Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 34, N°4

STRATEGIE DES PSL ET TRANSFORMATION DE

LA VALEUR AJOUTEE CLIENT : UNE ANALYSE

PAR LE TRIANGLE STRATEGIQUE DES SERVICES

Olivier MEVEL

, Thierry MORVAN

& Nélida MORVAN

Résumé - Les PSL sont devenus des acteurs incontournables de la chaine

logistique des industries agroalimentaires par leur capacité à proposer une

formule de service répondant aux préoccupations logistiques des industriels

(coûts de transport, traçabilité, performances de la supply chain). Aussi, l’article

aborde la question du positionnement du PSL au sein du triangle stratégique

des services pour déterminer les stratégies mises en œuvre (coûts –

personnalisation – variété). Notre analyse s’appuie sur une étude empirique

réalisée au niveau d’un territoire : la Bretagne. Nous avons souhaité comparer

les résultats obtenus avec les régions limitrophes de la Bretagne : La Loire

Atlantique et la Basse Normandie, afin de faire émerger éventuellement des

spécificités régionales au regard des formules de services construites par les

PSL.

Mots clés : Valeur Ajoutée Client ; Triangle stratégique des services ; Prestataire de Services

Logistiques ; Relation Industrie/Commerce.

1. Introduction

A partir des années 1990, dans les filières alimentaires, l’intérêt marqué des distributeurs

pour la logistique a fait profondément évoluer les chaines logistiques multi-acteurs (Paché,

2007) déstabilisées par une remise en cause des schémas traditionnels de distribution

auparavant maitrisés par les seuls industriels (Dornier et Fender, 2007). Ainsi, la grande

distribution a su développer, depuis son sourcing d’approvisionnement jusqu’à ses différents

formats de magasins, des chemins logistiques fiables qui s’appuient sur des plateformes

d’éclatement et de préparation de commandes (Mével et Morvan, 2014).

Maître de Conférences, Université de Brest/ICI, Université Européenne de Bretagne, IUT de Brest, olivier.mevel@univ-brest.fr

Maître de Conférences, Université de Rennes 1/ICI, Université Européenne de Bretagne, IUT de Saint Malo,

thierry.morvan@univ-rennes1.fr

Maître de Conférences, Université de Rennes 1, Université Européenne de Bretagne, IUT de Saint Malo, nelida.morvan@univ-

rennes1.fr

40 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Par ailleurs, en se désengageant des activités de transport et de logistique jugées

secondaires au sein des chaines de valeur en produits frais, les industriels et les distributeurs

ont alors favorisé l’apparition de nouveaux acteurs spécialisés dans le domaine de la

logistique : les Prestataires de Services Logistiques (PSL). En 25 ans, ces derniers se sont rendus

maîtres d’un savoir-faire organisationnel, suffisamment spécifique pour jouer un rôle de

coordonnateur, tout en apportant des réponses structurées à une mise sous tension des flux

physiques sur l’ensemble de la chaîne logistique (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Camman et

Livolsi, 2007 ; Fabbes-Costes et Roussat, 2011; Fulconis, Paché et Roveillo, 2011).

Si, de par la justesse des formules de services développées pour ses clients, le PSL est

devenu un acteur incontournable au sein de chaînes logistiques étendues, tant en amont qu’en

aval des filières alimentaires fraiches, se pose malgré tout la question du choix du

positionnement de la relation de service au sein du triangle stratégique des services (Baranger

et alii., 2009). La question du positionnement stratégique conduit le PSL à opter pour une

formule de service spécifique. Plus précisément, le positionnement stratégique d’une relation

de service logistique se définit par la construction d’un « mix » entre la priorité à l’orientation

vers les coûts, le niveau de personnalisation et le choix du niveau de variété et de qualité de la

formule logistique proposée.

Or, les enquêtes successives menées en 2010, 2011 et 2012, sur un territoire spécifique, la

péninsule bretonne, ont révélé que les industriels n’avaient finalement à leur disposition

qu’une minorité de PSL dont la seule résolution était de standardiser les formules de services

proposées (chemins logistiques identiques, flotte de camions semblables, tarifs peu

différenciés sur du complet ou de la messagerie, etc.) plutôt que de rechercher l’intensification

de la relation de service en développant, par exemple, des logiques de personnalisation de

l’offre ou des formules low-cost sur certaines routes (Mével et Morvan, 2013). Par ailleurs, les

résultats de nos études précédentes sont consolidés par une nouvelle enquête menée en

2013 confirme que si les PSL font bénéficier leurs clients d’économies de compétences, ils

n’apportent pas de réponses suffisamment personnalisées aux industriels (TPI, PMI, ETI)

confrontés aux nouvelles exigences des distributeurs.

Par conséquent, au travers de nos recherches, nous avons souhaité préciser et analyser à

nouveau l’opinion des industriels, relativement à la mesure de la valeur ajoutée client (la

qualité perçue de la prestation), afin de déterminer si les PSL restent figés ou non sur quelques

items déjà identifiés alors même que le triangle stratégique des services offre des alternatives

stratégiques pour un PSL qui souhaiterait caractériser sa formule de services autour de

quelques attributs distinctifs en privilégiant la variété des chemins logistiques, le low-cost ou

la personnalisation du service.

Pour répondre à notre problématique dans un premier développement (2), nous

analysons la situation des PSL, aujourd’hui confrontée à un contexte économique et législatif

chahuté (2.1.), pour ensuite faire un point sur les caractéristiques des sources de Valeur Ajouté

Client (VAC) qui sont valorisées dans la formule de service des prestataires inscrits au sein

des chaines logistiques des produits frais et ultra frais en région Bretagne (2.2). Un dernier

point est consacré aux implications issues de la fabrication opérationnelle du service à partir

des différentes options offertes par la déclinaison du triangle stratégique des services par le

PSL (2.3). Dans un second temps (3), nous avons souhaité mener une enquête empirique

auprès d’un échantillon représentatif d’industriels des différentes filières des industries

agroalimentaires bretonnes. Nous avons voulu aussi confronter nos résultats avec les régions

41 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

limitrophes de la Bretagne : La Loire Atlantique et le Basse Normandie Les aspects

méthodologiques seront présentés en premier lieu (3.1) avant de discuter des principaux

résultats liés à l’étude empirique (3.2) et d’analyser les implications managériales (3.3).

2. Les PSL dans la crise et la question du juste dimensionnement des

formules de services

Dans le domaine de la logistique, la crise (1) est consubstantielle d’un contexte

économique et législatif très chahuté dans les filières alimentaires (2.1) qui cristallise les

sources de VAC développées par les PSL dans les territoires (2.2) autour de la problématique

liée à la juste formule de services à mettre en œuvre entre low cost, variétés et relation

personnalisée avec le client (2.3).

2.1. Un contexte économique et législatif chahuté dans les filières alimentaires

Du point de vue des prestataires de services logistiques thermo-dirigés en produits frais

et ultra-frais, le choc de la crise de 2008 ne s’est pas immédiatement fait ressentir, notamment

en termes de volumes de commandes transportés, puisqu’en début de crise, contrairement aux

secteurs de l’équipement de la personne ou de l’équipement de la maison, les filières

alimentaires (industries agroalimentaires et grande distribution) jouissent d’une relative

résilience face à la baisse du revenu des consommateurs (Moati, 2011).

Pour autant, à partir de 2011, la généralisation et la propagation de la crise, au cœur des

filières alimentaires fraîches et ultra-fraîches, a généré un choc exogène sur la demande de

prestation de services logistiques en thermo-dirigé chez les clients industriels mais aussi, fait

nouveau, chez des enseignes de grande distribution alimentaire qui cherchent à lutter contre

l’affaissement de leurs marges. La baisse observée de la consommation alimentaire des

ménages en 2012 et 2013 s’est aussi traduite par un recul sensible des prix alimentaires

Grandes Surfaces Alimentaires (GSA). Cette baisse des prix, en aval des filières, opérée dans

une logique déflationniste, s’est surtout révélée catastrophique sur le plan économique car elle

n’a pas réglé les problèmes de pouvoir d'achat des consommateurs. Les PSL ont, dès lors, été

immédiatement confrontés à une baisse des volumes transportés mais aussi à des demandes

formelles de révision de leurs plans tarifaires de la part des industriels mais aussi des

distributeurs. Ce faisant, dans certains cas, les PSL et les transporteurs les plus fragiles ont joué

le rôle de variable d’ajustement tarifaire à la baisse de la consommation alimentaire en GSA.

En effet, à partir du moment où les recettes traditionnelles de prix bas et de promotions

ne suffisaient plus à activer la consommation en linéaires, la production alimentaire nationale

s’est rapidement ajustée en reculant (-1,2% en 2014) quand elle progressait de 2% chez nos

voisins britanniques et allemands avec, pour corollaire, une situation de trésorerie des IAA

françaises qui s’est brusquement dégradée, à partir de 2012, alors même que la grande

distribution française continuait de demander des compensations de marges sur la baisse des

matières premières une fois réalisées les négociations commerciales.

Recul des prix alimentaires de 1,8% sur 12 mois en GMS entre janvier 2014 et janvier 2015 (Insee)

42 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Les conséquences se sont faites très largement ressentir chez les clients industriels des

PSL puisque, en 2014, on comptabilise plus de 350 défaillances d'entreprises agroalimentaires

et la disparition effective de plus de 5.000 emplois en sachant que l’année 2013 s’était déjà

révélée mortifère pour les filières alimentaires (316 défaillances d’industries agroalimentaires

soit +6,5% par rapport à 2012). Les industriels, mais aussi les GSA, ont immédiatement procédé

à des ajustements de leurs budgets et de leurs plans de transports, et plus globalement de leurs

chemins logistiques, en rationalisant le coût logistique global directe en termes d’€/kg

transporté. Pour ce faire, les chargeurs et GMS ont automatiquement réduit leurs nombres de

PSL de façon à diminuer également les coûts indirects issus de la démultiplication des

documents administratifs et du contrôle des factures.

En outre, depuis la promulgation de la LME

et de la loi de Consommation

, du point de

vue des négociations commerciales, les relations Industrie-Commerce ont été encore un peu

plus sanctuarisées autour des champs de la logistique et de la supply chain. Dès lors, l’efficience

des chaînes de valeur dans les filières alimentaires dépend de la capacité des parties à les

envisager comme un tout constitué entre les acteurs plutôt que comme la seule juxtaposition

de logistiques isolées propres à chaque organisation (Senkel et alii., 2013). Par ailleurs, depuis

2008, dans un contexte de crise économique, le PSL est dorénavant totalement partie prenante

au partage de la valeur ajoutée rejoignant ainsi industriels et distributeurs dans une relation

triadique extrêmement complexe (Filser et Paché, 2008 ; Mével et Morvan, 2013).

En définitive, face à un environnement économique et législatif désormais beaucoup

plus délicat à appréhender pour les distributeurs, les enseignes durcissent les conditions

d’application de leurs schémas logistiques par leurs fournisseurs (circuits imposés, heure de

livraison par métier, temps de réactivité de plus en plus court, etc.) alors que, dans le même

temps, seuls quelques PSL sont désormais en mesure de proposer des formules de services

logistiques pertinentes susceptibles d’assurer, au coût le plus juste, la projection rapide des

flux des industriels en quantité et en qualité vers les différents formats de magasins des

enseignes.

2.2. Des sources de VAC bien différenciées sur un territoire spécifique

En près de 50 ans en Bretagne, le très fort développement des filières agricoles

(légumière, porcine, bovine, avicole) a permis d’inscrire la région Bretagne comme l’un des

territoires européens les plus actifs et les plus productifs en termes d’enracinement d’outils

industriels (viandes fraîches et charcuteries), mais aussi en termes de valorisation des produits

issus de la mer ou des productions légumières. En ce sens le développement et la vitalité

économique de la région ont toujours été conditionnés et portés par la nécessaire maîtrise de

la spatialité territoriale par les chargeurs des filières agro-alimentaires ; chargeurs opérant à

partir d’une presqu’île géographique localisée à l’extrémité ouest de l’Union Européenne alors

que les marchés porteurs s’éloignent toujours plus vers l’est de l’Europe.

Par ailleurs, à une échelle régionale la grande distribution a développé jusqu’à ses

magasins des chemins logistiques incontournables en s’appuyant sur des plateformes

Loi de Modernisation Economique du 5 aout 2008

Loi du 17 mars 2014

43 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

d’éclatement et de préparation de commandes ; plateformes que les industriels sont dans

l’obligation de livrer plus fréquemment dans un contexte de raccourcissement des délais, de

diminution généralisée de la taille des lots transportés, etc.

1. Les industriels ont donc besoin de s’appuyer sur des prestataires susceptibles

de proposer des réponses adaptées et novatrices en termes de coûts, de délais

et de qualité dans un environnement imposant des contraintes logistiques de

plus en plus fortes. Plus précisément, au sein de la chaine logistique des

produits frais et ultra frais, les PSL ont développé une offre de service

singulière comprenant, à la fois, les activités traditionnelles du transport

thermo-dirigé (la messagerie et le transport en lot complet ou en demi-lot) mais

aussi des activités à valeur ajoutée (des activités commerciales, des activités

centrées sur le traitement de l’information, des activités d’ingénierie

organisationnelle).

Par conséquent, Il s’agit pour le PSL, dans le domaine fortement contraignant du thermo-

dirigé, d’assembler un ensemble d’éléments construisant une formule de service pertinente

répondant aux exigences logistiques des industriels (coûts de transport, traçabilité,

performances de la supply chain, etc.) (Lovelock et Lapert, 1999 ; Lovelock et alii, 2008 ;

Baranger et alii., 2009). L’assemblage de cet ensemble d’éléments doit assurer au PSL un

avantage concurrentiel complexe, difficilement réplicable par la concurrence, et qui vise à

soutenir l’établissement d’une relation de service pérenne avec le client tout en évitant tout

souhait de ré-internalisation des activités logistiques par ce dernier.

Les enquêtes successives menées en 2010, 2011 et 2012 nous ont permis de faire

apparaitre un script de service de neuf items, tous sources de valeur ajoutée, qui se

caractérisent par leur permanence (Mével et Morvan, 2013) : l’expertise technique, la capacité

à réaliser la prestation, le taux de service, les tarifs, le système d’information, la maitrise du

territoire, la qualité relationnelle, la réputation, l’éco-efficience (cf. annexe 1). Par conséquent,

les déterminants de la valeur ajoutée, qui ont pu émerger de ces enquêtes, confirment l’idée

qu’une variété de composantes produit le service logistique et que l’ensemble de ces

composantes sont centrées autour d’un service principal, cœur de la prestation. Ce service

essentiel ou service de base recouvre les besoins principaux liés à l’usage et à l’utilité que le

client industriel retire de la prestation de services logistiques.

Cependant, une nouvelle enquête menée en 2013 a fait émerger un résultat important :

si les PSL font bénéficier leurs clients d’économies de compétences, ils n’apportent pas de

réponses suffisamment personnalisées dans un contexte fortement exigeant et très instable

(Mével, Morvan, 2014). Dés lors, la fabrication du service chez les PSL autour de quelques

éléments permanents pose question alors même que le triangle des services offre des

alternatives stratégiques remarquables pour un PSL qui souhaiterait caractériser sa formule

de service autour de quelques compétences distinctives.

2.3. La problématique liée à la juste formule de services à mettre en œuvre entre low cost,

variété et relation personnalisée avec le client

Désormais confronté à une grande variété de situations impliquant ses clients, le PSL

construit sa stratégie en déterminant le point d’équilibre entre une personnalisation de l’offre

de services, pour répondre à la diversité des besoins des industriels, tout en procédant à des

économies d’échelle elles-mêmes couplée à une standardisation des solutions proposées

(routes identiques, agences situées dans les mêmes barycentres de production, flotte de

44 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

camions semblables, etc.). Par conséquent, choisir une formule de service consiste pour

le PSL à adopter une stratégie de positionnement au sein du triangle des services (cf. figure

1) ; un positionnement stratégique défini par un mix entre l’orientation des coûts, le niveau

de personnalisation et le choix du niveau de variété et de qualité (Baranger et alii, 2009).

Figure 1 : Déclinaison stratégique de la fabrication du service chez les PSL

Le triangle des services illustre donc, en termes de fabrication du service, les alternatives

stratégiques envisageables pour un PSL qui souhaiterait caractériser sa formule de service

autour de quelques compétences distinctives.

La formule de service « low cost » privilégie l’efficience au travers de la masse des flux

prestés tandis que la formule de service privilégiant l’innovation et la personnalisation répond

à des besoins des chargeurs de se voir accompagner dans leur développement par des PSL

ayant la capacité de proposer des services toujours plus innovants et plus personnalisés tout

en investissant dans les moyens logistiques adéquats (moyens de transport, systèmes

d’information, entrepôts, etc.). En ce qui concerne la formule de services à prépondérance

rapport qualité/prix, c’est une formule hybride, située à mi-chemin entre le low-cost et la

servicialisation. Elle s’appuie sur une rationalisation de l’offre ainsi que sur une politique de

tarification au juste prix à partir de prévisions réalisées en amont. Sur le territoire breton, assez

curieusement, toutes les enquêtes menées jusqu’à présent, révèlent un positionnement

relativement « central » des PSL du point de vue de leur servuction (cf. figure 2).

45 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Stratégie de VARIETE

Stratégie

COUT

Stratégie de

PERSONNALISATION

Privilégier l’efficience

logistique :

Élargir la gamme en

réduisant les coûts fixes

de structure

(Vers les PSL low-cost)

Privilégier la variété des formules :

Personnaliser le service grâce à l’efficience

du back-office (vers les PSL standardisés)

Privilégier le client :

Elargir la gamme en

personnalisant le service

(Vers les PSL « sur mesure »

Adapté De Dang N’guyen, Leray et Mevel, 2010

Limite du

positionnement

actuel des PSL

Figure 2 : Le positionnement des PSL sur le triangle stratégique des services

Un tel positionnement souligne l’absence de toute exploration stratégique autour de

formules de service privilégiant la variété, le low-cost ou bien encore la personnalisation du

service. Par conséquent, sur le marché breton de la prestation logistique, les industriels n’ont

principalement à leur disposition que des PSL dont la seule résolution va être alors de

standardiser les formules de services proposées (chemins logistiques identiques, flotte de

camions semblables, tarifs peu différenciés sur du complet ou de la messagerie, etc.).

Cependant, au regard d’une situation économique atone, auquel s’ajoute un contexte de

conflit permanent autour du partage de la valeur au sein d’une relation triadique (industriels

– PSL – distributeurs) désormais établie, se pose alors, de manière très prégnante, la question

du juste positionnement des PSL sur le triangle des services et, par extension également, la

question d’une déformation éventuelle de ce triangle ; une telle déformation signifierait que la

mise en œuvre de plusieurs stratégies (coût-variété-personnalisation) est désormais

envisageable. Ce questionnement nous invite à retourner sur notre terrain de recherche pour

analyser et comprendre les évolutions relationnelles les plus récentes dans les filières

alimentaires.

3. Aspects empiriques

Dans une première partie, nous traitons des aspects méthodologiques de l’enquête

menée auprès d’un échantillon représentatif d’industriels des différentes filières des industries

agroalimentaires du « Grand Ouest » (Bretagne, Basse Normandie et Loire Atlantique (3.1),

tandis que dans une seconde partie, nous analysons les résultats obtenus (3.2.) pour enfin, dans

un dernier point (3.3), commenter les principales implications managériales liées aux résultats

qui émergent de nos travaux.

46 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

3.1. Méthodologie

La formule de service élaborée par le PSL, dans son contenu et sa variété, a pour objectif

de répondre aux préoccupations logistiques des industries agroalimentaires tout en tenant

compte des spécificités d’un environnement toujours plus contraignant (exigences des

distributeurs, caractéristiques des produits frais et ultra frais, etc.). Par conséquent, le PSL,

dans le thermo-dirigé, est dans l’obligation, pour se différencier de ses concurrents,

d’ordonner et d’assembler un ensemble d’éléments utiles au client lui permettant de répondre

aux exigences de délais, de qualité et de quantités imposés par le distributeur. Ainsi,

l’appréciation par un industriel de la qualité du service est bien dépendante de la formule de

service proposée par le PSL.

Pour déterminer la qualité de service perçue par l’industriel et analyser son l’évolution

sur moyenne période nous avons privilégié la méthode de Montebello (2003). Ainsi, la

méthode de Montebello nous offre la possibilité de mesurer précisément, à la fois, la Valeur

Ajoutée Client (VAC) que reconnaît l’industriel à la prestation et l’évolution des sources VAC,

elle-même liée à l’évolution de la qualité du service perçue par l’industriel de 2010 à 2014. La

Valeur Ajoutée Client vient traduire et rendre compte de la qualité de la prestation

effectivement perçue par les clients. Elle est la conséquence directe de la mise en œuvre des

composantes de la formule de service proposée par le PSL. Ces composantes correspondent

aux caractéristiques des sources de VAC, que nos enquêtes successives menées en 2010, 2011

et 2012 ont révélées (cf. annexe 1)

Aussi, avant d’évaluer à nouveau la qualité globale du service, il s’agit tout d’abord de

vérifier si la liste des caractéristiques et des sources de valeur ajoutée client valorisées dans la

formule de service de chaque prestataire a connu depuis notre dernière enquête menée en 2012

des évolutions significatives. Ainsi, nous avons réalisé une série d’entretiens semi directifs

qui nous révèle la permanence des caractéristiques des sources de VAC (cf. annexe 1).

Ensuite, à partir d’une enquête soumise par questionnaire, nous avons demandé aux

différents responsables logistiques rencontrés d’ordonnancer les sources de valeur ajoutée afin

de déterminer leur poids respectif sur l’ensemble de l’échantillon. Puis, nous avons récolté une

note pour chacun des PSL utilisés par les IAA de l’échantillon sur chacune des sources de

VAC révélées. Précisons que l’échantillon comportait 55 entreprises qui se répartissent comme

suit : 26 industriels en Bretagne, 19 industriels en Loire Atlantique, 10 industriels en Basse

Normandie. Sur les 55 entreprises se distinguent 32 PMI et 23 ETI. Il est important de noter

que nous avons souhaité comparer les résultats obtenus auprès des industriels bretons avec

les régions limitrophes de la Bretagne : La Loire Atlantique et la Basse Normandie, afin de faire

émerger éventuellement des spécificités régionales au regard des formules de services

construites par les PSL.

3.2. Présentation des résultats

Notre enquête empirique met en exergue trois résultats principaux.

Le premier résultat s’appuie sur l’analyse du classement des sources de VAC sur l’ensemble

de l’échantillon et sur les différentes régions (cf. graphique 1 et annexe 2). Nous constatons que

Les directeurs logistiques étaient invités à se prononcer sur les critères les plus générateurs de valeur ajoutée chez les PSL.

47 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

trois critères essentiels ressortent de manière significative : La capacité à réaliser la prestation

(16,9 %), le taux de service (15,2%) et les tarifs proposés (15 %). Nous retrouvons d’ailleurs ce

classement pour les différents échantillons géographiques. Ce premier résultat souligne que le

PSL, dans un environnement aux exigences fortes en termes de délais à respecter, de lots à

fractionner, etc., est dans l’obligation de se différencier impérativement à partir du

déploiement opérationnel de ces trois items qui constituent les fondements de toute formule

de service commercialisée par les PSL. Le PSL doit donc être capable, dans sa relation avec

l’industriel, de garantir une large disponibilité des moyens de transport tout en assurant une

prestation adaptée à des produits sensibles à un prix raisonnable. Cette attente de l’industriel

se retrouve quel que soit la région.

Graphique n°1 : le poids des sources de VAC en 2014

Le second résultat concerne l’ordonnancement et l’évolution des sources de VAC

reconnues par les industriels bretons. Les résultats de nos quatre études menées en 2010, 2011,

2012 et 2014 sont résumés dans le tableau suivant (cf. tableau n°1).

48 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

2010

2011

2012

2014

Poids

en %

Classement

Poids

en %

Classement

Poids

en %

Classement

Poids

en %

Classement

Capacité à

réaliser la

prestation

17,1

16,2

17,15

17,3

Taux de service

13,7

16,6

16,99

15,2

Tarifs

15,8

15,2

15,38

14,8

Expertise

technique

14,6

12,9

13,62

9,2

Qualité

relationnelle

10,2

11,13

Maitrise du

territoire

10,6

10,3

9,2

10,6

9,8

8,3

8,02

8,8

Réputation

6,3

6,2

5,43

6,7

Eco efficience

4,1

3,08

5,4

Tableau n°1 : le classement des sources de VAC en 2010, 2011, 2012 et 2014

Nous observons que le classement obtenu, par les quatre enquêtes, met en évidence la

permanence des trois critères précités comme source de VAC : la capacité à réaliser la

prestation, le taux de service et les tarifs proposés. L’importance récurrente de ces trois critères

est bien mise en évidence par le graphique suivant (cf. graphique n°2). Cette prédominance

souligne que l’industriel exige de la part du PSL à la fois un taux de service constamment

garanti ainsi que des propositions de solutions adéquates selon le type de flux physique traité

et cela a un prix raisonnable.

Graphique n°2 : l’évolution du poids des sources de VAC en Bretagne.

49 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Ce graphique met aussi en lumière, à la fois la stabilité en termes de classement (faible

poids) des critères « système d’information », « réputation » et « éco-efficience » et le poids en

constante évolution du critère « qualité relationnelle » (8% en 2010, 10,2% en 2011, 11,13% en

2012 et 12 % en 2014). L’évolution constatée de l’item « qualité relationnelle » met en évidence

l’obligation pour le PSL de construire, de valoriser, de distribuer des compétences de

l’organisation au bon endroit, au bon moment, de proposer une relation plus personnalisée,

etc., quelle que soit la nature du service exigée par l’industriel.

Le troisième résultat s’intéresse plus particulièrement à la mesure des VAC délivrées

par les PSL aux industriels. Nous constatons tout d’abord que les VAC des PSL, par région,

sont très largement supérieures à la moyenne, tout comme les notes attribuées pour les 3

critères les plus discriminants entre les PSL (cf. annexe 2) : capacité à réaliser la prestation, taux

de service et tarifs). Pour l’ensemble des PSL, et ce quel que soit la région, les industriels

reconnaissent que ces entreprises de services les font bien bénéficier d’économies de

compétences mais aussi de rendements d’échelle positifs, justifiant pleinement, toute la

pertinence des stratégies d’externalisation déjà menées dans le domaine de la logistique.

Néanmoins, nous observons (cf. tableau n°2) que la VAC moyenne pour les PSL bretons

s’avère assez nettement plus faible que pour les deux autres régions étudiées.

Entreprises

du Grand

Ouest

Entreprises

bretonnes

Entreprises de

Basse-

Normandie

Entreprises des

Pays de la Loire

VAC Moyenne (sur10)

7,23

6,97

7,51

7,44

Tableau n°2 : VAC moyenne des PSL par région

Les industriels bretons attribuent donc de moins bonnes notes sur un certain nombre de

sources de VAC. Ainsi, lorsque nous examinons plus finement (cf. annexe 2) les moyennes de

notes attribuées pour chaque source de VAC, les critères ayant une moyenne relativement plus

faible, en comparaison des deux autres régions sont : le taux de service (note moyenne : 7,8), la

maitrise du territoire (note moyenne : 7,4), l’expertise technique (note moyenne : 6,6), le système

d’information (note moyenne : 6,5), la réputation (note moyenne : 6,6).

Ces moins bons résultats s’expliquent simplement par le fait que l’ensemble des

entreprises au sein de la filière agricole et des industries agroalimentaires font actuellement

face à une situation économique particulièrement difficile (cf. 2.1) : le territoire breton s’avérant

bien plus fragilisé que d’autres régions au regard de sa proximité avec un modèle agricole de

production intensive qui rencontre de grandes difficultés. Aussi, la formule de services

proposée par les PSL bretons ne semble plus répondre totalement aux exigences des

industriels. En effet, en comparant la VAC moyenne avec les résultats obtenus lors des trois

enquêtes précédentes, nous remarquons que l’année 2014 correspond à une baisse de la VAC

moyenne obtenue par les PSL bretons (cf. tableau n°3) en comparaison à la stabilité de la VAC

moyenne obtenue en 2010, 2011 et 2012.

2010

2011

2012

2014

VAC PSL Bretons

7,40

7,28

7,34

6,97

VAC STEF

7,30

7,23

7,46

7,01

VAC STG

7,23

7,15

7,05

7,04

Tableau n°3 : VAC moyenne par année et par PSL en Bretagne

50 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Par ailleurs, si nous mettons en valeur l’évolution de la VAC moyenne de STEF et de

STG

, leaders sur le marché breton de la prestation en thermo-dirigé, nous remarquons que la

VAC moyenne de ces deux PSL décroit aussi doucement depuis 2010 en corrélation avec la

baisse inquiétante de la VAC moyenne des PSL bretons. Cette évolution semble être un signal

fort pour une réflexion renouvelée des PSL au sein du triangle stratégique des services et, en

corollaire, pour une modification de la formule de service jusqu’à maintenant proposée qui

montre toutes ses limites et ne semble plus satisfaire totalement les industriels bretons des

filières agro-alimentaires.

3.3. Implications managériales

Au travers des éléments développés ci-dessus, on comprend aisément que le prestataire de services

logistiques puisse rechercher un positionnement concurrentiel spécifique qu’il obtiendra :

1. si le service est mieux adapté à chacun des clients (effet de personnalisation),

2. si sa gamme d’attributs (i.e. la variété) de l’offre de services est plus large,

3. si à composantes de formules de services identiques, la qualité de la

prestation est supérieure ou le coût inférieur (domination par les coûts).

La question du choix stratégique du positionnement concurrentiel du PSL conduit alors

l’entreprise à opter pour une formule de service spécifique bornée par chacun des angles du

triangle des services.

Relativement aux neuf attributs de la valeur ajoutée qui composent la formule de service

du PSL, nous avons reconstruit chacun des axes du triangle des services du PSL à partir des

formules développées ci-dessous afin de rendre compte des stratégies rencontrées sur le

terrain ( Mével et Morvan 2014)

 Stratégie de personnalisation du PSL = qualité relationnelle + taux de service +

réputation + 1/3 (capacité à réaliser la prestation) + 1/3 (expertise technique)

 Stratégie de variété du PSL = maitrise du territoire + 1/2 (système

d’information) + 1/3 (capacité à réaliser la prestation) + 1/3 (expertise technique)

 Stratégie de coût du PSL : tarifs + éco-efficience + 1/2 (système d’information) +

1/3 (capacité à réaliser la prestation) + 1/3 (expertise technique)

Cette construction des axes du triangle stratégique des services nous offre la possibilité

d’étudier son évolution entre 2010 et 2014 (cf. tableau 4).

Ces deux prestataires constituent, à eux deux, un véritable duopsone à la vente de prestation de services logistiques sur le

territoire breton (Mével et Morvan, 2014). Les deux entreprises se caractérisent notamment par l’importance du parc d’actifs

roulants et du nombre d’agences réparties en réseau sur le territoire.

En complément des résultats obtenus, nous avons réalisé des entretiens semi directifs auprès de responsables logistiques de PSL

spécialisés dans le thermo dirigé. Ces entretiens avaient pour objectif de mieux apprécier les stratégies développées.

51 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

2010

2011

2012

2014

Poids en %

Stratégie de personnalisation

38,57

42,70

43,81

42,73

Stratégie de variété

26,07

24,15

23,47

23,83

Stratégie de coût

35,37

33,05

32,73

33,43

Tableau n°4 : Evolution du triangle stratégique des services offerts par les PSL entre 2010 et

2014

Aussi, à la lecture du tableau ci-dessus, nous constatons une déformation du triangle

stratégique des services du PSL au travers du poids acquis par la stratégie de personnalisation

au dépend des stratégies de variété et de domination par les coûts. Cela signifie, en outre, que

les responsables logistiques des IAA de notre échantillon sont de plus en plus sensibles aux

éléments liés à une différenciation des formules de services des PSL en fonction des métiers

mais aussi des conditions de distribution imposées par les enseignes de distribution.

C’est aussi, en quelque sorte, et pour l’instant encore, un signal faible donné aux PSL par

les industriels pour qu’ils reconsidèrent la fabrication du service à l’aune d’une qualité

relationnelle renforcée permettant aux chargeurs de gérer plus finement leurs frontières

coûts/services. Par ailleurs, il s’agit également, du moins à terme, pour les PSL de tenter de

revaloriser leur offre tarifaire en considération d’une plus grande capacité à réaliser la

prestation appuyée par une expertise technique à faire valoir sans doute en termes de conseils

auprès des clients.

On peut en conséquence transposer cette analyse dans une logique transversale de

comparaison du triangle stratégique de services au sein des trois régions (cf. tableau n°5) qui

ont fait l’objet de l’enquête.

Entreprises

du Grand

Ouest

Entreprises

bretonnes

Entreprises

de Basse-

Normandie

Entreprises des

Pays de la Loire

Poids en %

Stratégie de personnalisation

Stratégie de variété

Stratégie de coût

Tableau n°5 : Le triangle stratégique des services des PSL par région

Les résultats obtenus sont confirmatoires relativement aux résultats précédents à savoir

qu’il existe une très forte demande des responsables logistiques des IAA, envers leurs PSL, en

termes de personnalisation de la relation à hauteur de 43% de la valeur ajoutée client. L’écart

très sensible (10 points de valeur ajoutée en moyenne) avec une logique de domination par les

coûts démontre que les industriels ont compris que la logistique (transports, couche

industrielle et systèmes d’information) n’est pas une variable indépendante du

fonctionnement de leur entreprise et que cette dernière reste puissamment couplée aux

phénomènes d’orientation stratégique de l’entreprise dans une dimension spatiale et

temporelle. Ensuite, le poids plus faible des stratégies de variété s’explique par le besoin de

52 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

spécialisation des routes logistiques dans le cadre d’une baisse tendancielle des poids et

volumes transportés vers les grandes surfaces alimentaires.

Dans ce contexte, il nous semblait également particulièrement intéressant de nous

pencher sur la déformation constatée du triangle stratégique des services des deux leaders

interrégionaux au sein du duopsone du transport thermo-dirigée (cf. tableaux n°6 et n°7).

Nos travaux confirment, là encore, tout l’intérêt qu’il y a pour STEF, leader sur son

marché, à entrer dans une logique de développement d’une stratégie de personnalisation de

la formule de services en réponse aux attentes des chargeurs. Pour autant, et spécifiquement

en ce qui la concerne, les IAA apprécient qu’une stratégie de coût soit aussi développée par

STEF afin notamment de limiter l’inflation de leur coût logistique global.

STEF

2010

2011

2012

2014

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Stratégie de personnalisation

7,42

7,27

7,53

7,48

Stratégie de variété

6,71

6,53

7,11

6,99

Stratégie de coût

7,15

7,03

7,40

7,36

Tableau n°6 : Evolution du triangle stratégique de STEF entre 2010 et 2014

Bien entendu, le positionnement stratégique d’un PSL n’est pas entièrement libre, il

demeure largement conditionné par le type d’activités que le prestataire exerce ainsi que par

la structure de marché dans lequel il évolue. Ainsi, la prestation de service logistique est un

service à dominante matérielle qui se définit principalement, à l’instar du produit

manufacturé, en premier lieu par rapport à ses caractéristiques intrinsèques et la limitation des

coûts. Aussi, au regard de cette composante matérielle importante mise en œuvre par le PSL,

la plupart des stratégies de positionnement s’élaborent autour de l’efficience. Mais rien

n’empêche le PSL de choisir un positionnement lié à la personnalisation, pourvu que le

segment de marché auquel il s’adresse lui garantisse une rentabilité assez rapidement. En effet,

le positionnement d’un PSL se définit aussi, de manière relative, avant toute chose, par rapport

à ce que font les concurrents.

C’est le cas du deuxième membre du duoposone, STG, dont la stratégie de suiveur

reflète, en tout point, la stratégie conduite par le leader mais en un peu moins réussi si l’on

considère la notation des responsables logistiques de l’échantillon (cf. tableau n°7).

STG

2010

2011

2012

2014

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Moyenne

pondérée

Stratégie de personnalisation

7,33

6,95

7,03

7,14

Stratégie de variété

6,38

6,60

6,99

6,94

Stratégie de coût

6,80

6,92

7,01

7,13

Tableau n°7 : Evolution du triangle stratégique de STG entre 2010 et 2014

53 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

En définitive au regard de l’ensemble des résultats, le choix du positionnement

stratégique du PSL, vis-à-vis des industriels, implique l’établissement d’une relation de service

complexe avec ces derniers puisque, en matière de management opérationnel du service

logistique, la relation de service se définit comme un « mix-logistique » qui doit être équilibré

entre l’orientation vers les coûts, le niveau de personnalisation et le choix du niveau de variété

et de qualité. Trois positionnements vont alors émerger dans le triangle stratégique des PSL :

Le choix de l’efficience : il s’agit d’optimiser les composantes intrinsèques du service matériel

au détriment de la personnalisation ; le PSL minimise les coûts tout en cherchant à offrir une

gamme de services la plus large possible, compatible avec la structure de coûts recherchée. Le

PSL peut aussi tenter de concilier ces deux approches, mais cela peut s’avérer plus délicat. Ce

sont, en tout cas, les coûts des éléments matériels opérationnels qui dominent alors la construction

de la formule de service dans cette option stratégique.

Le choix du client : le PSL pourrait se positionner dans le « haut de gamme » avec un degré

important de personnalisation et un niveau significatif de variété et de qualité. L’accent mis

sur la satisfaction du client fait alors passer au second rang les éléments de coût (et de prix).

Cette stratégie, en apparence plus risquée, n’a jamais été, jusqu’à maintenant, développée dans

le cadre d’une formule de services spécifiques proposée aux IAA du Grand-Ouest. Sans doute

aussi parce que les faibles marges brutes dégagées en alimentaire par les industriels, mis sous

pression d’une guerre des prix entre GMS depuis 2008, dissuadent les PSL d’évoluer vers ce

type de positionnement également plus coûteux en termes d’investissements.

Le choix de la formule : dans ce cas, le positionnement se réalise sur une formule adaptée au

client du PSL mais qui se révèle au final peu coûteuse. Pour concilier ces deux éléments a priori

contradictoires, le PSL s’appuie notamment sur les technologies de l’information et de la

communication. En effet, le développement d’un niveau significatif de personnalisation

mobilise généralement du personnel de contact, source importante de coût. Le recours aux

technologies permet de réduire la présence de ce personnel de contact, tout en maintenant un

niveau d’échange informationnel suffisant avec le client pour que celui-ci ait vraiment

l’impression que le service reste personnalisé. Un autre élément important de ce

positionnement sur la formule est la réduction de la variété des composantes de service

offertes qui va d’ailleurs de pair avec un niveau garanti mais pas forcément très élevé de

qualité dans la prestation du service logistique.

4. CONCLUSION

Derrière le critère du choix du juste positionnement sur le marché, le questionnement

sur le lien entre stratégie et transformation de la valeur ajoutée chez les prestataires de services

logistiques introduit inévitablement la question relative à l’émergence d’un management

opérationnel spécifique des services logistiques bien au-delà de l’héritage lié au seul

management opérationnel de la production de type « taylorien ». Le management opérationnel

des services logistiques implique alors la notion du script de service ou de formule de service,

dans un sens élargi, ainsi que la gestion des capacités notamment lorsque le service logistique

intègre une dimension matérielle lourde d’adéquation de l’offre à la demande dans une

logique d’optimisation des capacités assez proche de l’optimisation en termes de yield

management. Si la valeur ajoutée du service nait bien de la nécessaire maitrise des principales

caractéristiques que reconnaissent les chargeurs aux prestataires de services logistiques, il

54 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

revient aujourd’hui aux PSL de fabriquer des formules de service collant bien mieux aux

attentes des industriels en termes de personnalisation de l’offre, de stratégie low-cost mais

aussi en termes de variété des formules proposées. Le maintien de l’externalisation logistique

chez des prestataires est aussi à ce prix.

5. Annexes

5.1 Annexe n°1 : Définition des différentes sources de valeur ajoutée client recensées

L’expertise technique

Ce sont à la fois l’ensemble des compétences métiers du PSL, relatives à son aptitude à démontrer sa

complète maîtrise technique du transport thermo-dirigé frais et ultra-frais, ainsi que l’expérience de

travail dont il bénéficie en termes de pratique des métiers du froid.

Capacité à réaliser la prestation

C’est le taux de réponse positif du PSL aux attentes des IAA bretonnes en termes de capacités à

répondre à des demandes hétérogènes de prestation de services (ramassage, entreposage, éclatement,

transport,…).

Le taux de service

C’est la mesure de la disponibilité du PSL à répondre à une demande rapidement ainsi que son

aptitude à produire une prestation de qualité respectueuse du flux presté, des délais et du prix affiché.

Un taux de service élevé minimise le taux de litige avec l’industriel.

Les tarifs

C’est le positionnement prix du PSL qui est ici mesuré au travers de sa capacité à consentir des efforts

commerciaux tout en maintenant des niveaux de tarification conformes à ceux de la concurrence.

Le système d’information

C’est la capacité du PSL à mettre en œuvre avec les industriels une technologie commune et évolutive

de transmission de l’information (cadenciers de livraison, volumes, poids,…) au travers d’une plate-

forme de travail collaborative fonctionnant sous la norme EDI et susceptible de proposer un service de

pré-facturation. Elle comprend aussi la traçabilité logistique en tant qu’outils de transmission et

d’identification de données standardisées qui s’appuie sur des moyens d’identification automatiques.

La maîtrise du territoire

C’est l’emprise géographique régionale, nationale et même internationale du PSL qui est ici envisagée

au travers de la prise en compte par l’industriel de l’ensemble des ressources (implantations physiques,

organisations,…) et compétences (qualification des hommes) que son prestataire dédie localement et

globalement au développement d’un système réticulaire d’agences ou d’implantations diverses et qui

sont de nature à favoriser une relation de service à haute valeur ajoutée de type gagnante-gagnante.

Qualité relationnelle

Cela renvoie à l’évaluation de la qualité des échanges humains en matière commerciale à la fois dans

les bureaux (contacts, négociations, règlements des litiges) mais aussi sur les quais entre les personnels

(chauffeurs,…).

Réputation

Cet indicateur qualifie globalement l’image de marque dont bénéficie le PSL aux yeux des IAA en

termes de notoriété acquise dans la profession relativement à la concurrence.

Eco-efficience

C’est l’image du PSL qui est retenue par l’industriel du point de vue de la conception et de la mise en

œuvre d’une supply-chain verte, c’est-à-dire d’une relation inter-entreprise orientée vers une réalisation

plus respectueuse de l’environnement.

5.2 Annexe n°2 : Classement des sources de VAC et notes moyennes

55 O. MEVEL, T .MORVAN N .MORVAN

Entreprises du

Grand Ouest

Entreprises

bretonnes

Entreprises de

Basse-Normandie

Entreprises des

Pays de la Loire

Poids

(%)

Notes

moyennes

Poids

(%)

Notes

moyennes

Poids

(%)

Notes

moyennes

Poids

(%)

Notes

moyennes

Capacité de

Réalisation

16,90

8,2

17,30

8,1

18,30

8,2

15,90

8,3

Taux de Service

15,20

8,0

15,20

7,8

16,90

8,1

15,40

8,3

Tarifs

15,00

7,0

14,80

7,1

14,70

7,0

14,50

6,9

Maîtrise du

Territoire

11,80

7,8

10,60

7,4

11,40

8,2

9,40

8,1

Expertise

technique

10,30

7,0

9,20

6,6

5,80

7,5

11,00

7,3

Qualité

Relationnelle

9,40

7,7

12,00

7,3

13,00

8,3

11,00

7,7

8,80

6,9

8,80

6,5

6,90

7,4

9,60

7,0

Réputation

7,50

7,1

6,70

6,6

7,80

8,3

8,30

6,9

Eco-efficience

5,20

6,4

5,40

6,4

5,30

7,2

4,80

6,0

VAC Moyenne

7,23

6,97

7,51

7,44

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