Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 34, N°3

ACHATS ET OPEN INNOVATION :

L'A380 ET LE TECHNOCAMPUS EMC² D'AIRBUS

Oihab Allal-Chérif

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Résumé. – En période de crise, l'innovation est une des clés de la

différenciation et donc de la survie des entreprises. Cependant, les actions

menées par les managers pour stimuler la créativité se font essentiellement

dans le cadre d'une innovation fermée classique réalisée uniquement en

interne. L'innovation ouverte (open innovation) est pourtant un moyen

beaucoup plus efficace et économique de développer de nouveaux produits,

de nouveaux matériaux, de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes.

Elle nécessite que les organisations partenaires évoluent en réseau ouvert au

sein duquel elles vont collaborer, apportant chacune leurs expertises et leurs

talents. C'est généralement la fonction achats, transverse et connectée à

l'environnement de l'entreprise, qui pourra le mieux orchestrer cette open

innovation en sélectionnant les meilleurs fournisseurs afin de collaborer avec

eux selon des modèles d'intégration plus ou moins avancée. L'étude du cas de

l'entreprise Airbus, élaborée à partir d'une observation participante d'une

année, permettra de définir le rôle de la fonction achats dans cette démarche

d'innovation ouverte, ainsi que ses avantages, ses dangers et ses limites. Les

exemples de la conception de l'A380 et de l'environnement du Technocampus

EMC² illustreront les méthodes de management de la relation fournisseur

associées à l'open innovation.

Mots clés : Achats ; Collaboration ; Open Innovation ; Gestion de la Relation Fournisseurs ;

Airbus ; Etude de cas.

Introduction

Avec la concentration progressive des entreprises sur leur cœur de métier,

l'intensification de la pression concurrentielle, le développement du commerce international

et la situation actuelle de crise économique profonde, les entreprises doivent mettre en

Directeur du Département Management des Opérations et Systèmes d'Information, KEDGE Business

School, Bordeaux, France, oihab@kedgebs.com.

8 Oihab Allal-Chérif

œuvre de nouvelles stratégies de différenciation pour rester compétitives. L'économie

mondiale subit d'importantes transformations structurelles qui contraignent les entreprises à

s'adapter et en particulier à développer des capacités d'agilité (Dameron & Torset, 2012).

L'intelligence stratégique globale des entreprises leur permet de reconfigurer leur

organisation et leurs ressources en fonction des changements environnementaux et des

challenges auxquels elles sont confrontées (Barrand & Deglaine, 2013).

L'instabilité économique détruit des entreprises et des secteurs d'activité entiers,

stimulant la compétitivité et la créativité. Le processus de destruction créatrice décrit par

Joseph Schumpeter (1942) semble s'accélérer dans une course effrénée à l'innovation qui

produit des technologies tueuses à un rythme de plus en plus rapide. La réduction des coûts

et l'optimisation des processus, bien que nécessaires, ne sont pas suffisantes pour assurer le

leadership. De nouveaux modèles économiques doivent être mis en œuvre pour créer une

valeur plus durable en collaboration avec ses partenaires (Allal-Chérif, Maira & Poissonnier,

2011). Des grappes virtuelles d'entreprises forment des clusters de compétitivité qui

associent plusieurs maillons d'une même chaîne de valeur. Ces entreprises étendues

cherchent collectivement à être les premières entrantes sur les marchés émergents. Les co-

makers ou co-designers, clients et fournisseurs stratégiques, associent leurs talents

spécifiques complémentaires afin de réaliser ensemble des projets inaccessibles séparément

(Allal-Chérif, 2011). Pour bénéficier d'avantages concurrentiels décisifs et conquérir de

nouveaux marchés, le développement de nouveaux produits, de nouvelles technologies, de

nouveaux matériaux, de nouvelles méthodes de production et de nouveaux modes de

management est déterminant (Reinmoeller & van Baardwijk, 2005).

De nouvelles formes d'alliances se multiplient, comme la coopétition entre

concurrents, qui leur permet de collaborer en amont de la chaîne de valeur, tout en restant

en concurrence en aval. La mise en commun de ressources favorise l'innovation et génère

des avantages compétitifs collectifs destinés à distancer les concurrents qui n'ont pas été

associés au partenariat (Park, Srivastava & Gnyawali, 2014). Plus généralement, des réseaux

d'acteurs coopèrent les uns avec les autres pour créer des synergies, décupler leur capacité

d'innovation et bénéficier des expertises les uns des autres. Les efforts de recherche et

développement sont partagés entre des clients, des fournisseurs, des universités et des

laboratoires publics ou privés dans des écosystèmes destinés à stimuler la créativité (Beaume

& Susplugas, 2010). Ces pôles de compétitivité, financés par co-investissement, sont destinés

à favoriser l'innovation ouverte, ou open innovation, basée sur le partage et l'échange entre

différentes organisations (Chesbrough, 2003 ; Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2008).

La fonction achats est au cœur de ces réseaux d'entreprises innovantes. Cette fonction

devenue stratégique dans tous les secteurs industriels est de plus en plus impliquée dans les

démarches d'innovation conjointe entre les entreprises et leurs fournisseurs partenaires

intégrés. Les acheteurs deviennent des entrepreneurs internes, ou intra preneurs, en charge

de faire de la veille technologique, d'identifier les fournisseurs les plus prometteurs, de

construire des relations collaboratives durables, de piloter des réseaux virtuels multiculturels

et multi-langages et de gérer des projets transverses (Allal-Chérif & al., 2011).

Cet article propose d'explorer le rôle de la fonction achats dans la démarche

d'innovation ouverte des entreprises à travers le cas d'Airbus. Il s'agira donc de déterminer

dans quelle mesure les acheteurs peuvent initier, stimuler et orchestrer l'open innovation.

Dans une première partie, une revue de littérature associera les processus associés à la

gestion de la relation fournisseur avec les processus créatifs de recherche et développement.

Les concepts mobilisés par la problématique seront étudiés et connectés les uns aux autres

dans une démarche prospective. Une deuxième partie expliquera la méthodologie

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 9

qualitative exploratoire fondée sur l'étude approfondie du cas de la société Airbus. Cette

entreprise a adopté une démarche d'open innovation avec ses fournisseurs stratégiques à

l'échelle européenne. La troisième partie présentera cette étude de cas et les principaux

résultats de l'observation participante. La quatrième partie sera consacrée à la discussion et

aux recommandations.

1. La fonction achats : l'open innovation comme moteur de la

collaboration ouverte

La fonction achats est souvent perçue comme une fonction stratégique uniquement

parce qu'elle représente à elle seule 60% en moyenne du chiffre d'affaires des entreprises et

jusqu'à plus de 80% dans l'industrie. Certes, cette fonction représente un levier considérable

d'économies et sa proximité avec la direction générale et la direction financière lui confère

un pouvoir décisionnel important. Cependant, la vision d'une fonction achats uniquement

destinée à faire du cost killing est obsolète (De Faultrier & Rousseau, 2009).

1.1 De l'innovation à l'open innovation : la collaboration comme catalyseur

L'innovation est la clef de voute de l'économie actuelle (Perrotin & Soulet de Brugière,

2007), mais ce n'est pas nouveau car l'économiste Joseph Schumpeter avait déjà mis

l'innovation au cœur des préoccupations des managers à travers ses théories de la

destruction créatrice et des grappes d'innovation (Schumpeter, 1942 ; 1947). Selon lui, le

circuit classique de l'économie est rompu par l'innovation. Une fois qu'un produit est lancé

et qu'il génère des profits, il attire de plus en plus d'entrepreneurs qui souhaitent s'accaparer

une partie des parts de marché. Cela conduit donc à une augmentation de l'offre : la

concurrence accrue implique une diminution des prix et des marges. La fin du cycle de vie

de produit est donc précipitée par sa perte de rentabilité. Pour interrompre ce phénomène et

continuer à faire des profits, l'innovation peut prendre cinq formes différentes : (1) la

fabrication d'un nouveau produit, (2) la mise en place de nouvelles techniques de

production, (3) l'ouverture de nouveaux marchés, (4) l'utilisation de nouveaux matériaux ou

de nouvelles technologies et (5) une réorganisation des processus de travail. Schumpeter

explique également que ces innovations se produisent généralement en grappes, c’est-à-dire

de façon irrégulière et groupées. Elles sont issues d'un processus de création mais elles

conduisent à une dépression liée à la destruction des anciens produits, des anciennes

technologies ou des anciens marchés, devenus obsolètes ou non rentables. C'est ce

phénomène qui est connu aujourd'hui sous le nom de destruction créatrice.

L'open innovation définie par Chesbrough (2003 ; 2008) positionne le processus

d'innovation dans le contexte actuelle de course à la compétitivité, de péril lié à la crise

économique et de concentration des entreprises sur leur cœur de métier ce qui implique la

nécessité de créer des alliances entre acteurs d'une même chaîne de valeur. Le concept

d'innovation ouverte est né de l'observation d'entreprises multinationales globales telles que

Xerox, IBM, Cisco et Intel. Chesbrough définit l'open innovation comme la coopération entre

plusieurs entreprises qui partagent des ressources, des connaissances et des compétences

dans un objectif créatif. Cette collaboration s'effectue dans le cadre d'une économie de

marché, avec une libre diffusion de l'information, et une dimension technologique fortement

dominante. L'open innovation applique le principe de l'ODOSOS, c’est-à-dire open data, open

source et open standards.

10 Oihab Allal-Chérif

Chesbrough (2003) commence par étudier certaines grandes entreprises nord-

américaines et constate qu'elles seraient plus performantes et auraient une capacité

d'innovation plus importante grâce à des pratiques managériales nouvelles et à une plus

grande ouverture sur leur environnement. Ainsi, l'entreprise Cisco aurait surclassé Lucent

parce qu'au lieu d'investir dans la recherche pour développer de nouveaux produits et

services, l'entreprise Cisco a procédé à une veille technologique et stratégique, a identifié les

acteurs avec le plus de potentiel créatif et avec une vision du marché proche de la leur. Le

groupe a alors développé des relations de formes très diverses avec ces entreprises :

investissement dans des projets communs, partenariats à long terme, rachats et filialisations.

Cela a permis à l'entreprise Cisco d'accéder à une quantité considérable de connaissances et

d'expertises ainsi qu'à des projets d'envergure à moindre coût. Cisco a ainsi distancé son

principal concurrent Lucent qui a pourtant dépensé des sommes beaucoup plus importantes

mais dans des innovations fermées qui ont eu des retombées bien plus modestes.

Le contexte actuel remet en cause les modes de management de l'innovation

traditionnels. En effet, Chesbrough constate (1) que le turnover important des managers

implique que leurs savoirs sont aussi mobiles d'eux, (2) que les cycles de vie des produits

sont de plus en plus réduits, particulièrement pour les produits technologiques, (3) que les

risques industriels sont de plus en plus nombreux et de plus en plus élevés, et (4) que

l'expertise sur les produits n'est pas dans l'entreprise mais chez ses fournisseurs et chez ses

clients. Les managers sont donc amenés à la fois à faire preuve de plus d'humilité,

d'ouverture, d'audace et de créativité. Plutôt que de rester ancrés dans des pratiques

traditionnelles et d'appliquer des recettes de gestion classiques, ils doivent sortir du cadre et

imaginer des solutions auxquelles les autres n'auront pas pensé. Selon Chesbrough, la

connaissance ne doit plus être considérée comme une propriété privée exclusive et un

moyen de dominer ses concurrents, mais elle doit être partagée dans un réseau de

partenaires associés dans des pôles de compétitivité qui forment un écosystème où les

innovations pourront incuber rapidement.

Dans ce type de collaboration inter-organisationnelle destinée à favoriser l'innovation

ouverte, il est essentiel de bien définir les règles du jeu en amont, en particulier en termes de

partage d'information, de confidentialité et de propriété intellectuelle, ainsi que de

"développer une culture commune d'innovation avec ses partenaires" (Saunière & Leroyer,

2012). Pour formaliser une stratégie d'innovation collaborative, il est souhaitable au

préalable (1) de rendre disponible les ressources internes qui ne doivent pas être saturées, (2)

de choisir un domaine d'innovation au cœur de l'activité de l'entreprise, (3) de s'assurer que

le thème de recherche est mature et proche de la commercialisation, (4) de sélectionner des

acteurs qui disposent d'expertises complémentaires, et (5) de mesurer le potentiel de

différenciation et de conquête que recèle l'innovation envisagée (Saunière & Leroyer, 2012).

Parmi les différents types d'innovation collaborative proposés par Saunière & Leroyer

(2012) c'est l’innovation conjointe qui est la plus proche du système d'open innovation décrit

par Chesbrough (2003). Cette innovation conjointe peut prendre la forme d'un consortium

entre plusieurs entreprises qui collaborent durablement à des programmes de recherche. Ces

mêmes entreprises peuvent aussi développer des partenariats stratégiques sous la forme de

joint-ventures et investir ensemble dans des sociétés ou des laboratoires de recherche qui

correspondent à leurs marchés cibles. Elles peuvent ainsi préparer le lancement de nouveaux

produits et la conquête de nouveaux territoires. Les entreprises peuvent soit intégrer leurs

fournisseurs dans la conception et le développement, soit directement mettre en commun

leurs équipes de recherche dans des espaces de travail physiques ou virtuels.

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 11

1.2 La fonction achats pilote de la créativité dans l'entreprise

La relation entre certains grands donneurs d'ordre et leurs fournisseurs stratégiques

est donc complètement transformée, car ceux-ci font désormais partie de la même entreprise

étendue et que leur avenir est intimement lié à leurs succès respectifs. Les rapports de

marchandage destinés à réduire systématiquement les coûts et à créer de la valeur à court

terme disparaissent avec les pressions systématiques et les manœuvres déstabilisantes

associées. Les groupes industriels, dont la maturité achats est suffisamment élevée, ont bien

compris qu'ils devaient s'ouvrir sur leur environnement, intégrer leurs fournisseurs, établir

une relation partenariale de confiance et adopter une logique de création de valeur durable

par l'innovation ouverte (Allal-Chérif, Maira & Poissonnier, 2011).

La stratégie des achats dans les entreprises industrielles est de réduire les panels de

fournisseurs et de favoriser les partenariats collaboratifs à long terme pour créer

collectivement des modes de différenciation et de création de valeur durable. Les managers

achats utilisent les outils de mesure, d'analyse, de pilotage et de coordination. Ils réalisent

une veille technologique afin de déterminer les axes stratégiques de développement et les

futurs projets à mener. Leur rôle est déconnecté de l'opérationnel, externalisé ou confié à des

approvisionneurs, et se focalise sur le tactique et le stratégique. Ils doivent adopter une

vision globale, considérer à la fois les attentes des clients et les expertises des fournisseurs,

impliquer les acteurs internes et externes au plus haut niveau et susciter l'adhésion à leur

vision prospective (Allal-Chérif, Poissonnier & Maira, 2013).

Les acheteurs deviennent donc des entrepreneurs, ou intra-preneurs pour

entrepreneurs internes, qui dirigent des projets dont l'identité peut être tellement forte

qu'elle génère un sentiment d'appartenance des parties prenantes plus important que celui

de leur propre entreprise. Les acheteurs sont les référents en interne et en externe que

chaque acteur sollicitera pour comprendre les attentes vis-à-vis de lui et la contribution qu'il

peut apporter au projet global. Ce sont eux qui vont insuffler l'esprit de l'innovation ouverte

qui associe à la fois la collaboration entre partenaires aux relations équilibrées et la créativité

qui combine les talents pour aller bien au-delà du potentiel de chacun des acteurs

(Philippart, Verstraete & Wynen, 2005).

La gestion de la relation avec les fournisseurs apparaît comme un enjeu stratégique

majeur afin de favoriser la création de valeur durable et la croissance économique. Les

acheteurs mettent en place les partenariats et les processus nécessaires à une meilleure

collaboration et à l’innovation. L'objectif est d'être pionnier sur les marchés émergents et

d'être les first moovers avec des technologies tueuses, des produits révolutionnaires et des

modèles économiques rentables. Le rôle central des achats dans la recherche de l'innovation

passe avant tout par la sélection des fournisseurs qui ont les talents les plus utiles et les

expertises les plus prometteuses. Ceux-ci sont intégrés dans des projets où ils sont

partenaires à part entière et où ils collaborent à une stratégie dont ils sont les co-concepteurs

(Allal-Chérif, Maira & Poissonnier, 2011).

1.3 L'innovation ouverte réconcilie acheteurs et fournisseurs

Les achats changent donc de nature : ils ne sont plus centrés sur la transaction mais

bien plus sur l’information, la relation et l’innovation. Les managers des grands groupes

industriels ont compris qu'ils ne pourront pas continuer à être compétitifs en restant seuls et

qu'ils ont besoin d'associer des ressources externes à leurs efforts et de développer de

nouveau modèles économiques (Ordanini, Micelli & Di Maria, 2004). L'innovation est le

principal objectif de ces nouvelles formes d'alliances car c'est par elle que la valeur durable

12 Oihab Allal-Chérif

sera créée et que des niveaux de performances commerciales plus élevés pourront être

atteints. Un nouveau type d'acheteur, désigné "acheteur innovation", doit connecter deux

processus qui sont assez éloignés l'un de l'autre dans la chaîne de valeur : la recherche et la

conception très en amont, et l'innovation et la commercialisation, très en aval. L'acheteur

accompagne le processus créatif pour lui permettre d'aboutir à un nouveau produit qui sera

lancé avec succès sur le marché cible (Monnier, 2013).

Le rapport du 7ème Observatoire des Achats, "L'innovation, second souffle pour les

achats ?", établi par BearingPoint, cabinet de conseil spécialisé en Business Consulting, en

partenariat avec l'ESSEC et Novamétrie, indique que 57% des entreprises évoluent sur un

marché porté par l'innovation et que 37% des directeurs achats placent l'innovation en tête

de leurs priorités. Dans cette étude menée auprès de 400 entreprises européenne,

l'innovation est un sujet prioritaire auprès de 92% des directions générales et 88% des

équipes achats considèrent qu'elles sont proactives. 70% des responsables achats estiment

que leurs relations stratégiques avec leurs fournisseurs clés intègrent une dimension

innovation (Serrano, 2012). On constate donc un décalage assez paradoxal entre les niveaux

opérationnels et tactiques de la fonction achats qui voient l'innovation comme essentielle

dans leurs activité et le niveau stratégique qui ne la place pas systématiquement en priorité.

La réduction des coûts reste encore dominante dans l'esprit des managers achats qui

semblent privilégier le court terme au long terme dans un contexte de crise économique

profonde (Serrano, 2012). Les comportements défensifs d'innovation fermée restent assez

majoritaires bien que de nombreux exemples démontrent qu'ils sont moins performants à

long terme que les politiques d'innovation ouverte (Tableau 1).

Tableau 1 – Innovation fermée ou innovation ouverte (Chesbrough, 2003)

Chesbrough (2003) affirme ainsi que "la diffusion de la connaissance requiert une exécution

ciblée : vous n’avez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 13

gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou

externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des

chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services". La fonction

achats est la fonction qui pourra définir l'innovation cible et coordonner les efforts internes

et externes destinés à l'atteindre. L'auteur défini également une démarche en six étapes

cruciales pour favoriser l'innovation ouverte. (1) D'abord l'entreprise doit établir une carte

stratégique qui représente toutes les sources d'innovation existantes dans son secteur

d'activité. Pour cela il est nécessaire de s'appuyer sur la traçabilité de l'innovation passée,

mais également d'envisager des évolutions potentielles futures. (2) La deuxième étape

consiste à établir des roadmaps pour analyser comment les technologies sont valorisées au

sein de l'entreprise, comment elles répondent aux besoins exprimés par les clients et le rôle

qu'elles jouent dans la pérennité de l'entreprise. (3) Les managers de l'entreprise doivent

ensuite avoir une réflexion prospective sur les nouvelles activités potentielles à développer.

(4) Les risques doivent être évalués et les technologies porteuses doivent être sélectionnées

par des bureaux d'étude et des laboratoires de recherches internes et externes. (5) Un modèle

économique en adéquation avec les innovations envisagées doit être construit afin de

connecter les orientations technologiques à des perspectives économiques. (6) Pour finir,

l'entreprise doit adopter une vision globale et à long terme pour accroître le potentiel des

innovations, les échelonner et les combiner les unes aux autres (Chesbrough, 2003).

2. Une recherche action dans une démarche exploratoire et prospective

L'objectif de cette recherche est d'observer une entreprise qui pratique l'open innovation

afin de comprendre les enjeux impliqués et les pratiques associées. Pour cela, il sera procédé

à une étude de cas approfondie de l'innovation ouverte dans l'entreprise Airbus. A partir de

cette étude de cas, un certain nombre de paramètres d'analyse seront identifiés et des bonnes

pratiques vont être étudiées. Yin (1984) a expliqué que le nombre de cas n’était pas un critère

de validité de la méthode : il n’est pas nécessaire d’avoir une multitude de cas pour

identifier des paramètres pertinents d’analyse. C’est moins le nombre de cas que la rigueur

méthodologique de la construction de ces cas qui est déterminante dans la description, la

compréhension et l’explication de certains phénomènes. L’utilisation de plusieurs cas ne

permet que de renforcer les résultats déjà obtenus avec un seul et de maximiser les

enseignements en s’immergeant dans des contextes différents.

Le choix d'Airbus s'explique par le fait que cette entreprise est le leader mondial de la

conception, de la production et de la commercialisation d'avions de ligne et militaires.

L'innovation est essentielle dans ce secteur et les méthodes mises en œuvre chez Airbus pour

la favoriser ont beaucoup évolué depuis le début des années 2000. "En général, les études de

cas constituent une stratégie privilégiée lorsque les questions ‘comment’ ou ‘pourquoi’ se

posent, quand le chercheur n’a que peu de contrôle sur les événements et lorsque l’intérêt se

porte sur un phénomène contemporain dans un contexte de vie réelle" (Yin, 2011). C'est bien

le cas ici de l'innovation ouverte, théorie qui a été formalisée par Chesbrough (2003) il y a

une dizaine d'années et qui est une pratique très récente, en particulier chez Airbus, et

encore peu commune dans les autres entreprises. La démarche qualitative adoptée a pour

vocation d'être à la fois descriptive, analytique et explicative des phénomènes qui seront

observés.

La recherche empirique a été menée dans le cadre d'une recherche action exploratoire

fondée sur une observation participante pendant un an (Hatchuel & Molet, 1986).

L'approche constructivisme s’intéresse plus spécifiquement aux interactions et processus

14 Oihab Allal-Chérif

sociaux comme modes explicatifs du réel (Berger et Luckmann, 1966). Cette réalité est

produite par les acteurs individuels logiques qui y participent (Boudon, 1979) et fait l’objet

d’une reconstruction permanente (Baumard, 1997). C’est la rationalité de l’action que

manifeste chacun des acteurs impliqués dans les processus de décisions étudiés qui

déterminera la réalité des situations dans lesquels ils vont se trouver (Girin, 1990).

L’individu immergé construit et se construit en entrant dans un phénomène d’interaction

avec d’autres acteurs, dans un environnement complexe et avec certains outils précis qui le

conduisent à faire des choix. Ce sont les expériences vécues par les acteurs qui pratiquent

l'innovation ouverte qui vont composer leur image. L'open innovation n’existe que parce

qu’elle peut être décrite dans son fonctionnement, ses avantages et ses limites par ceux qui y

contribuent. Le positionnement constructiviste implique d’expliquer les phénomènes

associés à l'open innovation par des observations effectuées sur un cas et pas de les anticiper

par l’utilisation de relations de causalité.

Le principe de "generating theory" (Glaser et Strauss, 1967) ou de "building theory"

(Eisenhardt, 1989) sera donc appliqué au concept d'innovation ouverte observé dans

l'entreprise Airbus. La grounded theory permet de générer de nouvelles théories en sciences

humaines et sociales par l’immersion dans les données empiriques des théories existantes

concernant le phénomène observé, ici l'open innovation. Ces théories nouvelles théories

complètent les théories existantes et expliquent les nouvelles situations (Glaser et Strauss,

1967). Cette construction de théories issues du terrain sera accomplie dans une démarche

prospective dans le but de définir les nouveaux contours de la fonction achats et les

nouvelles compétences des acheteurs. "La prospective métier est une démarche

d’anticipation des futurs possibles en termes de compétences, d’activités, de responsabilités

d’un métier. Elle permet ainsi d’imaginer les possibles savoirs et qualifications, expertises ou

savoir-faire professionnel, comportements et savoir-être, qui seront demain les plus à même

de servir l’individu et l’organisation" (Boyer & Scouarnec, 2009). L'objectif est d'avoir une

"approche, globale, longue, rationnelle, d'appropriation" et orientée vers l'action (Boyer &

Scouarnec, 2009). Il s'agit d'identifier des ruptures et des discontinuités à venir grâce à une

extrapolation du passé afin de se préparer et de prendre des mesures qui permettront

d'affronter sereinement ces changements (De Jouvenel, 1999).

Le recueil des données a fait appel simultanément à un large éventail de techniques

complémentaires : des entretiens individuels, des entretiens collectifs, ainsi que la

participation à des workshops, à des brainstormings et à des groupes de réflexions (Miles &

Huberman, 2003). L'étude documentaire s’est déroulée progressivement tout au long de

l’observation participante, après un travail initial de documentation intensive d'un mois.

Puis, pour mettre en exergue, compléter et analyser le cadre théorique qui a été défini, des

entretiens avec deux professionnels des achats stratégiques chez Airbus ont été menés. Un

entretien exploratoire et un entretien confirmatoire ont permis de recueillir leurs

recommandations pour favoriser l’innovation ouverte via les relations qu’ils entretiennent

avec leurs fournisseurs et les processus mis en place au niveau de la chaine logistique.

3. Airbus et l'Open Innovation : l'A380 et le Technocampus EMC²

Airbus est le leader mondial de l'industrie aéronautique. L'entreprise confirme depuis

plusieurs années sa domination sur Boeing, son principal concurrent, à la fois en volumes

vendus et en chiffre d'affaires réalisé. Son carnet de commande semble garantir que ce

leadership ne sera pas menacé avant longtemps. Mais dans ce secteur ultra concurrentiel, les

innovations technologiques et les stratégies commerciales agressives peuvent rapidement

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 15

modifier la donne. De nouveaux entrants asiatiques semblent également avoir le potentiel de

conquérir des marchés détenus par Airbus.

3.1 Airbus : créateur d'avions

Airbus est une des 4 entités du Groupe Airbus, connu sous le nom d'EADS entre 2000

et 2013, avec Astrium, Cassidian et Eurocopter. Airbus représente 2 tiers du chiffre d'affaires

du groupe. Les origines internationales d'Airbus ont été déterminantes dans son succès

depuis sa création il y a 40 ans par les quatre principaux pays industrialisés d’Europe :

France, Allemagne, Espagne, et Royaume-Uni. Cette société européenne a su tirer profit du

meilleur de ce que le continent avait à lui offrir pour anticiper les besoins du marché et

développer des produits innovants.

Présenté comme le plus grand et le plus moderne fabricant d'avions commerciaux et

militaires du monde sur le site du Groupe Airbus, Airbus a plus de 6000 avions en

exploitation. Sa gamme commerciale très large va du petit A318 de 100 places au

gigantesque A380 de plus de 800 places en mode économique. Pour la partie militaire,

Airbus propose des avions de ravitaillement, de transport de troupes et de matériel. 90% des

investissements en recherche sont liés à la réduction de l'emprunte carbone avec pour

objectifs une gestion des avions tout au long de leur cycle de vie et une optimisation du

trafic aérien.

Chiffre d'affaires 2011

33,1 milliards d'euros

Résultat net

1,613 milliards (+95%)

Employés

69300

Avions civils vendus

Près de 11500

Avions civils livrés

Plus de 7000

Avions militaires livrés

Plus de 1000

Avions militaires livrés

800

Un avion Airbus atterrit ou décolle toutes les 2,3 secondes

Tableau 2 – Les chiffres clés du Groupe Airbus (Site airbus-group.com)

Avec quelques 69300 employés, environ 80 000 emplois indirects et 3000 recrutements

prévus dans l'année, Airbus est maintenant une entreprise mondialisée qui crée de la valeur

ajoutée durable pour ses clients, ses fournisseurs, ses actionnaires et ses employés dans tous

les pays du monde où elle a investi. Airbus fabrique des avions en France, en Allemagne,

aux Etats-Unis, en Chine, au Japon et au Moyen-Orient. L’entreprise possède des succursales

à Hambourg, Frankfort, Washington, Dubaï, Pékin et Singapour où se trouvent des centres

de pièces détachées. On trouve des centres de formation à Toulouse, où est situé le siège

social de l’entreprise, mais aussi à Miami, à Hambourg et à Pékin, ainsi que des bureaux

dans plus de 150 pays autour de la planète. Le réseau industriel d’Airbus s’est étendu pour

inclure : (1) des bureaux régionaux de conception en Amérique du Nord ; (2) un centre

d’ingénierie en joint-venture en Russie ; (3) d’autres centres d’ingénierie en Chine et en Inde.

Airbus s'appuie également sur ses partenariats et sa coopération industrielle avec les

entreprises les plus puissantes et les plus innovantes de la planète ainsi qu’un réseau de

16 Oihab Allal-Chérif

quelques 1500 fournisseurs dans 150 pays. La dimension globale d'Airbus et son vaste réseau

de fournisseurs internationaux posent un certain nombre de challenges en termes de sourcing

et de pilotage des chaînes logistiques. L'entreprise est particulièrement vulnérable aux

événements imprévus dans son environnement, en particulier les catastrophes naturelles

comme les tremblements de Terre. A la complexité des flux s'ajoutent les risques logistiques,

les difficultés de communication dues au contexte multiculturel et multi-langages ainsi que

les incompatibilités de données ou de logiciels.

3.2 La stratégie du Groupe Airbus

À la fin des années 2000 et à l’initiative de son Président exécutif Louis Gallois, le

Groupe Airbus a traduit sa vision stratégique dans une feuille de route baptisée Vision 2020.

Ce projet qui préfigure l’avenir du groupe a été présenté en Conseil d’Administration en

s’est transformé en un plan d’actions mis en application par chaque Division. Afin d'y

parvenir, les objectifs suivants ont été définis. (1) Un meilleur équilibre entre l’aviation

commerciale et les autres activités du Groupe doit être atteint. L’aviation commerciale

d'Airbus est gourmande en capitaux et très cyclique. Elle est également très sensible aux

fluctuations des taux de change du dollar. L’aviation commerciale représente deux tiers du

chiffre d'affaires. L'objectif est d'augmenter la part des autres activités du groupe, comme la

défense, pour réduire la partie commerciale à 50%. (2) Un meilleur équilibre entre les plates-

formes et les services est également nécessaire. Grâce à une solide base de clientèle pour ses

plates-formes et systèmes de pointe, le Groupe Airbus est en mesure de développer des

services à forte valeur ajoutée qui représentent une activité non cyclique particulièrement

rentable. L’objectif annoncé est que ces services représentent 25 % du chiffre d’affaires d’ici à

2020, contre 10 % à ce jour. (3) Un meilleur équilibre entre les racines européennes et la

présence mondiale d'Airbus est indispensable. Pour conquérir de nouveaux marchés et avoir

accès à des ressources technologiques, ainsi qu’à des approvisionnements à bas coûts libellés

dans différentes devises, il faut élargir l’ancrage international. Le Groupe Airbus a ainsi

l’ambition d’avoir 20 % de ses salariés et 40 % de ses approvisionnements hors d’Europe. (4)

Airbus doit devenir une entreprise véritablement éco-efficiente.

Atteindre ces objectifs va nécessiter d’importants moyens technologiques et des

ressources humaines conséquentes. Le Groupe Airbus continuera à produire les meilleures

technologies européennes, tout en favorisant une plus grande mobilité et une diversification

des nationalités au sein des équipes. Des systèmes de contrôle des exportations et une

politique d'autonomisation des fournisseurs ont été mis en place. En février 2013, Airbus a

reçu la certification de l'agence ETHIC Intelligence pour son programme de Compliance

Anti-Corruption. La politique de Responsabilité Sociale et Environnementale Airbus Group

est très stricte et se décline dans la politique achats d'Airbus avec un impact très important

sur le sourcing et l'évaluation des performances des fournisseurs. Ceux-ci sont à la fois plus

autonomes et mieux intégrés, en particulier dans les projets de recherche et développement

qui impliquent une forte dimension technologique.

3.3 La stratégie de la société Airbus

Historiquement, la société Airbus se compose de 5 NatCo (National Companies) que

sont Airbus Central Entity, Airbus France, Airbus UK, Airbus Spain et Airbus Deutschland.

L’activité de production est donc répartie sur 4 pays (environ 15 sites Airbus ou filiales du

Groupe Airbus dont Aerolia) tandis que l’assemblage final a lieu soit à Toulouse soit à

Hambourg. Cette organisation relativement complexe peut être difficile à gérer pour les

partenaires d'Airbus, ses clients et ses fournisseurs.

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 17

La "Recherche & Technologie" est une priorité du groupe afin de garantir sa pérennité

et sa compétitivité sur le long terme. Cependant, la compétition est très rude avec les

concurrents qui proposent eux aussi régulièrement des innovations destinées à surclasser les

avions européens. Dans la course effrénée aux parts de marché avec Boeing, mais aussi de

plus en plus avec des constructeurs russes (OAK), canadiens (BOMBARDIER), brésiliens

(EMBRAER) ou même chinois désormais (COMAC), Le Groupe Airbus a décidé, à la fin des

années 2000, de donner un coup de fouet à la compétitivité d’Airbus, véritable clé de voûte

du groupe paneuropéen. Cette décision s’est traduite par la présentation d’un plan de

restructuration en 8 volets baptisé POWER 8. Au-delà des mesures de rationalisation des

ressources et des processus, ce plan inclus également une démarche ambitieuse d'innovation

collaborative qui sera déterminante dans le succès que rencontre actuellement le groupe.

Le plan Power 8 est un plan de restructuration, ou de reconfiguration, de l'entreprise.

Au-delà de la réduction des effectifs en Europe de plus de 4000 personnes, sans

licenciements, ce plan prévoit 8 modules différents destinés à améliorer les résultats et

atteindre 3 objectifs clés : accélérer le développement de ses avions, maximiser sa trésorerie

et réduire ses coûts. Ce plan orienté "satisfaction client" est essentiellement destiné à réaliser

des économies de trésorerie pour faire face à la baisse du dollar et aux conséquences du

retard de l'A380 (www.senat.fr).

Airbus est une entreprise solide, avec un carnet de commande plein, 5 ans de

production devant-elle, des avions très appréciés par ses clients ainsi que des technologies

innovantes et uniques au monde. Cependant, les coûts sont considérés comme étant trop

élevés par la Direction. L'organisation et les processus ne sont pas optimisés et trop

d'activités sont réalisées en interne. Un des objectifs est donc d'externaliser une part

importante des métiers d'Airbus chez des prestataires, ce qui va donc avoir pour

conséquence d'augmenter considérablement la part des achats dans le chiffre d'affaires et la

nécessité de collaborer avec ces nouveaux fournisseurs stratégiques. L'intégration

industrielle est jugée insuffisante et la recherche de synergies par la centralisation et la

rationalisation des processus va permettre d'améliorer l'efficacité globale de l'entreprise.

Cette stratégie semble avoir porté ces fruits car l'entreprise est en très bonne santé

financière en 2013. La compagnie allemande Lufthansa a commandé 25 Airbus A350-900. La

compagnie Turkish Airlines a commandé 25 A321, 4 A320neo et 53 A321neo avec une option

pour 35 A321neo supplémentaires, soit une commande potentielle d'environ 12 milliards

d'euros. Elle vient de signer le plus gros contrat de l'histoire de l'aéronautique avec une

commande de 234 A320 par la compagnie indonésienne Lion Air. Même la compagnie

américaine Delta Airlines, qui n'avait pas commandé d'Airbus depuis plus de 20 ans, a passé

une commande ferme de 30 A321ceo et 10 A330-300. En septembre 2013, Airbus annonce 902

commandes fermes contre 786 pour Boeing. Avec un objectif de prêt plus de 1000

commandes d'ici la fin de l'année, Airbus va encore garnir son carnet de commandes qui

compte déjà 5190 avions. Les prévisions de demande faites par Airbus pour la période 2012-

2032 sont de 28355 appareils. Le constructeur espère s'approprier la plus grosse part de ce

gâteau mais il devra affronter, en plus de Boeing, Embraer et Bombardier, les nouveaux

entrants tels que Sukhoi, Irkut, Comac et Mutsubishi (www.air-journal.com).

3.4 L'évolution du rôle des achats chez Airbus

Si, dans les entreprises industrielles, la fonction achats contrôle en moyenne 60% du

chiffre d'affaires, dans l'aéronautique et chez Airbus elle représente à elle seule plus de 85%.

Le rôle des acheteurs s'avère donc crucial et l'influence des fournisseurs et des sous-traitants

est considérable. Les acheteurs doivent avoir à la fois des compétences commerciales et

18 Oihab Allal-Chérif

technologiques, mais surtout relationnelles et managériales. Ce sont les chefs d'orchestre qui

animent un réseau de partenaires qui doivent contribuer avec excellence à la production

d'un des produits les plus complexes, les plus innovants et les plus sécurisés. Fabriquer un

sous-ensemble d’avion – voilure fuselage, pointe avant…- requiert une agrégation de talents

qui sont à la fois complémentaires et très hétérogènes. Des expertises dans l'aérodynamique,

le design, la motorisation, les matériaux, l'électronique, l'aménagement ou les instruments de

mesure sont mobilisées aboutir à la fabrication d'un ensemble qui doit satisfaire aux

exigences les plus extrêmes.

Une même organisation pourrait cumuler tous ces talents, et c'était d'ailleurs le cas du

temps de l’entreprise Airbus dite "intégrée verticalement", mais elle n’a aujourd’hui plus

beaucoup d’intérêt à le faire dans une économie mondialisée. La stratégie mise en place vise

à mettre en concurrence et à collaborer avec des experts qui vont stimuler le marché et

mettre en œuvre leur créativité pour innover et conserver leur leadership. Le jeu commercial

a véritablement basculé en faveur de la demande avec les développements conjoints des

économies émergentes et des nouvelles technologies. Par conséquent, c’est aujourd’hui un

client très exigeant, informé, ambitieux et versatile que les fournisseurs vont s'efforcer de

satisfaire.

En effet, selon le plan Power 8, Airbus doit désormais se concentrer sur "les activités

critiques pour l'intégrité et la sécurité des avions, ou primordiales pour la différentiation

technologique et commerciale". C'est ce qui correspond au cœur de métier d'Airbus, c’est-à-

dire l’architecture générale, la conception, l’assemblage final, la personnalisation, le

marketing et la vente des aéronefs. Ainsi, l’industrialisation pure doit être cédée, d’où

l’objectif numéro 6 de restructuration de l’organisation industrielle. Airbus souhaite

proposer des packages sur-mesure à ses clients et des projets de développement collaboratifs

à ses fournisseurs. Ces projets vont prendre différentes formes qui peuvent être considérées

comme de l'innovation ouverte.

Lorsque ce plan est dévoilé en 2007, différents sites sont dans l’œil du viseur parmi

lesquels Nordenham (Allemagne), Méaulte (France) ou encore St Nazaire (France). Faute de

repreneur fiable2, ces ex-usines Airbus sont finalement restées des filiales du Groupe Airbus

à 100%. Elles s’appellent désormais Premium Aerotec pour la partie allemande et Aerolia

pour la France. Ces nouvelles filiales, en tant que spécialistes de l’aérostructure, sont donc

devenues à cette occasion des fournisseurs de rang 1 de la société Airbus. Bien

qu'externalisés, ces fournisseurs restent très proches et font partie des partenaires privilégiés

du groupe. Ils ont associés aux réflexions et aux projets de recherche et développement en

tant que co-designers ou co-makers. La stratégie du groupe est bien l’innovation collaborative

ouverte, pour pouvoir aller rechercher en externe les compétences nécessaires à la création

de valeur technologique. Airbus n’est plus en mesure de développer seul les technologies

qui feront le succès des avions de demain. La création de partenariats et de relations

pérennes basées sur la confiance et les gains mutuels des deux parties est donc la solution à

mettre en place. C’est la raison pour laquelle Airbus tend à réduire fortement son panel de

fournisseurs pour garder un petit nombre de privilégiés sous contrats-cadres. Les pilotes de

cette stratégie sont bel et bien les acheteurs puisque ils sont en relation avec tous les

partenaires internes et externes et qu'ils jouent un rôle transversal dans l’entreprise.

Selon l'un des acheteurs stratégiques interrogé : "Sans innovation il n’y a plus de

croissance à l’heure actuelle. De plus la concurrence est devenue mondiale, des fournisseurs

chinois ou indiens évoluent maintenant en Europe et proposent des services similaires à des

prix défiants toute concurrence. L’innovation permet donc aux fournisseurs européens de

rester compétitif en proposant des produits différents et de bien meilleure qualité". Ainsi,

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 19

pour lui, l’innovation est indispensable pour se développer et garder une longueur d’avance

dans des secteurs de plus en plus concurrentiels. Si l’innovation est indispensable, elle ne

peut selon lui être rendue possible sans une démarche collaborative de partage des coûts de

recherche et développement. L'autre acheteur stratégique utilise quant à lui des fournisseurs

de renommée mondiale possédant les moyens financiers nécessaires pour aider Airbus à

développer de nouveaux produits. L’open innovation est au cœur de son métier d'acheteur et

implique selon lui de "manager l’ensemble des relations à un très haut niveau et de piloter

les projets en lien direct avec le fournisseur. Il faut lui rendre visite, lui présenter le projet, lui

expliquer précisément le cahier des charges, mise en place avec lui le suivis et les essais,

négocier des prix raisonnables et planifier le lancement sur le marché".

3.5 Le défi de l'A380 : le plus gros avion du monde

L'A380 est l'avion qui peut transporter le plus grand nombre de passager. Selon les

versions, il a une capacité de 525 à 853 passagers et dispose de 2 niveaux complets de sièges.

Il fait 73 mètres de long, 80 mètres d'envergure, la hauteur d'un immeuble de 7 étages et est

plus lourd, plus long et plus haut qu'un Boeing 747. Il est composé de matériaux composites

révolutionnaires, à la fois très légers, très résistants et très souples, de 4 réacteurs Rolls-

Royce 30% plus puissants que ceux du Boeing 747, et du système de navigation informatisé

le plus moderne de l'aviation commerciale. Il a nécessité un investissement de 10 milliards

d'euros et représente le futur de l'entreprise Airbus qui anticipe un doublement du trafic

aérien dans les 20 prochaines années et la nécessité de transporter plus de voyageurs en

même temps. L'A380 est l'avion qui propose les options les plus luxueuses du monde, avec

des salles de bains ou des fontaines, des chambres privatives avec lits doubles et salle de

cinéma, des salons aménagés, des bars restaurants et même un casino volant.

Les designers qui ont dessiné l'A380 ont très vite été confrontés à un obstacle : l'avion

était beaucoup trop lourd. Un challenge a donc été organisé pour réduire le poids de l'avion

afin qu'il soit inférieur à 277 tonnes. D'autres contraintes étaient de maintenir un tarif très

bas pour les voyageurs et de fournir l'avion le plus silencieux et le moins polluant du

monde. Ses 4 réacteurs d'une valeur de 12 millions d'euros pièce, soit l'équivalent d'une

tonne d'or, consomment 1 litre de kérosène par seconde et sont capables de fonctionner plus

de 13 heures. 260 000 litres de carburants sont donc nécessaires à l'A380 pour pouvoir

traverser la moitié de la planète, soit 20% de plus qu'un Boeing 747. Plusieurs défis

techniques ont été relevés conjointement par les équipes d'Airbus et de ses fournisseurs

stratégiques pour parvenir à des performances encore jamais atteintes et pour réaliser des

prouesses technologiques qui paraissaient impossible.

Les achats collaboratifs et l'open innovation avec les fournisseurs sont pilotés à l'échelle

européenne. Les ailes sont fabriquées au Pays de Galle, les moteurs en Angleterre, le

fuselage et la partie verticale de la queue en Allemagne, la partie horizontale de la queue en

Espagne, l'assemblage final étant réalisé en France, à Toulouse. Une coordination mondiale

est aussi à l'œuvre dans les maillons inférieurs de la chaîne logistique où certains

fournisseurs appliquent également les principes de l'open innovation avec leurs propres

fournisseurs. Les ailes pèsent chacune 6,5 tonnes et sont composées de 32000 composants,

livrés depuis tous les continents. Elles sont un des sous-ensembles les plus critiques de

l'avion car elles doivent à la fois permettre de transporter le carburant, supporter le poids du

fuselage, résister à la puissance des réacteurs et favoriser les manœuvres délicates et précise

d'un avion aux dimensions extraordinaires.

20 Oihab Allal-Chérif

3.6 L'exemple du Technocampus EMC²

Situé à proximité de Nantes, le Technocampus EMC² d'Airbus est un site dédié à la

recherche et au développement dans lequel collaborent les équipes d'Airbus et plusieurs

autres partenaires, en particulier des fournisseurs stratégiques du groupe. Leur objectif est la

création de nouvelles technologies aéronautiques qui seront incorporées dans les différentes

gammes d'avions d'Airbus ou intégrées dans les avions du futur. Ce centre de recherche et

d’innovation technologique est à l’origine une plateforme de l’Institut de Recherche

Technologique Jules Verne. Il est leader dans le développement de technologies innovantes

pour la fabrication et l’assemblage de pièces de grandes dimensions en composites hautes

performances. Ce centre représentait à sa création un investissement total de 80 millions

d’euros et il s’étend aujourd'hui sur plus de 19000 mètres carrés. Parmi les 160 personnes qui

y travaillaient à sa création, seulement 50 étaient des salariés d'Airbus Group.

Au moment de son inauguration, Pascal Dublineau, GIE administrator d’Airbus

Operations SAS, a indiqué que l’objectif du Technocampus EMC², c’est-à-dire créer des

synergies et encourager la collaboration industrielle entre constructeurs et autres membres

du secteur, était en passe d’être atteint. Airbus a établi 37 partenariats stratégiques avec des

fournisseurs, des PME et des laboratoires qui emploient des enseignants-chercheurs. "Le

Technocampus est un élément important de la politique d’Airbus en matière de recherche,

de technologie et de stratégie industrielle" explique Pascal Dublineau. "C’est un moyen de

sécuriser la chaîne d’approvisionnement et de promouvoir les transferts de technologie. Cela

signifie également que nous avons de nouveaux partenaires à risques partagés dans nos

activités de recherche". Parmi ces partenaires, on peut citer notamment le Cetim (centre

technique des industries mécaniques) et le programme du Groupe Airbus Innovation Works

– le programme de recherche et technologie auquel les sociétés du Groupe Airbus

contribuent et dont elles profitent par la suite – qui ont formé un GIE (Groupement d’intérêt

économique). Le groupe a transféré 27 millions d’euros en équipements et matériel au

Technocampus EMC². Cette collaboration entre un grand groupe, des fournisseurs, des

laboratoires de recherche et des collectivités territoriales est la caractéristique principale de

l'open innovation.

Le but d’Airbus Operations SAS au travers de ce bâtiment alloué à la recherche et au

développement collaboratif est simple : "Nous voulons que les experts en composites et les

fabricants de machines-outils travaillent en collaboration avec les spécialistes de la

systématisation et de l’automatisation pour mettre au point de nouveaux modes de

production pour les composites et déterminer ce que nous devons faire pour industrialiser et

accélérer nos procédés". Au sein du Technocampus EMC², inauguré en septembre 2009,

Airbus Operations SAS a donc implanté des moyens performants de recherche et

développement dans les technologies des composites pré-imprégnés, thermoplastiques et

infusion de résine. Toutes ces technologies ont été très utilisées dans la conception du tout

dernier avion long-courrier de la gamme : l’A350 XWB. Ainsi, Airbus Operations SAS

développe les matériaux des avions de demain en collaboration avec des partenaires

académiques : l’Ecole centrale de Nantes, l’école des mines, l’ICAM ou encore Polytech ; des

partenaires industriels tels que CETIM, EADS IW et de nombreuses autres structures :

Aerolia, CIMPA, Composite Tool, Daher-Socata, Euro Engineering…

Le Technocampus EMC² démontre que le Groupe Airbus a fortement investi dans un

fonctionnement collaboratif ouvert afin de concrétiser sa stratégie de développement. Ce

bâtiment représente un exemple concret d’innovation conjointe ou Airbus Operations SAS et

ses fournisseurs partenaires développent des innovations technologiques et associent leurs

compétences pour atteindre collectivement des objectifs qui resteraient inenvisageables en

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 21

innovation fermée. La volonté d’Airbus Operations SAS est également de favoriser

l’implication de fournisseurs français, et même locaux, au sein du Technocampus EMC².

L’A350 XWB est un concentré des dernières avancées en matière d'aérodynamique, de

conception et de technologies de pointe développées dans le Technocampus EMC². Ce

modèle particulièrement économique a un rendement énergétique amélioré de 25% par

rapport à ses concurrents actuels longs courriers. Plus de 70 % du fuselage est constitué de

matériaux de pointe qui associent des composites pour 53 %, du titane et des alliages

d'aluminium de haute technologie. Le fuselage innovant de l'A350 XWB en plastique

renforcé de fibre de carbone permet une diminution de la consommation de carburant et

facilite la maintenance. L'application de techniques aérodynamiques de pointe rend cet

avion plus rapide, plus rentable et plus silencieux, notamment grâce au design de ses ailes et

à la performance de ses moteurs. L’innovation ouverte conjointe au sein du Technocampus

EMC² a permis le développement d’un avion très en avance sur son temps qui tire son

épingle du jeu sur le marché de l’aéronautique. Le dernier né des usines Airbus dont le

premier vol d’essai a été réalisé juste avant le salon du Bourget 2013 a enregistré 69

commandes pendant les 4 jours de ce salon pour un montant global de 21 milliards de

dollars.

Discussion et recommandation

L’intégration de fournisseurs stratégiques et de laboratoires de recherche dans les

projets de développement de nouveaux produits est désormais une solution reconnue pour

améliorer l’efficacité de ces projets. C’est une méthode particulièrement efficace pour

développer des produits innovants grâce à l’apport de compétences externes. Cependant, les

fournisseurs peuvent être intégrés aux projets à différentes phases en fonction du rôle que

l'on souhaite les voir jouer et du niveau d'autonomie que l'on souhaite leur donner (Calvi &

Le Dain, 2013).

Ainsi certains fournisseurs sont catégorisés comme "black box" : ils sont intégrés très

en amont et sont très autonomes avec une forte délégation de la conception, ce qui augmente

l'interdépendance et donc le niveau de risque associé. Certains fournisseurs sont "white

box", c’est-à-dire intégrés eux aussi en amont, mais avec une transparence totale ou

supposée comme telle dans une relation équilibrée et donc avec peu de risques. Ces

fournisseurs suivent les spécifications qui leurs sont données et utilisent leur savoir-faire

pour répondre aux exigences de leur client. Les fournisseurs dits "gray box" mettent en

commun leurs connaissances avec leurs clients pour avancer progressivement dans le

processus de co-développement dans un contexte de forte incertitude sur l'aboutissement du

projet et sur les tâches à accomplir (Monczka & al., 2000 ; Calvi & Le Dain, 2013).

Les résultats de la démarche collaborative menée par Airbus Operations SAS et plus

généralement par le Groupe Airbus sont probants et parlent d’eux-mêmes. La mutualisation

des compétences clefs en matière de technologies composites a contribué fortement au

succès de l’industriel. Cependant, il convient de noter que ce succès est aussi dû à la bonne

mise en œuvre des recommandations des spécialistes de l’open innovation et de l’innovation

conjointe. En effet, Airbus a su réunir les facteurs de succès de l’open innovation en se posant

les bonnes questions qui ont conduit à déterminer que l’avenir de l’aéronautique serait dans

les matières composites et les économies d’énergies. La marque a ainsi analysé et valorisé les

nouvelles technologies associées afin de répondre au mieux aux besoins du marché exprimés

par ses clients. Cela a permis de pérenniser l’activité d’Airbus, pérennisation qui n’aurait pas

22 Oihab Allal-Chérif

été possible si l’industriel n’avait pas poussé sa réflexion avec ses partenaires sur les activités

à développer pour être en mesure de proposer des produits plus compétitifs.

En plus de respecter les prérequis en matière d’open innovation, on constate même que

l’avionneur, au travers du Technocampus EMC², a parfaitement répondu aux critères de

succès de l’innovation conjointe décrits par Johnsen (2009). Les acheteurs stratégiques

concernés ont bien établi la nécessité de développer certaines compétences via des sources

externes, ajustant le rôle de chaque fournisseur selon son potentiel et ses connaissances dans

des domaines bien spécifiques. Ces fournisseurs stratégiques ont été intégrés totalement en

amont de la chaine de production dans un projet : une structure commune et une

communication transparente a été instaurée avec eux. La relation de confiance ainsi créée a

permis une bonne gestion de la fuite des connaissances et de la confidentialité des

informations échangées. Finalement, au travers de cette démarche collaborative acheteurs et

fournisseurs ont su partager les risques mais aussi les récompenses que les moyens alloués à

un tel projet pouvaient impliquer.

L’intégration d’un fournisseur en amont est la source de nombreux avantages, le

premier étant de permettre l’accès à des compétences spécifiques et à de nouveaux savoir-

faire. D’autres bénéfices sont constatés tels que la réduction du coût du projet, la limitation

de sa durée et donc du "time to market" et l'amélioration de la qualité du produit conçu

(Gentry & Savitskie, 2008). Cette recherche de compétences en externe ne doit pourtant pas

se faire sans un certain nombre de précautions. Les risques d’une mauvaise gestion de la

relation de partenariat acheteur/fournisseur peuvent conduire à de fâcheuses conséquences

comme pour Boeing la firme américaine qui a toujours été la grande rivale d’Airbus. Le

B787, dernier né de l’entreprise américaine, à très vite été remis en question suite aux

défaillances de ses batteries lithium-ion développées par son fournisseur japonais GS Yuasa

puis assemblées par le groupe français Thales. GS Yuasa est spécialisée dans la conception

de batterie pour voitures, motos et avions. Le chiffre d’affaire qu’elle réalise pour cette

dernière catégorie représente seulement 1% de son chiffre d’affaires total, ce qui pourrait

signifier un manque d'expertise dans ce domaine. Suite aux défaillances de ces batteries, les

B787 ont été cloués au sol pendant plusieurs semaines afin d’établir la raison exacte des

avaries. Le fournisseur japonais a été fortement remis en question et une commission

d’enquête a été menée au sein de leur usine. Le compte rendu de cette enquête reste

relativement confidentiel, mais il semble évident que les investigations menées auraient dû

être entreprises dès le début de la relation avec ce fournisseur. Cette négligence a conduit à

plusieurs millions d'euros de pertes et une absence de Boeing du Salon du Bourget en 2013.

Se focaliser sur la gestion des partenariats externes et sur l'intégration des fournisseurs

peut conduire à négliger l'interne et les potentiels conflits entre les différents services

impliqués dans l'innovation. Les négociations les plus difficiles pour les acheteurs sont

souvent menées avec d'autres fonctions de l'entreprise. Elles peuvent être très rudes comme

entre les acheteurs et les ingénieurs qui ont des objectifs très différents. Chez Airbus, les

ingénieurs ont ainsi voulu acheter des pièces en titane pour résister à la foudre tandis que les

acheteurs souhaitaient choisir un autre alliage 8 fois moins cher sans toujours cerner toutes

les exigences de la conception. Le point de résolution a été de choisir des pièces non pas

massives mais enrobées de titane ce qui a réduit le coût matière tout en répondant aux

exigences de sécurité. Mais cette résolution de conflit a été très chronophage. Il a fallu deux

semaines pour que le problème soit soulevé et que chaque service comprenne que l'on ne

pouvait pas le résoudre en restant sur ses positions : les ingénieurs refuseront d'autoriser le

montage d'une pièce achetée non conforme et les acheteurs ne fourniront pas une pièce

demandée hors budget. Un brainstorming et du design-to-cost soit lancé pour trouver une

Achats et innovation ouverte : l'A380 et le Technocampus EMC² d'Airbus 23

solution alternative et que celle-ci soit adoptée. Ce type de problème est rencontré plusieurs

fois par mois chez Airbus.

Conclusion

Le fonctionnement de notre économie contemporaine oblige désormais les entreprises

à développer leur compétitivité et l’innovation technologique apparait comme le moyen le

plus évident d’y parvenir. Cependant, les évolutions économiques ont aussi conduit au

recentrage des entreprises sur leur cœur de métier. Elles sont donc forcées d’aller chercher

en externe les compétences nécessaires au développement des technologies de demain,

indispensables pour créer un produit répondant aux exigences de leurs clients et synonyme

de profits. Par ailleurs, l'expertise sur les produits d'une entreprise technologique est bien

plus importante chez ses clients et chez ses fournisseurs que dans cette entreprise elle-même.

L'intégration de maillons de la chaîne de valeur en amont et en aval dans les projets de

développement et d'innovation est donc une démarche naturelle pour intégrer ces expertises

externes.

Cet article a démontré le rôle déterminant de la fonction achats dans la mise en place

d'une démarche d'open innovation dans les entreprises industrielles. Les acheteurs favorisent

la collaboration interne entre la fonction achats, le marketing et la R&D, et la collaboration

externe avec les fournisseurs, les clients et les laboratoires de recherche publiques et privés.

Dans le cas d'Airbus, cette collaboration est internationale et s'étale dans toute l'Europe, en

France, en Grande Bretagne, en Allemagne et en Espagne. Elle a permis au groupe de

consolider sa position de leader en accumulant de nombreux avantages concurrentiels

décisifs dans son succès.

La participation des fournisseurs dans le processus de conception permet d’utiliser

leur savoir-faire en matière de matériaux et de technologies à utiliser afin d'améliorer la

performance des produits tout en réduisant leurs coûts de développement et de production.

Ces fournisseurs associés dans la démarche d'open innovation amènent un regard neuf pour

identifier les problèmes ou les dysfonctionnements potentiels avant que le processus de

développement ne soit déjà trop avancé. Ils incitent l'entreprise a sortir de sa zone de confort

et à réfléchir hors du cadre où elle a l'habitude d'évoluer. Les fournisseurs représentent un

nouvel apport de compétences et de connaissances technologiques indispensable lorsque

l’objectif prioritaire est de développer un produit novateur révolutionnaire ou une

technologie tueuse.

Lorsque les ressources des fournisseurs sont mobilisées en amont du cycle de

conception, il en résulte une réduction significative des coûts de développement, car les

investissements et les risques sont partagés, comme cela a été montré dans le cas de l'Airbus

A380 et dans le Technocampus EMC². L’implication des fournisseurs en amont permet

également de réaliser un prototype du produit plus tôt et de s’assurer à l'avance de

l’allocation de la capacité de production des fournisseurs rares. L'open innovation contribue à

créer un écosystème favorable à la créativité et à l'inventivité des équipes réunies. Le

pilotage de ces équipes par la fonction achats oriente les contributions vers des réalisations

opérationnalisables et commercialisables.

24 Oihab Allal-Chérif

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