour des
ressources rares peut leur être bénéficiaire car celles-ci établissent des
barrières fortes à la concurrence (Michon, 2015). L’enjeu est alors à
l’identification, l’exploitation et la gestion des ressources afin de
développer et maintenir des avantages compétitifs. Ces avantages reposent sur
les services productifs rendus par les ressources et non pas sur les ressources
elles-mêmes. La ressource n’a de valeur qu’après avoir été transformée, dès
lors ce n’est que le service que l’entreprise est capable de retirer de la
ressource qui permet de créer un avantage compétitif.
Des
recherches se sont intéressées à la pertinence de la RBV comme cadre théorique
pour le SCM (Halldorson et al, 2007 ; Barney, 2012) et ont permis de
mettre en évidence l’importance des ressources pour les entreprises, que
celles-ci sont sources d’avantages compétitifs. Le SCM est donc une fonction
pouvant générer des avantages compétitifs grâce à une bonne gestion et
utilisation des ressources. D’ailleurs, récemment les recherches mobilisant ce
cadre théorique ont été de nombreuses preuves de sa pertinence pour une large
partie de la communauté scientifique internationale et ce, sur des objets de
recherche très variés. Citons les travaux de Yang et Lirn (2017) sur la
logistique de distribution, sur la SC durable (Carbone et al., 2019) dans un
contexte de PME (Shibin et al., 2017), sur les alliances dans les réseaux
SC (Steiner et al., 2017), sur la Blockchain (Treiblmaier, 2018), sur le SCM et
la gestion des données (Yu et al., 2018), sur l’apprentissage dans une SC (Yang
et al., 2019), de Partanen et al. (2020) sur la gestion de l’information et du
réseau dans le contexte de SCM des PME, ou encore de El Baz et Ruel (2021) sur
la résilience des SCs en temps de COVID-19.
2.2
Supply Chain Management, performance, compétitivité
et TPE
Une SC performante est
considérée comme un avantage compétitif majeur. A ce titre, la SC fait l’objet
d’une compétitivité inter-entreprises (Hove-Sibanda et Pooe, 2018). D’ailleurs,
les recherches se multiplient afin de mesurer l’impact d’une SC optimisée sur
les performances et la compétitivité des entreprises (par exemple Ivanov et
Dolgui, 2020). Hove-Sibanda et Pooe (2018) précisent que le succès
organisationnel dépendrait en grande partie de la performance des SCs dans
lesquelles l'entreprise fonctionne en tant que partenaire. D’après Singh et
Pandey (2013), différents facteurs tels que le partage de l’information
(notamment avec les nouveaux outils digitaux), la planification des stocks, la
collaboration, la réduction des coûts, la flexibilité, la livraison,
l’intégration et l’utilisation des ressources sont déterminants dans la
performance de la SC. Ainsi, la complexité grandissante des flux contraint de
plus en plus les entreprises à améliorer leur performance, ce qui passe par
l’amélioration du SCM afin de développer des avantages compétitifs. Il est
alors indispensable de déterminer les axes de performance de la SC, par exemple
via l’identification de ressources rares et inimitables.
Cependant, les entreprises
fonctionnent différemment selon leur taille (Azadegan et al., 2020 ; Zouari et
al., 2021) : une TPE et une GE ne possèdent évidemment pas les mêmes
ressources, que ce soit en termes de nombre de ressources, de leur spécificité
(rareté, inimitabilité, valeur) et de leur orchestration (Sirmon et al., 2011).
Les recherches se sont le plus souvent focalisées sur les GE (Makhitha, 2015),
alors que le SCM est de plus en plus reconnu comme étant important par les TPE
et PME en raison de son impact sur la performance à long terme de l'entreprise
(Söderberg et Bengtsson, 2010). Pourtant, les TPE présentent aujourd’hui de
nombreuses lacunes en termes de SCM (Makhitha, 2015 ; Thakkar et al.,
2008 ; Vaaland et Heide, 2007) notamment parce qu’elles sont davantage réactives
que proactives ou alors parce qu’elles sont davantage axées sur une logique à
court-terme de gestion indispensable des liquidités. Thakkar et al. (2008)
résume leur situation précaire : elles disposent d’un portefeuille
restreint de clients, elles gèrent de faibles volumes de marchandises, elles
présentent des difficultés à générer des économies d’échelles, leur capacité
d’apprentissage est le plus souvent insuffisante, enfin, elles font face à des
coûts des capitaux et de transaction élevés. Ainsi, elles disposent de
ressources limitées alors que leur vulnérabilité est importante. Le SCM
pourrait leur apporter des avantages en ce qui concerne les aspects de coûts,
de qualité, de service client, de gestion de l’incertitude et des risques
(Arend et Winser, 2005).
Les recherches en SCM sur les
TPE sont très rares, notamment parce que certains auteurs considèrent que leur
contexte les exclut de fait à des recherches dans ce champ (par exemple Kim et
al., 2008 au sujet des pratiques vertes, du partage d’information et de la
confiance dans la SC dans un contexte coréen ou Kayser et al, 2014 au sujet des
processus de contrôle de la SC). Ainsi, quelques recherches ont montré par
exemple que leurs enjeux sont autour de la mise en place d’indicateurs de performance
(Knechtges et al., 2000), de la sélection des fournisseurs (Park et Krishnan,
2001) ou encore de la gestion des stocks et de l’acquisition de nouvelles
technologies (Quayle, 2003). La question de l’exploitation de ressources rares
et inimitables en SCM pour les TPE reste à ce jour jamais abordée par la
recherche.
Pourtant,
si les ressources des TPE sont limitées (Aldebert et Loufrani-Fedida,
2010 ; Cloutier et al., 2016 ; Moeuf, 2018), il apparaît qu’elles
peuvent aussi s’appuyer sur celles de leurs fournisseurs et clients pour créer
plus de valeur et des avantages compétitifs (Brau et al., 2007). Ainsi, la
création de relations, de partenariats entre les acteurs de la SC prend tout
son sens et de ce fait créé une SC performante et compétitive.
Les
TPE ne sont donc pas à exclure du champ de recherche en SCM et la question de
la mobilisation de ressources liées au SCM pour leur compétitivité est
importante à explorer.
3.
DEMARCHE
EMPIRIQUE
3.1
Design de la recherche autour d’une étude de cas
unique
Suite à la revue de la
littérature autour du SCM, des TPE et de la RBV, une étude qualitative est
conduite en mobilisant la méthode des cas (Yin, 2017) pour comprendre en
profondeur le comportement des TPE dans leur contexte réel. En cela, l’étude de
cas est appropriée pour des questions de recherche qui visent à explorer et
mieux comprendre un phénomène contemporain. Pour cette recherche, une étude de
cas unique est menée auprès d’une TPE du secteur du vin et spiritueux. Bien
qu’une étude de cas unique comporte des limites en termes de généralisation,
selon Yin (2017), cette conception est appropriée lorsque le cas est critique
ou inhabituel ou commun ou révélateur ou encore longitudinal. Notre étude de
cas s’inscrit dans des situations communes en ce que le manque de ressources
est commun à de nombreuses TPE. Aussi, il existe de nombreuses TPE, avec un
rôle rarement focal, présentant des SCs étendues comptant plusieurs centaines
de fournisseurs, ce qui les rendent complexes à gérer aux yeux des
collaborateurs. Enfin, la méthode des cas est réputée comme étant une stratégie
de recherche pertinente en SCM (Ellram, 1996) notamment pour explorer et
comprendre les liens entre différents types d’organisations et la gestion de la
SC, ce qui est le cas de cette étude qui se focalise sur les TPE.
Un protocole de cas a été
construit en suivant les recommandations de Yin (2017). Le protocole de cas a
permis de repréciser le but de l’étude de cas, d’identifier les personnes qu’il
fallait interroger, ainsi que le plan d’action de l’étude de cas. Ce plan
suivait ces étapes : a) Présentation de l’entreprise ; b) Présentation des
différents services stratégiques et opérationnels ; c) Interviewer les
personnes de ces services ; d) Recherche de documents sur site pouvant
aider à l’étude et au diagnostic, e) Diagnostic de la TPE par rapport à sa
SC ; f) Diagnostic sur les ressources manquantes grâce aux entretiens
(Etat des lieux des ressources : Rares ? Inimitables ? De valeur ? Substituable
?) ; g) Réflexion des interrogés afin de pallier le manque de
ressources ; h) Définition d’axes d’amélioration clair et
applicable ; et i) Propositions à la TPE des différents axes
d’amélioration.
Plus précisément, pour l’étape
des interviews, les questions ont porté sur : l’organisation générale de la
TPE, la description de sa SC et de ses enjeux, le recensement des ressources
tangibles et intangibles (qu’elles soient relatives au SCM ou non), les manques
de ressources, la compétitivité et la différenciation par rapport à la
concurrence, la possibilité de développer/acquérir des ressources, les
contraintes dans le SCM et les actions prises pour améliorer la compétitivité
(notamment en termes de SCM).
Les
données collectées ont été analysées (section 3.3) pour permettre de dresser
les résultats (section 4) et la discussion (section 5).
3.2
Cas VinoCie
Il s’agit d’une des plus
anciennes Maisons de négoce en vin bordelaise. Elle est nommée VinoCie pour des
raisons de confidentialité. Elle a été fondée au XIXème siècle, a été rachetée
par deux dirigeants associés et emploie 10 personnes. Elle dispose de bureaux
et d’un entrepôt. 80% de son activité sont destinés à l’export (Asie du
Sud-Est, Amérique centrale et du Sud, Afrique, Europe de l’Est) et 20% pour le
marché français. VinoCie propose :
·
des Grands Crus : vins de renommée
produits par des Châteaux qui communiquent eux-mêmes sur leurs vins.
·
des « Petits Châteaux » : vins issus de
propriétés qui leur ont attribués le nom du Château.
·
des vins de marque : ce sont les marques
de VinoCie. Pour celles-ci, les fournisseurs de vin peuvent être différents, ce
qui n’est pas le cas pour les autres catégories de vins.
Le rôle d’un négociant en vin
est notamment de sélectionner des vins et de les revendre à des acheteurs
professionnels et parfois particuliers, mais aussi de mettre en bouteilles des
vins de producteurs différents. La TPE étudiée référence ainsi des centaines de
châteaux, domaines et autres producteurs. L’entrepôt se consacre au stockage, à
la préparation, l’habillage de certains vins (comme les marques de VinoCie) et
à l’expédition. La SC est large avec environ 800 producteurs de vin, trois
prestataires de service, une trentaine de courtiers, cinq importateurs, cinq
grossistes et environ 60 distributeurs qui livrent les clients finaux à travers
le monde.
Il faut préciser le rôle du
courtier : il est un intermédiaire entre VinoCie et les producteurs. Il
est presque inévitable s’agissant des Grands Crus, résultat d’une tradition
bordelaise : les Châteaux prestigieux souhaitent déléguer leur distribution
pour se concentrer sur la production, ils travaillent exclusivement avec des
courtiers. S’agissant des « Petits Châteaux », la moitié des achats sont
effectués auprès de courtiers, l’autre moitié directement auprès des
propriétés. Les autres vins sont achetés directement par VinoCie.
En aval, les clients sont
surtout des GE ou des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire). Il peut y
avoir un rapport de force entre VinoCie et ces distributeurs, tout comme des
difficultés peuvent apparaître lorsque ces clients ne respectent pas les délais
de paiement (ce qui est habituel pour les clients à l’export).
Une
vision simplifiée de la SC de VinoCie est proposée en Figure 1. Selon la nature
des produits, certaines entités ne participent pas systématiquement
(prestataires de services et grossistes). La Figure 1 permet d’identifier, en
amont de VinoCie, la complexité de la SC composé à la fois d’un très grand
nombre d’acteurs mais aussi d’une très grande diversité de ceux-ci. En aval, le
nombre d’étapes intermédiaires entre VinoCie et les clients finaux est
important, ce qui implique de possibles effets coup de fouet (Paik et Bagchi,
2007).
Un autre exemple de la difficulté à laquelle est
confrontée VinoCie réside dans sa position en tenaille entre des acteurs
exigeants à la fois en amont et en aval. Face à la concurrence, cette TPE se
doit d’être rigoureuse. Les partenaires commerciaux sont intransigeants,
beaucoup plus que vis-à-vis d’un acteur majeur. Certains Châteaux demandent aux
négociants de vendre leur production dans certains pays plutôt que d’autres et
de ne pas vendre sur certains marchés (par exemple, pas dans la grande
distribution). Il n’est pas aisé pour une TPE de répondre à ces contraintes.
Par ailleurs, les Châteaux demandent tous les ans les statistiques des ventes à
tous leurs négociants afin de juger si la distribution leur convient ou non. En
fonction de l’appréciation du Château, un négociant peut se retrouver avec plus
ou moins de bouteilles allouées.
VinoCie a donc des caractéristiques communes à celles de
nombreuses TPE. Le cas peut être considéré comme « commun ». En
effet, cette entreprise faisant partie d’une SC étendue présentant plusieurs
centaines d’entités, étant une TPE aux ressources limitées et face à des
acteurs majeurs, elle est un exemple pour cette étude qui porte sur la
compétitivité des TPE grâce à leur SC malgré leurs manques de ressources.
4.2.2
Communication et
gestion de l’information
Les entretiens soulignent des lacunes en termes de
partage d’information au niveau intra organisationnel. Le témoignage le plus
significatif est celui de l’assistante (I3) qui gère les stocks et détaille
l’impossibilité de les suivre en temps réel : « c’est surtout sur la
préparation des commandes, sur la transmission de l’information sur les
détails, les particularités, sur des vins qui sont en commande mais dont on
attend l’entrée… aussi parce qu’eux ne sont pas forcément au courant lorsqu’on
fait un achat, mais quand ils voient apparaître une commande avec des vins
qu’ils n’ont pas bon bah… ils m’appellent, ils me posent la question ‘est-ce
que ça va rentrer ? Est-ce que tu l’as saisi mais est-ce que c’est pas une
erreur ?’ [...] et à l’inverse, moi c’est la même chose, parfois eux sont au
courant de certaines choses que moi j’ignore donc du coup je leur
demande : ‘est-ce que tu sais s’il y a quelque-chose qui rentre parce que
là j’ai pas d’info’». Ce verbatim implique que le partage d’information se
fait difficilement car aucun processus n’est mis en place, encore moins de
manière formalisée : cela peut entrainer des risques de distorsion de
l’information entre deux collaborateurs et donc conduire à des erreurs au
niveau de la gestion des flux. Finalement, tous se félicitent de travailler
dans une TPE et de pouvoir surmonter ces difficultés grâce à des discussions
informelles entre collègues. En effet, il n’existe aucune pratique de
capitalisation sur les situations rencontrées.
4.2.3
Systèmes
d’information
VinoCie utilise un progiciel spécialisé pour les
Châteaux, domaines et négoces. Selon l’assistante, l’acheteur et la comptable
(les trois personnes y ayant accès) il est assez performant pour l’activité.
Cependant, apparaît un premier point d’alerte sur la formation. En effet, la
personne qui utilise le plus le progiciel, l’assistante, n’y a pas été formée :
« on l’utilise jamais à 100% parce que t’es jamais formé non plus… moi,
j’ai été formée par celle que j’ai remplacée [...] d’autres collègues qui s’en
servaient m’ont donnée leur formation à eux [...] je suis pas vraiment formée
par quelqu’un qui est venu du logiciel [...]. J’ai appris le basique par
des gens qui travaillaient déjà avec et après je me suis fait ma propre
formation quoi, en fouillant » (I3). Autre point d’alerte :
l’inaccessibilité du progiciel à l’ensemble des employés. La comptable (I2) le
justifie au sujet des commerciaux : « les commerciaux ils ne
peuvent pas avoir en temps réel nos stocks de ça, nos allocations de ci, non ça
c’est pas possible. […] ça sert à rien de faire une usine à gaz comme une
multinationale pour une structure comme la nôtre où il suffit de passer un petit
coup de fil ». L’avis des commerciaux diffère : « ça serait
intéressant d’avoir accès aux prix d’achats, aux prix de revient, pour avoir
une vision des stocks quand on veut faire des offres » (I1). Néanmoins, ce
même prix de revient s’avère être calculé de manière très imprécise en
particulier sur les Grands Crus, avec une formule fixe appliquée année après
année, quelques soient les Châteaux. L’intérêt réel de cette information est à
nuancer. Une ouverture plus large du système d’information fait face à de
nombreuses réticences des utilisateurs actuels : « on a une organisation de
petite structure, si tout le monde commence à toucher le logiciel ça peut vite
devenir le [bazar] » (I3). En effet, certains employés craignent qu’une
ouverture plus large du système d’information amène des utilisateurs à changer
de manière erronée des données sans se rendre compte de l’impact d’une telle
erreur sur les activités des autres collaborateurs. D’autres espèreraient tirer
les avantages attendus d’une ouverture plus large des accès : un
fonctionnement qui soit moins en silo et une visibilité accrue.
Côté système d’information pour la gestion de
l’entrepôt, le progiciel actuel ne permet pas de suivre l’activité selon les
répondants. Ainsi, un suivi manuel de l’information vient pallier : «
j’ai vu des entrepôts où [...] tout est informatisé, pour les inventaires y’a
qu’à scanner les palettes et on sait exactement ce qu’il y a dedans. [...]
nous, tout ça on le fait manuellement […] et après informatiquement on va
rentrer le vin, ça fait quand même pas mal d’étapes et de perte de temps »
(I5). Au-delà du temps perdu, ce suivi manuel implique une duplication de
certaines données issues du SI, et donc, cette double saisie peut amener des
erreurs et limiter la fiabilité des données. Malheureusement, les résultats
indiquent que ce risque n’est pas perçu par les personnes interrogées.
4.2.4
Manutention
Selon les entretiens, VinoCie a pour particularité
d’avoir une forte part de manutention : c’est dû au fait qu’elle ait ses
propres marques et qu’elle achète des gros lots en tiré bouché (bouteilles
vierges qui ne sont pas habillées). L’acheteur (I5) explique : « vu qu’il y
a beaucoup d’export, selon où ça part, y’a des contre étiquettes spéciales
[...]. » Les entretiens montrent que la principale contrainte de la
manutention réside dans le fait que les ouvriers d’entrepôt ne peuvent pas
habiller tous les vins à l’avance, ils doivent attendre la commande pour les
habiller, et ce, pour des expéditions dans des délais très courts. La cheffe
d’entrepôt critique : « nous à la chaîne c’est là où on perd le plus de
temps, quand t’as que des petites quantités de [problèmes] quoi. Faut aller
chercher les vins, mettre les étiquettes et tout ça. » (I4).
4.3
Formalisation des processus
4.3.1
Planification et
gestion des achats
Les données montrent qu’il n’y a pas de planification
des achats. L’acheteur et les dirigeants expliquent qu’ils regardent les
historiques et qu’ils les pondèrent selon le Millésime. « Y’a pas de
procédure particulière, simplement les stocks c’est une chose que l’on regarde
régulièrement […] C’est sûr que si on a une rupture de blanc au 1er janvier en
Bouchard on va pas être pressés de faire une mise […] par contre si on voit
qu’on a un stock de rosé qui diminue sensiblement à l’approche du mois de mai
ou juin, là on sait qu’on peut forcer quoi. Ça dépend, c’est pas cartésien, ça
dépend de la météo, de la période, de plein de choses. » (I6). La place à
l’expérience est primordiale dans la gestion des achats selon les répondants.
VinoCie vend trois types de produits, cela entraine
trois types d’achats (Le Tableau 4 résume les données collectées). Les
politiques et processus d’achats ne sont pas formalisés selon les entretiens.
Tableau 4 : gestion des achats selon
les vins
|
Type
de vin
|
Gestion
des achats
|
|
Grands
Crus
|
Achats historiques,
bien établis et passant par des courtiers. Ces achats ne sont pas gérés par
l’acheteur mais par les commerciaux, en accord avec les dirigeants, en lien
avec les courtiers. Les commerciaux confirment les achats aux courtiers au
printemps selon les ventes mais aussi en fonction de leur acceptation/refus
des prix imposés (et non négociables) par les Châteaux. Les courtiers
indiquent les allocations données par les Châteaux aux négociants. La relation entre les acteurs est transactionnelle.
|
|
Petits
Châteaux
|
Achats auprès d’une
cinquantaine de Petits Châteaux. Les achats sont gérés par l’acheteur ou par
des courtiers. La gamme peut évoluer selon les besoins et demandes
récurrentes des clients. Sur ces vins, l’objectif est de travailler en
fonction des besoins des clients sondés par les commerciaux. La relation
entre les acteurs peut être transactionnelle ou collaborative.
|
|
Les
marques de VinoCie
|
L’acheteur réalise des
achats de « vracs » : gros lots de vins. Ils sont mis en bouteille par
un sous-traitant : dans ce cas, les bouteilles ne sont pas habillées. VinoCie
peut alors apposer tout type d’étiquettes. Cela permet de réduire le prix de revient
et de personnaliser les étiquettes. Selon un dirigeant, un des avantages est
de pouvoir fixer le prix de revente sans subir les obligations de prix des
propriétés. La politique d’achats sur les marques est d’acheter des gros lots
à prix compétitifs et, avec ces lots, pouvoir étiqueter les vins sous
plusieurs étiquettes pour élargir la gamme. La qualité est aussi de mise pour
ne pas dégrader les images des marques. Le processus d’achats pour ces vins
fonctionne par campagne juste après les vendanges : VinoCie cherche à
acheter le dernier Millésime. Ainsi, en début de campagne, dans une dynamique
collaborative, l’acheteur contacte ses anciens fournisseurs pour leur
racheter un gros lot de vin du nouveau Millésime. A défaut, l’acheteur va
chercher des nouveaux lots de vins à acheter auprès de nouveaux fournisseurs,
et ce dans une dynamique transactionnelle.
|
4.3.2
Gestion des
stocks et des approvisionnements
Selon la comptable, le stock coûte « très
cher » (I2) (bien qu’elle ne calcule sa valeur exacte qu’une fois par
an, lors de l’inventaire) mais elle précise que ceci est habituel et applicable
à tout négociant, surtout lorsque ceux-ci se trouvent dans l’obligation de
stocker des Grands Crus. Le niveau de stock sur les Petits Châteaux et les
marques est considéré comme raisonnable par les répondants (l’équivalent d’un
dixième du chiffre d’affaires annuel) car la rotation est assez rapide du fait
d’un alignement entre l’offre et la demande et du réapprovisionnement au fil de
l’année en vin. Selon les entretiens, l’objectif est de limiter les niveaux de
stock sur ces vins bien qu’aucun indicateur de taux de couverture des stocks ne
soit calculé. Par contre, sur les Grands Crus, il y a en permanence
l’équivalent d’un tiers du chiffre d’affaires annuel qui est stocké. Cela
s’explique par l’acquisition une fois par an seulement d’un grand volume. Les
stocks sont l’image d’une stratégie de réapprovisionnement décidée une fois par
an par les deux dirigeants avec l’acheteur, comme le montrent les entretiens.
Cette stratégie n’est pas formalisée sur papier, ni communiquée formellement
aux autres employés de la TPE.
La personne qui s’occupe de la gestion des
approvisionnements est l’assistante. Elle s’est octroyée la mission de
réduction des délais, sans formalisation quelconque : « c’est un truc que
j’ai aussi mis en place moi, pour aussi réduire ces délais quoi, j’ai pris
cette fonction d’approvisionnement toute seule, je me suis dit si je faisais
les choses comme ça, moi ça me prend deux secondes et puis je le fais quasiment
de façon automatique » (I3). S’agissant du processus de gestion des stocks
et des approvisionnements, là aussi le manque de formalisation se ressent. Tous
précisent qu’aucune règle n’existe en termes de stock minimum ou de sécurité.
La question des ruptures se pose. Il s’avère qu’elles sont rares et parfois
même voulues en fonction de la période de l’année ou du Millésime. Un dirigeant
l’explique : « On va pas refaire une mise sur le Millésime 2017 alors que
dans un mois on sort le 2018. Tant pis, on préfère tomber en rupture pendant un
mois mais pas se trainer du 2017 pendant six mois derrière parce qu’on est
obligés de faire une grosse mise qu’on vendra pas, on préfère être en
rupture et avoir le nouveau Millésime. » (I6). Une des grandes ressources
de VinoCie concerne la réactivité de ses fournisseurs car, comme l’explique un
dirigeant (I7), ils peuvent réaliser parfois des achats et des mises en urgence
lorsqu’ils sont en « quasi » rupture de stock. Les entretiens montrent que les
fournisseurs, heureux découler des stocks de vin, se prêtent aisément au jeu de
l’urgence, facilité par la proximité géographique, même si les relations entre
eux et VinoCie ne sont pas toujours de nature collaborative mais
transactionnelle.
4.4
Compétitivité de VinoCie
4.4.1
Réactive ou proactive ?
Tous mettent en avant la réactivité de VinoCie. La
commerciale Afrique et Asie (I1) indique : « on est très réactifs. Ça pour
le coup on peut pas leur enlever, ils sont très réactifs : un conteneur
ils peuvent le faire en une semaine ». La cheffe d’entrepôt va plus loin
sur cet exemple : « il nous est arrivé de faire un conteneur en un jour
et demi, de préparer un conteneur » (I4), mais à la question « êtes-vous
réactif ? » elle répond : « Oui, oui je pense. Un peu trop » (I4).
Selon les entretiens, cette réactivité et flexibilité passe par :
·
les compétences et connaissances des
collaborateurs tant en œnologie que sur le fonctionnement de la SC spécifique
de l’entreprises et de ses diverses entités,
·
les capacités de l’équipe à l’entrepôt
(associées à la polyvalence des employés de bureaux qui viennent aider),
·
la capacité de l’acheteur à identifier
des vins de substitution lors d’une rupture,
·
les bonnes relations avec les
fournisseurs qui sont eux-mêmes réactifs et situés à proximité géographique,
·
l’utilisation des courtiers pour
identifier de nouvelles références,
·
le changement rapide de série au niveau
de la production (habillage des bouteilles),
·
la confiance des clients : en cas de
rupture, le commercial va proposer au client un vin de substitution en stock.
Grâce à la confiance, les refus sont rares. Cette confiance repose sur la
capacité de réseautage sur la place bordelaise des commerciaux et des
dirigeants de VinoCie, qui multiplient les rencontrent informelles avec
certains clients.
Concernant la proactivité, il
apparaît dans les entretiens qu’elle n’est pas souhaitée pour cette TPE qui
cherche à faire de bonnes affaires et à saisir les occasions venues de l’amont
(mise à disposition de lots) comme de l’aval (opérations commerciales). Pire,
la proactivité est perçue comme un frein : « on peut pas se permettre
de trop anticiper et de bloquer notre trésorerie et de bloquer nos stocks pour
être après amenés à refuser des lots alors qu’on aurait pu tout déchirer
avec ! C’est aussi pour ça que c’est difficile d’anticiper […] parce qu’au
final, comme on est une petite structure, on peut pas se permettre de réserver
une partie d’achats hyper importante parce qu’après on a plus de liberté !
» (I3). En effet, la gestion de la demande est un exercice presque
impossible dans ce contexte fait d’opportunités et de qualité des Millésimes et
dans lequel aucun système d’information ne permet une fine élaboration de
prévisions. Un dirigeant explique « On regarde les historiques de vente
des années précédentes, on est obligé de pondérer en fonction de la notoriété
du millésime, c’est pas parce qu’on a vendu 40 000 bouteilles d’un vin en 2016
qu’on va en revendre 40 000 en 2017, en 2017 on sait que le Millésime est pas bon
donc on fait des estimations. » (I6). L’assistante résume : « Donc
prévoir un an ou six mois à l’avance ça reste toujours un peu compliqué » (I3).
Ainsi, la demande n’est pas connue à l’avance et la TPE travaille en
réaction face aux commandes reçues : « Côté planification… on a
plein de commandes et ce sont celles qui partent le plus tôt qui sont à
préparer le plus vite ! » (I5). Lorsqu’un vin s’approche de la
rupture de stock, soit il est décidé de ne plus en approvisionner et de
proposer un vin de substitution, soit l’acheteur tente d’en
réapprovisionner : « là je sais que quand on va arriver vers 1 000
bouteilles, je vais prévoir la prochaine mise. Après je suis pas à l’abris
qu’une commande de 5 000 tombe et que je sois en rupture, ça serait le [bazar]
dans la logistique, sur la préparation du conteneur et tout… » (I5).
4.4.2
Ressources et
avantages compétitifs
Selon les répondants, les
avantages compétitifs de VinoCie sont l’accès et la présence historique sur des
marchés de niche à l’international, la capacité à expédier rapidement et la
capacité à personnaliser des étiquettes à la demande des clients. Ces avantages
compétitifs passent par ses ressources. Les ressources qui prévalent sont
principalement intangibles et pas toutes liées au SCM (Tableau 5, basé sur les
données collectées).
Un dirigeant (I7) explique que
la compétitivité de la TPE ne passe pas que par ses ressources, mais par sa
stratégie de diversification, et ce, dans une approche structuraliste,
portérienne. En effet, pour lui la diversification de produits (très large
gamme de produits et de prix) est un atout. Il estime que beaucoup de
concurrents n’ont pas la capacité de proposer une gamme si diverse, par exemple
de nombreux négociants ne proposent pas de Petits Châteaux. Aussi, très peu de
clients ont la capacité d’exporter un conteneur de 15000 bouteilles de Grands
Crus. VinoCie leur propose alors une alternative en complétant le conteneur
avec des Petits Châteaux ou des marques aux prix plus accessibles et qui
permettent de remporter des contrats avec ces clients exportateurs.
Tableau 5 : ressources principales pour la construction des avantages compétitifs
|
Ressources
principales
|
Explication
|
|
Marchés
|
Positionnement sur des
marchés atypiques, niches, qui n’attirent presque aucun autre négociant.
|
|
Personnalisation
|
La personnalisation des
étiquettes est une force, peu d’autres négociants ont cette ressource. Ces
étiquettes permettent aux clients de se différencier, cette proposition est
très appréciée.
|
|
Réputation
et histoire
|
La création de la TPE
au XIXème et la mise en bouteille de Grands Crus classés au début du XXème a
forgé la réputation de VinoCie. Un dirigeant estime que la TPE bénéficie
d’une « image de renom » (I6).
|
|
Taille
|
La taille de
l’entreprise est autant perçue comme un frein que comme une ressource
précieuse. Un frein car les affaires s’effectuent de plus en plus entre des
gros clients et des gros négociants, ou entre des Châteaux et un nombre
restreint de négociants de plus grande taille. Une ressource précieuse car
chacun considère que c’est cette taille qui permet la réactivité. Or, rares
sont les négociants à être capables de « préparer une commande de
12.000 bouteilles et l’expédier en trois jours » (I6).
|
|
Relations avec les
entités de la SC
|
Les bonnes relations
entretenues avec les entités de la SC permettent à VinoCie de mobiliser la
réactivité de ses partenaires pour répondre à des demandes urgentes.
|
Pour finir, les résultats de l’étude de cas peuvent être
résumés selon la Figure 2, en lien avec les codes de premier ordre présentés
dans le Tableau 2.
Figure 2 : Synthèse des
résultats
5.
DISCUSSION
La discussion identifie les points saillants à retenir
dans une dynamique de comparaison entre la littérature et les résultats
empiriques.
5.1
Les ressources liées au SCM créent-elles des
avantages compétitifs ?
La littérature souligne que le portefeuille de
ressources d’une entreprise peut lui permettre d’acquérir des avantages
compétitifs (Barney, 1991). Dans le cas de VinoCie, des ressources tangibles
comme intangibles ont été identifiées.
D’abord, il y a des ressources
matérielles comme le matériel d’entrepôt qui lui procure, selon les
interviewés, un avantage compétitif. Cependant, les entretiens révèlent aussi
un désaccord profond entre direction et personnel, lequel porte sur
l’efficacité de la machine servant à l’habillage des vins. Les interviewés
regrettent son obsolescence et ses pannes, regrets balayés par la direction.
Cela illustre le manque de ressources des TPE (Aldebert et Loufrani-Fedida,
2010 ; Cloutier et al., 2016). En effet, elles sont souvent réticentes à
renouveler leurs immobilisations : elles perçoivent dans l’investissement
une dimension sacrificielle des ressources financières (Moeuf, 2018). La
direction justifie aussi le non-remplacement de la machine par le sureffectif à
l’entrepôt. Ce sureffectif est structurel, lié à une décision d’embauche mal
justifiée : les besoins lissés sur l’année ne nécessitaient pas une telle
embauche, la suractivité n’étant que saisonnière. Une solution évidente serait
la réduction de la masse salariale, mais celle-ci n’est pas envisagée dans
cette TPE à l’ambiance presque familiale.
Ensuite, la proximité entre les bureaux, l’entrepôt et
les Châteaux constitue une ressource rare et inimitable. Cette proximité est
d’autant plus rare que des concurrents décident d’éloigner leurs zones de
stockage de Bordeaux à cause des coûts du foncier. La proximité est un réel
avantage car elle permet d’avoir une meilleure communication, des relations
plus partenariales ainsi qu’une bonne réactivité au sein de la SC (Brau et al.,
2007).
Au sujet des ressources financières, la littérature
académique est explicite sur le fait que ce sont celles qui manquent le plus
aux TPE (Ali et al., 2018), les rapports professionnels récents allant dans le
même sens[4].
Cet aspect est mis en avant dans l’étude de cas puisque le soutien nécessaire
des banques pour faire face aux cycles de trésorerie est souligné.
Les ressources humaines sont souvent un avantage pour
les TPE : le personnel est flexible, la prise de décision rapide et les
employés coopèrent (Thakkar et al.,
2008). Dans notre étude, la polyvalence des employés est de mise. Cependant, le
cas montre une situation non envisagée dans la littérature : celle des
sureffectifs. Cela traduit une mauvaise exploitation de cette ressource et
vient alors amoindrir la création d’avantages compétitifs.
Au sujet des ressources intangibles, les ressources
organisationnelles sont clés. Pour Brau et al. (2007) la concurrence oblige les
entreprises à restructurer leurs opérations afin d'accroître l'efficacité
organisationnelle et de satisfaire les clients. Dans cette optique, les
dirigeants réalisent que leurs entreprises manquent souvent des ressources et
des compétences nécessaires. Le cas montre que la TPE se repose
considérablement sur la réactivité de ses fournisseurs (ce qui constitué une
ressource liée au SCM). A titre d’exemple, lors d’un cas de rupture de stock à
l’entrepôt, si un fournisseur n’est pas en mesure de livrer rapidement la marchandise
manquante, un retard dans la préparation commande du client est inévitable. Dès
lors, les ressources organisationnelles de VinoCie apparaissent comme limitées.
Cela illustre la tendance des TPE à la réactivité plutôt qu’à la proactivité
(Makhitha, 2015).
La littérature pointe que les ressources habituelles des
TPE sont la différentiation, l’innovation et la qualité de leur service client
(Thakkar et al., 2008). La
différentiation d’une entreprise passe aussi par son image de marque, sa
réputation et son histoire, ressource que VinoCie met à profit, elle est rare
et totalement inimitable.
5.2
Suivre une approche basée sur les ressources ou une
approche portérienne ?
Une des difficultés les plus fréquentes des TPE est
l’inefficacité de leur SC (Thakkar et
al., 2008). Pour y pallier, il est suggéré que les TPE ayant une grande
diversification de produits devraient réduire leur offre pour être plus
compétitives les produits restants. VinoCie propose une large gamme, ce qui
participe à sa diversification et sa différenciation, le tout dans une approche
portérienne. Ceci augmente, de fait, l’envergure de sa SC.
La théorie de la Chaine de Valeur de Porter suggère aux
entreprises de se focaliser sur leurs activités primaires et de sous-traiter
les autres activités. Cette tendance s’observe chez plusieurs concurrents de
VinoCie. Certains ne stockent pas leurs marchandises mais sous-traitent cette
activité, d’autres ne réalisent pas la production ni l’habillage. Selon
l’analyse, VinoCie ne se focalise pas sur son cœur de métier : la vente.
Alors, s’agissant d’une TPE, la décision d’éloigner ses activités annexes (qui
lui permettent de se distinguer par une offre de service client personnalisé –
Benhamou et al., 2021) est-elle vraiment opportune ? La satisfaction des
clients est pourtant indispensable pour une TPE (Sánchez-Gordón et al., 2016).
5.3
Compétitivité de la TPE et rapports de force ?
La littérature souligne un rapport de force entre les
TPE et d’autres entités de la SC : les plus petites se voient souvent imposer
la manière de gérer leur SC par leurs clients (Arend et Wisner, 2005 ; Thakkar et al., 2008 ; Makhita, 2015). Le
cas illustre l’existence des rapports de force en aval : les clients, en plus
de négocier les prix et les délais de paiement, ne respectent souvent pas ces
derniers. Le cas illustre aussi des rapports de force en amont avec les
Châteaux et les courtiers (allocations, canaux de distribution, prix imposés).
Ces rapports sont moins décrits dans la littérature. Ainsi, nous mettons en
lumière cette situation en tenaille qui ne permet pas aux TPE de gérer
efficacement leur SC en raison des multiples contraintes imposées par leurs
clients, certes, mais aussi et surtout par leurs fournisseurs.
5.4
Gestion des stocks et achats, l’éternelle
difficulté des TPE ?
Pour Barney (2012), la RBV est
pertinente pour la gestion des achats et le SCM : la gestion des
ressources rend possible, pour ces fonctions, la constitution d’avantages
compétitifs. Cependant, les difficultés rencontrées par VinoCie portent surtout
sur l’aspect organisationnel, les achats et la gestion de stocks. Côté achats,
la TPE achète trois catégories de produits pour des centaines de références et
de fournisseurs auxquels s’ajoutent des courtiers. La SC est profonde, faite de
multiples entités aux rôles différents, et face à cela les moyens sont
rudimentaires : un système d’information aux capacités limitées, des échanges
d’informations sur papier libre ou par téléphone… Il n’y a aucune
automatisation des systèmes et pourtant le fonctionnement est suffisant pour ne
pas occasionner de disruption majeure de la SC. Nous déduisons qu’en possédant
un système d’information plus performant, VinoCie gagnerait en efficacité dans
sa gestion de stock et sa coordination des flux.
Un questionnement courant dans la littérature porte sur
la sélection des fournisseurs par les TPE (Park et Krishnan, 2001). Cette
sélection est critique pour les TPE car ce sont elles qui ont le plus besoin de
gagner en avantage compétitif en contrôlant les coûts unitaires. Néanmoins,
cette focalisation sur la sélection des fournisseurs obstrue la question de la
gestion des achats dans les TPE (Quayle, 2003). Le cas confirme cet engouement
pour la création de partenariats avec les fournisseurs en dépit d’une
construction d’une politique d’achats et de gestion des stocks. En effet, les
commandes sont effectuées sans planification ni digitalisation (Chehbi Gamoura,
2021), au fil de l’eau, lorsque des « quasi » ruptures sont
observées. Cela se fait en dépit de la constitution d’un stock de sécurité,
pratique pourtant courante chez les TPE (Makhitha, 2015).
5.5
Le Supply Chain Management, véritable axe de
compétitivité pour les TPE ?
Pour Brau et al. (2007), une
prise de conscience générale des dirigeants les amène à regarder au-delà des
frontières organisationnelles de leur TPE pour évaluer de quelle manière les
ressources des fournisseurs et des clients peuvent être utilisées pour créer
plus de valeur. Alors, les petites entreprises ont un intérêt grandissant
envers le SCM puisqu’identifié comme levier de compétitivité (Park et Krishnan,
2001). Le cas ne permet pas d’observer un tel intérêt pour le SCM de la part
des dirigeants. Par exemple, I6 estime que « la planification des
appros, c’est de l’inertie […] on ne cherche pas à optimiser nos processus. Du
coup, on est très très réactifs et les clients sont de plus en plus à commander
à nous quand ils sont dans l’urgence parce qu’ils savent qu’on réagira
rapidement ». De son côté, I7 met en avant la largeur de leur offre de
vins pour les clients et la qualité des produits. Ce manque d’intérêt pour le
SCM peut s’expliquer par le fait que VinoCie dégage suffisamment de marge
(entre 25 et 30% lors des bons Millésimes qui génèrent particulièrement plus de
profit grâce aux prix de vente à la hausse) pour ne pas avoir à se soucier
d’une quelconque optimisation de sa SC dans une simple optique de maîtrise des
coûts. Ces chiffres sont indiqués par un dirigeant : « Aujourd’hui
la marge moyenne du négoce va être de l’ordre de 20 à 25%, nous elle est plutôt
de 25% à 30%. […] nous on est sur des marchés de niche et c’est comme ça qu’on
arrive à augmenter notre marge » (I6). En effet, il apparait que les
entreprises ayant des marges faibles ont plus tendance à questionner leurs
pratiques en SCM que les autres (Ruel, 2019). Cependant, ce point de vue est
critiquable puisqu’il est réducteur d’envisager le SCM uniquement dans sa
dimension coûts : la performance passe aussi par l’efficacité, vecteur de
satisfaction clients et de sa fidélisation (Wallenburg, 2009).
Finalement, les ressources identifiées dans le cas comme
permettant de bâtir des avantages compétitifs sont : (1) la flexibilité
organisationnelle, (2) le positionnement sur les marchés de niche ainsi que la
diversification de produits, (3) la notoriété, l’image et l’histoire et (4) la
réactivité des partenaires de la SC, qui est une ressource liée au SCM.
Les autres ressources de la TPE, notamment celles en
lien avec le SCM, ne sont pas utilisées de manière efficiente et ne constituent
pas d’avantages compétitifs. Par ailleurs, le positionnement sur les marchés
ainsi que la diversification de la gamme rejoint les logiques portériennes de
marketing stratégique, bien loin de la RBV.
Au final, à la question « Quel est le rôle des
ressources en lien avec le Management de la Supply Chain dans la recherche de
compétitivité d’une TPE ? », cette étude de cas montre que ce rôle de
ces ressources est secondaire dans la recherche de compétitivité et que ce sont
principalement les ressources des partenaires de la SC, souvent de plus grande
taille, qui sont mobilisées grâce à d’excellents relations. A la seconde
question « Manquant de ressources et ayant une position désavantagée dans
la Supply Chain, comment font les TPEs pour surmonter ces obstacles ? »,
les résultats montrent une focalisation majeure sur des concepts de marketing
stratégique (positionnement marché, différentiation produits).
6.
CONCLUSION
La RBV et le SCM sont des sujets de recherche désormais
habituels. L’intérêt de notre sujet repose sur la mobilisation du prisme de la
TPE. Cette recherche contribue à la théorie de plusieurs manières.
Tout d’abord, la RBV avec la classification des
ressources tangibles et intangibles (Grant, 1991 ; Métais, 2004) est ici
confirmée comme étant un cadre d’analyse des données empiriques efficace pour
identifier les ressources pouvant être porteuses d’avantages compétitifs pour
les TPE.
Ensuite, si la littérature met
quelque peu en lumière l’intérêt de la RBV et du SCM pour la création
d’avantages compétitifs pour les TPE, l’étude de cas nuance ces allégations. En
effet, il apparaît que la complexification de la SC des TPE n’est pas
uniquement due au nombre d’entités de la SC mais aussi à la largeur de la gamme
de produits proposée : elles recherchent diversification et
différentiation, dans une approche somme toute très portérienne.
Troisièmement, si la littérature laisse envisager que
les TPE peuvent s’appuyer sur les ressources des autres entités de la SC pour
créer des avantages compétitifs, en réalité les TPE font souvent face à des
acteurs beaucoup plus importants qu’elles dans leur SC, alors apparaissent
divers rapports de force (Arend et Wisner, 2005). Si les rapports de force en
aval sont soulignés dans la littérature, le cas permet d’identifier
l’importance des rapports de force avec les partenaires amont.
Ainsi, cet article est l’un des premiers à s’intéresser
à la notion d’ « avantage compétitif » pour les TPE dans le
cadre du management de la SC, une contribution nécessaire au regard du tissue
économique mondial et à la prégnance des TPE dans les SC globalisées.
Au global, si théoriquement le SCM est de tout intérêt
pour la compétitivité des TPE, empiriquement nous distinguons un manque d’intérêt
et de connaissance en la matière. C’est peut-être la raison pour laquelle la
TPE étudiée ne s’appuie pas fortement sur ses ressources en lien avec le SCM
pour creuser son sillon et créer des avantages compétitifs, elle fait face à
son manque de ressources en SCM et à sa position désavantagée dans la SC en
mobilisant principalement d’autres types ressources : flexibilité
organisationnelle, positionnement de niche et notoriété. Néanmoins, la
réactivité dont fait preuve la TPE se base également sur la qualité de ses
relations avec d’autres entités de sa SC. Ainsi, sans que cela soit exprimé de
manière explicite dans les entretiens (preuve d’un manque de prise de
conscience), la TPE mobilise la qualité de ses relations avec les entités de la
SC mais aussi les ressources organisationnelles de ses partenaires (notamment
la réactivité de certains partenaires en amont), ce qui constitue en soit la
mobilisation de ressources liés au SCM pour la compétitivité de la TPE.
Ces conclusions amènent des implications managériales :
·
elles informent les TPE de l’importance des
ressources et du SCM. Elles prennent ainsi conscience de l’importance de leur
position dans la SC mais aussi des différents impacts de leur SCM : le SCM
est à la fois un levier de réduction des coûts mais aussi de satisfaction
clients, au final un levier de compétitivité ;
·
elles visent à prévenir les PME et GE de la
situation des TPE en termes de SCM, afin de mettre en place des partenariats
plus efficaces, efficients et plus équitables.
A ce titre, il est recommandé aux TPE de prêter une
attention particulière à leurs ressources : elles doivent être
identifiées, leurs caractères rares et inimitables doivent être reconnus, afin
d’être ensuite développées. Pour cela, un audit pour être mené afin d’identifier
les ressources en logistique et SCM qui pourraient être mieux mobilisées afin
de soutenir la stratégie. De plus, des ressources et compétences en SCM
devraient être acquises afin de diminuer les risques liés à la SC auxquels les
TPE s’exposent.
Par ailleurs, compte tenu de l’importance des
compétences en tant que ressources intangibles dans cette étude de cas, il
serait intéressant d’examiner plus précisément les problématiques des TPE en
termes de SCM sous l’angle de l’approche basée sur les compétences (ou
Competency Based View – CBV), qui est une ramification théorique de la RBV. En
effet, les auteurs de la CBV, Prahalad et Hamel (1994) voient les « core
competencies » comme la base de (i) l’apprentissage collectif dans une
organisation et (ii) de la coordination des diverses activités, notamment
celles nécessitant l’intégration de divers flux d’information et de systèmes
d’information. Ces « core competencies » sont une combinaison de
ressources et de compétences qui distingue une entreprise sur le marché. Enfin,
ils indiquent que le rôle phare du dirigeant est d’identifier, cultiver et
exploiter les « core competencies » qui rendent la compétitivité et
la croissance possibles.
Dans cette lignée, examiner les problématiques de SCM
pour les TPE au regard de l’influence du dirigeant semble aussi une piste à
suivre. Dans cette étude de cas, si les dirigeants connaissent bien leur
secteur d’activité et ont une grande connaissance du vin, leurs compétences en
termes de SCM sont limitées. Or, selon la théorie des échelons supérieurs (ou
Upper Echelons Theory de Hambrick, et Mason,
1984) les résultats organisationnels sont partiellement prédits par les
caractéristiques des antécédents managériaux des dirigeants. Par ailleurs, des
travaux en SCM ont montré l’influence de la formation initiale ou continue des
dirigeants dans la mise à jour des connaissances en SCM de leurs équipes (Ruel,
2019).
En
tant que perspective de recherche majeure, il conviendrait d’élargir les
approches théoriques des études en SCM portant sur les TPE.
Enfin, il s’agit de préciser qu’une étude de cas unique
présente toujours des limites. Nous avons choisi de collecter des données
auprès d’une TPE dont les caractéristiques correspondaient à la problématique
et étaient communes à d’autres TPE. L’objet d’une étude de cas n’est jamais une
généralisation des résultats (Yin, 2017). Néanmoins, ce cas permet de dégager
des axes de recherches futures. Il serait intéressant d’approfondir les
recherches au sujet des insuffisances de gestion de la SC des TPE en
interrogeant des TPE différentes dans des secteurs d’activité variés.
Formaliser les barrières au développement du SCM dans les TPE serait une
première étape pour ensuite proposer les manières de les surmonter. Ceci est
possible en utilisant une méthode de classification multicritères de type AHP
(Analytical Hierarchy Process de Saaty, 1977) qui permettrait à la fois
d’identifier l’importance relative des barrières et la manière dont elles
s’imbriquent.
7.
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8.
BIOGRAPHIE
Salomée Ruel est directrice du département MOSI
(Management des Opération et des Systèmes d’Information) chez KEDGE BUSINESS
SCHOOL et rattachée au Sustainability Excellence Center. Elle est la trésorière
de l’association scientifique AIRL-SCM et est membre du laboratoire de
recherche CERAG.
Marie Grezolle est diplômée du Programme Grande Ecole
de EXCELIA BUSINESS SCHOOL et travaille depuis plusieurs années dans le secteur
des vins et spiritueux chez KEDGE
Marie Grezolle, Diplômée EXCELIA grezollemarie@gmail.com