Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 34, N° 3

DE L’INTEGRATION DE LA LOGISTIQUE DANS

L’ORGANISATION AUX ORGANISATIONS

ORIENTEES LOGISTIQUES

Aurélien Rouquet

et Diego Vega

†

Résumé – S’inscrivant dans la lignée des travaux qui soulignent que les

organisations peuvent s’orienter autour d’une fonction comme le

« marketing », la « conception », le « projet », cet article a pour objet de montrer

qu’une possibilité est également de s’orienter « logistique ». Basé sur l’étude de

deux organisations fortement orientées logistiques – IKEA et Médecin Sans

Frontières – l’article propose deux contributions. Premièrement, il clarifie le

concept « d’organisation orientée logistique », qui renvoie à trois dimensions :

la dimension offre, la dimension acteur, la dimension supply chain.

Deuxièmement, il montre qu’orienter l’organisation vers la logistique est

pertinent lorsque la logistique représente la part prépondérante des coûts de

distribution des produits et/ou l’élément central du service au client

Mots clés : organisation, stratégie, logistique, configurations, structure

Selon le courant de la contingence structurelle (Lawrence et Lorsch, 1967), les

organisations doivent adapter leur structure à leur environnement. En vue de trouver le bon

« fit », les organisations peuvent jouer sur de très nombreux paramètres de conception

(Mintzberg, 1976). Notamment, une possibilité est de structurer plus particulièrement

l’organisation autour de l’une de ses fonctions, à qui est alors donnée une place prioritaire et

prépondérante. Ainsi, de très nombreux travaux en marketing défendent l’intérêt qu’il y a

aujourd’hui, étant donné le contexte concurrentiel, à opter pour une organisation

Professeur à NEOMA Business School et chercheur au CRET-LOG (Aix-Marseille Université)

mail : aurelien.rouquet@neoma-bs.fr

†

Professeur à NEOMA Business School et chercheur au CRET-LOG (Aix-Marseille Université)

mail : aurelien.rouquet@neoma-bs.fr

Aurélien Rouquet et Diego Vega

« orientée marketing » (Payne, 1988). Dans une moindre mesure, plusieurs auteurs soulignent

la pertinence de mettre en place une organisation qui serait « orientée projet » (Gareis et

Hueman, 2000), « orientée conception » (Hatchuel, Le Masson et Weil, 2002), ou encore

« orientée qualité » (Lai, 2003).

S’inscrivant dans la lignée de ces travaux, la thèse défendue dans cet article est qu’une

autre possibilité de structuration pour les organisations se situe autour de la logistique.

Précisément, l’ambition de l’article est de mettre en évidence que dans certains types

d’environnements, il peut être pertinent de mettre en place une « organisation orientée

logistique ». Se basant sur deux cas qui nous paraissent exemplaires d’organisations fortement

orientées logistique – les cas IKEA et Médecins Sans Frontières (MSF) – l’objectif de l’article

est ainsi double : 1) introduire et clarifier le concept « d’organisation orientée logistique »,

terme qui n’a pour l’instant été utilisé à notre connaissance que par Martin Christopher (1993),

sans qu’il en donne toutefois une définition très précise ; 2) mettre en lumière les différents

types d’environnements au sein desquels s’orienter fortement autour de la logistique peut être

pertinent pour une organisation.

L’article est organisé en quatre parties. La première partie passe en revue la littérature

sur la prise en compte de la logistique par les organisations. Elle met en lumière que si les

travaux s’accordent pour dire que la stratégie peut être fortement orientée par la logistique, ils

sont peu précis sur ce qu’une telle orientation stratégique induit au niveau organisationnel.

Dans la deuxième partie, nous présentons notre méthodologie, qui se base sur l’étude et la

comparaison de deux cas, qui nous paraissent à la fois exemplaires d’une forte orientation

logistique et très dissemblables l’un de l’autre : IKEA et MSF. Dans la troisième partie, nous

présentons nos résultats, et montrons comment, au sein des deux cas, la forte orientation

logistique se traduit à la fois au niveau de l’offre, des acteurs et de la supply chain. Dans la

quatrième partie nous discutons ces résultats et avançons qu’orienter l’organisation vers la

logistique semble pertinent dans deux types d’environnements : lorsque les coûts logistiques

de distribution sont très importants d’une part ; lorsque la logistique est un élément prioritaire

du service au client final d’autre part. En conclusion, nous suggérons enfin plusieurs pistes de

recherche.

1. Revue de littérature : l’intégration de la logistique dans

l’organisation

Depuis la fin des années 1970, de nombreux auteurs se sont intéressés à la prise en

compte de la logistique par les organisations. Sur le plan stratégique, les travaux soulignent

qu’il peut parfois être judicieux pour une organisation d’orienter sa stratégie autour de la

logistique. Toutefois, la littérature analyse peu et de manière partielle les conséquences

organisationnelles que peuvent avoir les stratégies qui donnent la priorité à la logistique.

1.1. L’intégration de la logistique dans la stratégie : stratégie logistique et

logistique stratégique

Depuis les années 1970, la logistique a été considérée comme un élément fondamental

dans la formulation de la stratégie organisationnelle (Heskett, 1977). Une stratégie logistique

se définit comme « l'ensemble des principes directeurs, des forces motrices et des attitudes

enracinées qui aident à coordonner les objectifs, plans et politiques, et qui sont renforcés par

un comportement conscient et inconscient à l'intérieur et entre les partenaires d’un réseau »

(Harrison et Van Hoek, 2008, p. 26). Différentes stratégies logistiques ont permis aux

organisations de réduire les coûts, les risques et de réaliser des économies d'échelle (Heskett,

1977). Certaines de ces stratégies logistiques incluent le postponement et la spéculation, la

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

standardisation, la consolidation et la différenciation. L'article de Heskett a marqué le début

du développement de la littérature sur les interactions entre logistique et stratégie.

Pendant la fin des années 1980 et les années 1990, le travail de Bowersox et Daugherty

(1987) a servi de base à un grand nombre d'études. Les auteurs mettent en évidence que les

organisations peuvent adopter trois grandes stratégies logistiques, selon que l’organisation est

orientée processus, marché ou canal. Les multiples travaux sur le sujet concluent que la

typologie proposée est « prometteuse » pour évaluer la stratégie logistique (cf. McGinnis et

Kohn, 1990, 1993; Clinton et Cantalone, 1996; Clinton et Closs, 1997; Kohn et McGinnis, 1997a,

1997b). En outre, une étude récente (McGinnis et al., 2010) a démontré que sur une période de

temps importante (1990-2008), la typologie de Bowersox et Daugherty ne varie pas

significativement, ce qui signifie que la stratégie logistique est stable dans le temps.

Néanmoins, d'autres perspectives existent dans la littérature. Autry et al. (2008), par exemple,

proposent une taxonomie des stratégies logistiques basée sur une enquête menée auprès de

254 responsables logistiques. Deux stratégies logistiques, à savoir la logistique fonctionnelle

(FL) et la logistique orientée vers l'extérieur (EOL), sont présentées. D'autres points de vue

peuvent également être inclus dans la littérature sur la stratégie logistique, et notamment les

travaux de Persson (1991) avec les notions de logistique orientée performance ou orientée vers

les coûts, et de Christopher (2000) avec les notions de Lean et Agile.

Au final, la littérature s’accorde clairement pour dire que la logistique doit absolument

être prise en compte et intégrée lors de la formulation de la stratégie. Les typologies utilisées

comme celle de Bowersox et Daugherty mettent cependant en évidence que la place donnée à

la logistique sur le plan stratégique peut être plus ou moins importante. Si elle ne peut être

qu’un outil, comme c’est le cas dans une stratégie « marché », sa place se révèle plus

importante dans une stratégie « canal », et est par contre centrale dans une stratégie de type

« processus ». Cela conduit ainsi certains auteurs à suggérer qu’il peut parfois être pertinent

pour une organisation de développer sa stratégie en prenant comme base de départ la

logistique, et non en la considérant comme un sous-ensemble de la stratégie globale et parfois

comme un outil pour atteindre les objectifs. Par exemple, Fabbe-Costes et Colin (2007)

proposent d'inverser cette approche classique de la stratégie logistique (lS) et de penser plutôt

en terme de logistique stratégique (sL), qui consiste à « imaginer et développer des actions

stratégiques qui seraient impossibles sans une forte compétence logistique » (Ibid, p. 36). Une

telle approche est cohérente avec le fait que de nombreux auteurs suggèrent que la logistique

peut parfois conduire à un avantage concurrentiel (Morash et al., 1996 ; Gourdin, 2006 ;

Christopher, 2010).

1.2. L’intégration de la logistique dans l’organisation : des organisations orientées

logistiques ?

Au côté de ces travaux qui portent sur le niveau stratégique, de nombreuses recherches

se sont intéressées à la prise en compte et à l’intégration de la logistique à un niveau plus

organisationnel. Une première série de travaux insiste sur la nécessité de constituer dans

l’organisation une véritable fonction logistique, et s’est focalisée sur la manière dont la fonction

pouvait être positionnée au sein de la structure organisationnelle (Dröge et Germain, 1998 ;

Fabbe-Costes et Meschi, 2000 ; Ashembaum et al., 2009). Dröge et Germain soulignent par

exemple que la place de fonction dans l’organisation peut fluctuer en fonction de 5 critères :

(1) l'existence d’une politique formalisée ; (2) le nombre de niveau et d’étendue du contrôle ;

(3) la spécialisation; (4) la décentralisation et (5) les types d’efforts d'intégration réalisés dans

les fonctions. Fabbe-Costes et Meschi (2000) mettent en lumière sur un plan plus dynamique

qu’il existe au sein des organisations des trajectoires qui conduisent la fonction à évoluer pour

peu à peu s’institutionnaliser dans la structure. Colin et Paché (1998) suggèrent cependant

Aurélien Rouquet et Diego Vega

qu’une possibilité à terme serait la dilution de la fonction, qui pourrait arriver si et seulement

si la logistique devenait omniprésente dans l’organisation.

Une autre série de travaux souligne la nécessité de prendre en compte la logistique lors

de la réalisation des différentes activités organisationnelles. Par définition, les activités

physiques qui sont inhérentes à l’achat (amont), la production (interne), ou la distribution

(aval) doivent être pensées et réalisées en intégrant la perspective logistique globale qui est

d’optimiser les flux physiques dans le cadre de la supply chain (Christopher, 2010).

Cependant, certains auteurs vont plus loin et notent que la logistique peut parfois orienter

littéralement la réalisation de chacune des activités en amont, en interne ou en aval. C’est ce

que suggère par exemple Payne (2000), avec le concept de distribution-based logistics qu’il

défend dans le contexte militaire. Plus largement, plusieurs recherches soulignent que la

logistique doit également être prise en compte dans d’autres activités organisationnelles qui

ne sont pas directement liées aux flux physiques. C’est le cas d’une part au niveau de la

conception des produits, certains auteurs allant même jusqu’à soutenir qu’il peut parfois être

pertinent de faire du « design for logistics » (Mather, 1992 ; Khan and Creazza, 2009). C’est le

cas d’autre part au niveau de la proposition de valeur marketing qui est faite par une

organisation à ses clients (Lusch et al., 2010 ; Lusch, 2011), et dont la littérature souligne qu’elle

comporte une dimension logistique. Toutefois, les travaux insistent en général sur l’idée que

cette dimension n’est ici qu’annexe, et reste peu centrale dans la création de valeur pour le

client.

En résumé, en cohérence avec la littérature stratégique, les recherches suggèrent que la

dimension logistique doit aussi être intégrée au niveau organisationnel. Cela passe notamment

par la mise en place d’une fonction logistique, dont la place au sein de la structure et l’ampleur

peut varier, et surtout par la prise en compte de la dimension logistique dans la réalisation des

différentes activités organisationnelles. Cependant, les recherches en matière d’intégration de

la logistique à un niveau organisationnel se focalisent souvent sur l’un de ces aspects et ne

traitent pas de l’intégration globale de la logistique dans l’organisation. Par ailleurs, si certains

travaux suggèrent que la logistique peut être un élément prépondérant au sein d’une activité

(« design for logistics », « distribution based logistics »), la littérature souligne rarement que

l’organisation peut dans son ensemble être orientée par la logistique. Alors que des travaux

défendent le fait pour les organisations de s’orienter « marketing » (Payne, 1988), « projet »

(Gareis et Hueman, 2000), « conception » (Hatchuel, Le Masson et Weil, 2002), ou « qualité »

(Lai, 2003), seul Martin Christopher (1993) mentionne ainsi la nécessité de mettre en place des

« organisations orientées logistiques ». Il ne définit cependant pas ce que peuvent être de telles

organisations. De telles organisations orientées logistiques existent-t-elles ? Si oui, quelles sont

leurs dimensions ? Dans quel environnement sont-elles adaptées ? C’est l’objectif de cet article

que d’avancer sur ces questions.

2. Méthodologie : l’étude et la comparaison de deux cas

Parce que nous savions peu de choses sur les « organisations orientées logistiques », nous

avons décidé de réaliser des études de cas approfondis. Les études de cas sont en effet adaptés

à la fois à l'exploration et la construction de théories (Voss et al, 2002 ; Yin, 2003).

2.1. Design de la recherche

Lorsque l’on conçoit une étude de cas, le choix du nombre de cas est une étape

essentielle. D’un côté, certains auteurs défendent qu’il est nécessaire d’étudier suffisamment

de cas pour atteindre la généralisation analytique. Par exemple, Eisenhardt (1989) suggère que

4 à 10 cas permettent d’assurer la validité externe de la recherche. D’un autre côté, Dyer et

Wilkins (1991) défendent l’idée qu’étudier trop de cas peut conduire le chercheur à effleurer

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

la réalité. Le risque est alors de développer des théories qui ne seraient pas fondées

empiriquement. Quand l’objectif est la construction théorique, les auteurs suggèrent même

qu’étudier un seul cas peut tout à fait être pertinent. Etant donné les avantages et

inconvénients de chaque stratégie, nous avons choisi ici d’étudier en détail deux cas, de façon

à : 1) pouvoir les analyser chacun de manière approfondie ; 2) assurer l’ancrage empirique de

notre théorie ; 3) avoir la possibilité de comparer les résultats intra-cas (Yin, 2003). Les deux

cas ont été choisis pour deux raisons. Premièrement, ils ont été identifiés a priori comme étant

des bons exemples d’organisations possédant une forte orientation envers la logistique. Le

business model d’IKEA est bien connu et l’avantage concurrentiel de l’entreprise repose

fortement sur la logistique (Dahlvig, 2012). MSF est une organisation humanitaire, secteur où

la logistique joue un rôle clef (Van Wassenhove, 2006). Deuxièmement, ces deux cas possèdent

des propriétés différentes (Miles and Huberman, 1994), point crucial en vue de favoriser la

comparaison inter-cas (Guba and Lincoln, 1989). Les deux cas diffèrent notamment sur trois

aspects : la nature de l’organisation (privée vs non-lucrative) ; la taille de l’organisation

(grande entreprise vs PME) ; les clients de l’organisation (consommateurs vs clients internes)

2.2. Récolte et analyse des données

Dans les deux cas, l’équipe de recherche a utilisé plusieurs techniques de récolte de

données. Premièrement, des entretiens semi-directifs ont été conduits avec des employés (11

pour IKEA ; 23 pour MSF) et des clients (10 pour IKEA ; 4 pour MSF). Deuxièmement, l’équipe

de recherche a réalisé des observations. Un membre de l’équipe a réalisé un mois d’observation

dans un magasin IKEA. Un autre membre a mené des observations au sein de MSF.

Troisièmement, des documents et des archives ont été collectés pour les deux cas. Cela a

largement permis d’assurer une triangulation des données sur les deux cas. L’analyse des

données s’est ensuite déroulée en deux grandes étapes. L’objectif de la première étape était

d’identifier des concepts de premier niveau dans les données (Van Maanen, 1979 ; Gioia et

Chittipeddi 1991), à travers une procédure de codage descriptif (Miles et Huberman, 1994).

Pour cela, chaque cas a d’abord été étudié séparément, analyse préliminaire qui a donné lieu

à une brève synthèse narrative. Cette forme de présentation des données est idéale quand les

données sont complexes (Kiser, 1996). Puis, les deux récits ont été comparés, comparaison qui

a alors permis de faire émerger les concepts de premier niveau. Cette analyse descriptive de

premier niveau a ensuite été le point de départ de l’analyse de second niveau (Van Maanen,

1979 ; Gioia et Chittipedi, 1991), ou codage axial (Glaser et Strauss, 1967). A ce niveau, l’objectif

était d’identifier des relations entre les catégories de premier niveau dans le but de les réunir

dans des thèmes plus généraux. Ce processus n’a pas été linéaire (Dubois et Gadde, 2002), et

a continué jusqu’à ce qu’une structure théorique cohérente émerge des données. Le résultat de

cette analyse de second niveau est présenté dans la section résultats. La structure finale de nos

données est illustrée Figure 1 ci-dessous.

Aurélien Rouquet et Diego Vega

Concepts de 1er niveau

Thème de 2

niveau

Dimension

agrégée

Offre mondialisée

Conception

orientée

logistique

Offre

orientée

logistique

Offre transportable

Offre standardisée

Produits en kit

Production

orientée

logistique

Produits modulables

Produits en masse

Employés de la fonction logistique reconnu

Employés

orientés

logistique

Acteurs

orientés

logistique

Employés autres fonctions formés à la logistique

Employés autres fonctions connaissent la logistique

Clients acteurs de la logistique

Clients

orientés

logistiques

Clients formés à la logistique

Clients sensibles à la logistique

Sourcing totalement externalisé

Sourcing

orienté

logistique

Supply chain

orientée

logistique

Sourcing contraint par la quantité

Sourcing en coût global

Distribution à partir d'entrepôts

Distribution

orientée

logistique

Distribution par unité logistique

Distribution intégrée mondialement

Figure 1 : Structure des Données

3. Résultats : l’organisation orientée logistique

Le principal résultat de notre recherche est de montrer que MSF comme IKEA sont des

organisations qui sont très fortement orientées par la logistique. De manière générale, cette

orientation se manifeste à trois niveaux différents, qui constituent les trois dimensions du

concept d’organisation orientée logistique : l’offre, les acteurs et la supply chain.

3.1. Une offre organisationnelle orientée par la logistique

Au sein des deux cas, l’offre de produit/service qui est proposée au client se révèle très

fortement orientée par la logistique. Cette forte orientation se traduit à deux niveaux : au

niveau d’une part de la conception de l’offre ; au niveau ensuite de la production de l’offre.

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

3.1.1. Une conception de l’offre orientée par la logistique

Au sein d’IKEA, la conception des produits est fortement structurée par la logistique,

qui apparaît être un critère premier par rapport au critère traditionnel en marketing du

« besoin client ». Cela se traduit à trois niveaux. Premièrement, la stratégie du distributeur est

d’avoir une offre de produit mondiale, avec le moins possible d’adaptation au niveau des

marchés locaux. Cela a l’avantage sur le plan logistique de réduire le nombre de Stock Keeping

Units (SKU) dans la supply chain, de permettre d’envoyer les produits dans n’importe quel

marché, et traduit la moindre importance que l’entreprise accorde à la personnalisation des

besoins clients. Deuxièmement, la contrainte première qui pèse sur les designers est une

contrainte logistique de transportabilité. Ainsi, s’il faut pour les designers penser des meubles

pour les clients, le pré-requis est qu’ils soient facilement transportables dans la supply chain,

à la fois par les transporteurs mais aussi par les clients qui prennent en charge le transport

final. Les designers tiennent compte ainsi fortement des données et contraintes logistiques :

taille des produits, poids des produits, etc. Dans ce cadre, à l’opposé d’une démarche classique

qui verrait le conditionnement être conçu après le produit, c’est souvent ici le produit qui est

adapté au conditionnement, en vue de faciliter la transportabilité. Troisièmement, les

designers recherchent au maximum à repartir des éléments existants qui sont déjà produits,

en vue de limiter la variété. La volonté est ainsi de générer des produits nouveaux en prenant

comme base les éléments déjà conçus dans une logique de standardisation maximale.

Dans le cas de MSF, les produits ne sont pas conçus mais achetés par l’organisation.

Cependant, comme c’est le cas pour IKEA, la logistique joue un rôle premier dans la sélection

et le choix des produits. Cette importance se trouve aussi à trois niveaux différents.

Premièrement, tout produit acheté par l’organisation et donc utilisé par les équipes sur le

terrain, est choisi pour sa capacité à être utilisé dans n’importe quel pays du monde où une

nouvelle catastrophe a lieu. Cela permet à l’organisation de diminuer la quantité de produits

qui se trouvent dans le catalogue logistique, facilitant la gestion des commandes pour les

équipes sur le terrain, mais aussi pour les différentes centrales d’approvisionnement qui

traitent les commandes. En outre, compte tenu des circonstances spécifiques dans lesquelles

les opérations d’aide humanitaire sont développées, les acheteurs/techniciens de

l’organisation mettent beaucoup d'effort dans le choix des bons produits qui sont facilement

manipulés et transportés par les équipes sur le terrain où, dans certain cas, les moyens

logistiques sont restreints. Cela veut dire que les produits volumineux sont préparés

(démontés et emballés pour être assemblés par les équipes sur le terrain), afin de faciliter le

transport et la manutention, et que les produits médicaux, pharmaceutiques ou dangereux

sont conditionnés dans des unités logistiques qui permettent d’assurer la qualité du produit

tout au long la chaîne (température, stérilisation, etc.). Dans ce cas, les produits doivent être

adaptés au conditionnement, et le conditionnement doit être adapté aux enjeux rencontrés

dans le contexte humanitaire. Finalement, à travers le temps, le mouvement MSF a étudié la

meilleure façon de répondre aux besoins sur le terrain, et a réussi à créer un nombre important

de guidelines standard de produits et de procédures, qui sont utilisées par n'importe quelle

équipe dans n'importe quelle condition. Cela permet à toute équipe sur le terrain de créer de

nouvelles solutions en assemblant des produits grâce aux standards adoptés par MSF.

3.1.2. Une production de l’offre orientée par la logistique

En cohérence avec la conception de l’offre, sa production est elle-aussi fortement orientée

par la logistique. Au sein d’IKEA, cette forte orientation logistique se traduit à trois niveaux.

Premièrement, la majorité des produits ne sont pas livrés au client montés ou assemblés mais

sont fournis comme on le sait en kit. La raison principale est là encore la contrainte de

transportabilité, un meuble monté étant évidemment plus difficile à transporter pour le client

Aurélien Rouquet et Diego Vega

qu’un meuble en kit. Deuxièmement, les différents produits proposés au client sont

modulables les uns avec les autres, le consommateur pouvant alors facilement les assembler

/désassembler les uns avec les autres. Cela permet ainsi à l’entreprise de tirer avantage des

principes de la différentiation retardée, IKEA se contentant de produire en masse des éléments

indifférenciés, le client étant ensuite lui-même chargé de faire la personnalisation en

choisissant lui-même l’assemblage qui lui convient. Enfin, le fait que les produits soient

composés d’éléments qui sont réutilisés au maximum d’un produit à l’autre, permet à

l’entreprise de produire chacun des éléments en masse. Grâce à la massification, IKEA n’a ainsi

pas à intégrer tau niveau de la production toutes les contraintes logistiques qui sont inhérentes

à la forte personnalisation ou à la production de produits en petites séries.

Cette forte orientation logistique est aussi une des caractéristiques de Médecins Sans

Frontières. De la même manière qu’IKEA, MSF livre aussi ses produits en kits, ce qui facilite

le transport et la manutention pour les transporteurs et les équipes sur le terrain. Ces kits ont

été conçus par l’organisation avec l’idée d’assembler des différents modules selon les besoins

des opérations. Ce principe permet à MSF de créer des unités de base (hôpital gonflable, centre

de vaccination, etc.), et de les customiser (unités de traitement pour le choléra, bloc chirurgical,

etc.) selon le type de catastrophe. Le résultat de cette stratégie est que l’organisation peut

profiter des économies d’échelle grâce à des achats en masse et la mutualisation des flux, et ce

en parvenant malgré tout à s’adapter fortement à chaque crise.

3.2. Des acteurs organisationnels orientés par la logistique

Au sein des deux cas, les acteurs qui sont impliqués dans l’organisation se révèlent par

ailleurs très fortement orientés par la logistique. Cette forte orientation se traduit à deux

niveaux : au niveau d’une part des employés ; au niveau ensuite des clients de l’organisation.

3.2.1. Des employés orientés par la logistique

Chez IKEA, le comportement des employés apparaît très fortement orienté par la

logistique. Cette forte orientation se traduit à deux grands niveaux. Premièrement, la fonction

« supply chain » est institutionnalisée depuis de nombreuses années au sein de l’organisation,

et possède plus généralement un haut niveau de reconnaissance. Au dire de l’ancien PDG

d’IKEA (Dahlvig, 2012), ce sont ainsi les responsables des approvisionnements qui sont avec

les directeurs des magasins les véritables « héros » de l’entreprise et non les acteurs qui

travaillent dans d’autres fonctions (marketing, finance, designer, etc.). Au-delà du fait que la

fonction est reconnue, c’est par ailleurs à un deuxième niveau la logistique qui est elle-même

bien connue de tous les employés. Ce qui permet d’arriver à un tel objectif, c’est le fait qu’une

préoccupation centrale d’IKEA est de veiller à ce que la connaissance logistique soit partagée

dans l’organisation. Dans ce cadre, la plupart des employés des fonctions design, achats, vente

sont spécifiquement formés et éduqués à agir non pas dans le strict cadre de leur fonction,

mais en ayant à l’esprit la performance globale de l’entreprise.

C’est le cas aussi au sein de Médecins Sans Frontières, où la logistique a acquis une place

cruciale au sein de l’organisation depuis plus de 25 ans. Il ne s’est ainsi pas passé beaucoup de

temps après la « deuxième fondation de MSF » en 1979 et la création en parallèle de Médecins

Du Monde, pour que MSF se rende compte de l’importance de développer un outil logistique

performant afin d’assurer l’approvisionnement des équipes en mission. MSF a ainsi d’abord

créé une centrale d’achat, qui est ensuite devenu rapidement MSF Logistique. Par ailleurs,

l’organisation a également créé rapidement un département logistique au sein du siège de

l’organisation. La logistique à MSF est d’autant plus importante pour l’organisation, que la

plupart des employés reçoivent une formation logistique de base avant leur expérience terrain,

ce qui crée une « culture logistique » tout au long de l’organisation.

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

3.2.2. Des clients orientés par la logistique

Mais les employés ne sont pas les seuls acteurs à être orientés par la logistique, et les

clients des deux organisations sont eux-aussi fortement orientés par la logistique. Cette forte

orientation des clients se traduit chez IKEA à trois principaux niveaux. Premièrement, les

consommateurs qui souhaitent acheter un produit chez IKEA ont à participer très activement

à la logistique de distribution : ils prennent en en effet en charge le transport, la manutention,

le montage des produits. Ils font ainsi œuvre en quelque sorte d’un travail de « logisticien ».

Deuxièmement, en rapport avec cette forte participation logistique du consommateur, IKEA

s’attache à former et à socialiser ses clients à la bonne réalisation des différentes opérations

logistiques qu’ils doivent effectuer. IKEA communique ainsi clairement à la fois sur son site

Internet, sur son catalogue, sur son parking, mais aussi en magasin, sur les différents processus

que les clients doivent suivre pour assurer la logistique de distribution. Enfin, IKEA explique

clairement à ses clients que le fait qu’ils assurent cette logistique est justement ce qui permet à

l’entreprise de vendre des produits à un prix attractif. Cette proposition de valeur faite par

l’entreprise à ses clients étant explicitée et fortement communiquée aux clients, IKEA attire

ainsi des clients qui sont d’accord pour réaliser eux-mêmes la logistique, en échange de prix

bas.

On retrouve ces éléments dans le cas de MSF. Chez MSF, les membres des équipes terrain

(médecins, infirmiers et personnel administrative), qui sont les véritables clients de

l’organisation, sont préalablement formés à la logistique avant leur départ en mission. De plus,

chaque équipe est composée d’au moins un logisticien qui est responsable du transport local

et de la gestion des approvisionnements, ainsi que de la supervision de toutes les activités

dites support pour la mission. Cette formation à la logistique de tous les membres des équipes

démontre que la logistique est au cœur du bon déroulement d’une mission MSF. Elle est

d’autant plus importante que ce sont les acteurs locaux qui doivent très souvent finaliser

l’assemblage des produits qui sont livrés en kit, et réaliser comme les clients d’IKEA un travail

de logisticien.

3.3. Une supply chain orientée par la logistique

Enfin, au sein des deux cas, la supply chain qui est mise en place par l’organisation se

révèle très fortement orientée par la logistique. Cette forte orientation se traduit à deux niveaux

: au niveau d’une part du sourcing ; au niveau ensuite de la distribution.

3.3.1. Un sourcing orienté par la logistique

Chez IKEA, le sourcing des produits auprès des fournisseurs apparaît très fortement

orienté par la logistique. Cela apparaît à trois niveaux. Premièrement, quasiment toute la

production est externalisée auprès des fournisseurs, qui se voient confier la fabrication de la

plupart des différents produits, ainsi que leur transport jusqu’aux plates-formes et aux

magasins. Du fait de cette externalisation importante, le modèle de sourcing de l’entreprise

comporte en lui-même une très forte dimension logistique. Deuxièmement, du fait des

volumes d’achat qui sont en jeu la première contrainte qui intervient lorsqu’il s’agit de sourcer

un nouveau fournisseur n’est pas tant ici le prix, que la capacité du fournisseur à assurer la

livraison des produits dans une quantité suffisante en vue de faire face aux volumes d’achat

d’IKEA. Troisièmement, les décisions de sourcing auprès des fournisseurs se font dans une

perspective qui est de minimiser globalement le coût du sourcing. Ce qui est ainsi recherché,

ce n’est pas tant le fait de se procurer les produits aux prix les plus bas, que de diminuer le

coût global en tenant compte notamment des coûts logistiques d’approvisionnement qui sont

très importants.

Aurélien Rouquet et Diego Vega

Comme il a été mentionné auparavant, Médecins Sans Frontières s’appuie sur des

produits existants dans le marché qui répondent aux besoins des équipes sur le terrain et des

bénéficiaires. Cela veut dire que l’organisation n’est pas responsable de la production des

produits, mais les produits sont achetés directement au fournisseur par des parties tierces au

nom de l’organisation (c’est le cas des hôpitaux gonflables et du conditionnement iso

thermique). Dans certains cas les produits sont stockés dans les entrepôts des fournisseurs, ce

qui permet une réactivité importante de la supply chain et qui montre la forte dimension

logistique qui se trouve au sein de la supply chain de MSF. De plus, la sélection des

fournisseurs est basée sur la qualité du produit mais surtout sur la capacité du fournisseur à

répondre en termes de volume et délai aux besoins de l’organisation. Au contraire d’IKEA ces

deux critères semblent être plus importants qu’une diminution du coût logistique ou coût

global, étant donné que l’objectif de l’organisation est d’assister les populations en toute

circonstance, et ce malgré le coût ou les efforts requis.

3.3.2. Une distribution orientée par la logistique

Enfin, la distribution est chez IKEA elle aussi totalement orientée par la logistique. Cela

se manifeste à trois niveaux. Premièrement, l’entreprise ne dispose en fait pas réellement de

magasins au sens classique, mais se contente d’avoir des entrepôts logistiques. L’idée au cœur

du développement de l’entreprise est ainsi de faire rentrer le consommateur final au sein

même de ses magasins-entrepôts, localisés en périphérie des villes étant donné le prix du mètre

carré et la proximité des axes de transports, en vue de lui demander lui-même d’y récupérer

les produits. Deuxièmement, la distribution se base systématiquement sur l’expédition

d’unités logistiques complètes dans la supply chain. Par exemple, entre ses plates-formes de

distribution et ses magasins-entrepôts, 95% des envois se font chez IKEA en palette complète.

Celles-ci sont directement déchargées des camions pour être placées à leur emplacement en

magasin sans opération de « dépotage/rempotage ». Enfin, le réseau de distribution de

l’entreprise est totalement pensé dans une logique mondialisée. Cela se manifeste au niveau

des entrepôts centraux, qui servent des régions et non des pays, ce qui est facilité par le fait

que les produits sont vendus partout dans le monde. Cela se manifeste aussi au niveau des

magasins, qui sont tous construits sur le même modèle à travers le monde.

Chez MSF, la distribution est aussi totalement orientée logistique. Compte tenu que

l’aide humanitaire est un contexte « à but non-lucratif », des magasins ne font pas partie des

canaux de distribution. Au contraire, MSF a développé une structure en réseau très importante

qui inclut des entrepôts internationaux (centrales d’achat et approvisionnement) et locaux qui

approvisionnent les équipes. Les entrepôts internationaux, localisés de manière stratégique à

travers le monde, sont responsables du stockage et de la livraison des produits et les kits pour

répondre aux urgences avec des délais très courts, tandis que les entrepôts locaux servent de

relais et approvisionnent en continu les projets et programmes développés par l’organisation.

Le transport entre les centrales d’achat et les entrepôts locaux est effectué dans des unités

logistiques (conteneurs et palettes), qui transportent des kits ou des produits, permettant une

diminution des coûts et une simplification des activités logistiques, tandis que le transport

local peut être fait dans des unités plus petites (colis) selon la demande des équipes. Dans les

deux cas, l’efficience logistique reste un des facteurs clé de la distribution au sein de MSF.

4. Discussion

De manière générale, nos résultats peuvent être discutés à deux niveaux. D’une part, ils

confirment et enrichissent un certain nombre de travaux existants sur la prise en compte de la

logistique au niveau organisationnel. D’autre part, ils conduisent à défendre l’idée que la prise

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

en compte de la logistique par une organisation peut être plus ou moins forte, et que son degré

de prise en compte dépend de l’environnement au sein duquel les organisations agissent.

4.1. De l’intégration de la logistique à l’orientation logistique de l’organisation

Par rapport à la littérature existante, le concept d’organisation orientée logistique que

nous proposons d’introduire pour qualifier IKEA et MSF permet de confirmer un certain

nombre d’éléments existants sur l’intégration de la logistique dans l’organisation. Ainsi, sur le

plan de l’offre, une organisation orientée logistique est clairement une organisation qui

applique les principes du « design for logistics » (Mather, 1992 ; Khan and Creazza, 2009). De

même, au niveau des acteurs, une organisation orientée logistique s’appuie manifestement sur

une véritable fonction logistique reconnue à un haut niveau au sein de l’entreprise (Dröge et

Germain, 1998 ; Fabbe-Costes et Meschi, 2000). Enfin, les décisions de distribution et de

sourcing intègrent logiquement la logistique, comme le préconisent la plupart des recherches

en logistique et supply chain management (Christopher, 2010).

Notre recherche va plus loin en ce sens qu’elle montre comment une organisation peut

intégrer la logistique et aller jusqu’à totalement se structurer autour d’elle. De ce point de vue,

par rapport aux éléments existants dans la littérature, notre apport est de mettre l’accent sur

trois points qui sont assez négligés. Au niveau de l’offre, nous montrons tout d’abord qu’il ne

suffit pas de faire du « design for logistics », mais que l’enjeu est aussi de faire ce que l’on peut

ici appeler de la « production for logistics ». Ainsi, dans les deux cas la production n’est pas

guidée par des préoccupations marketing, mais par le souci d’optimiser et de rationaliser les

flux logistiques. Pour cela, IKEA et MSF exploitent les techniques classiques de gestion de

production qui visent à diminuer la variété comme la production de masse, la production

modulaire, ou encore la production en kit. Au niveau des acteurs, nous montrons ensuite que

l’enjeu pour orienter l’organisation logistique n’est pas uniquement au niveau des employés,

mais aussi des clients, qui selon les principes édictés par Barnard doivent ici être considérés

comme des acteurs de l’organisation (Barnard, 1948). Dans ce cadre, une organisation orientée

par la logistique doit faire en sorte que ses clients intègrent la logistique et s’orientent en

fonction d’elle. Enfin, au niveau de la supply chain, nous soulignons que l’enjeu n’est pas

uniquement comme dans une vision classique de la coordonner globalement, en tenant

compte de la demande du client final (Christopher, 2010). Dans l’organisation orientée

logistique, c’est en effet les contraintes logistiques de la supply chain qui doivent être

prioritaires, et c’est à partir d’elles seulement que l’offre doit être développée et pensée. Pour

paraphraser un célèbre article de la littérature logistique publié par Fisher (1997), la question

dans l’organisation orientée logistique n’est ainsi pas « what is the right supply chain for your

products », mais « what is the right product for your supply chain ? »

4.2. Des organisations orientées logistiques pour des environnements à forte

dimension logistique

Si elle permet d’identifier de nouveaux éléments devant être pris en compte pour

orienter l’organisation autour de la logistique, notre recherche tend à suggérer que les

organisations peuvent aussi s’orienter partiellement autour de la logistique. Comment dès lors

expliquer que des entreprises comme IKEA ou MSF ait décidé d’une orientation totale ? La

réponse se situe à notre sens dans l’environnement qu’affrontent ces deux organisations, qui

se caractérise par une très forte dimension logistique. Pour ce qui est d’IKEA, cette forte

dimension logistique se traduit par le poids prépondérant que représentent les coûts

logistiques par rapport aux coûts globaux. Ce poids prépondérant tient au fait que les meubles

vendus par l’entreprise sont à la fois des produits qui ne sont pas très coûteux, et qui possèdent

Aurélien Rouquet et Diego Vega

un volume et un poids important. Mécaniquement, ces caractéristiques font que la part des

coûts logistiques finaux de distribution est ici excessivement importante. En ce sens, adopter

une forte orientation logistique permet à IKEA de faire diminuer drastiquement les coûts

logistiques, ce qui est la clef pour pouvoir mettre en place sur le plan stratégique une

domination par les coûts (Porter, 1985). Pour ce qui est de MSF, cette dimension logistique se

manifeste beaucoup moins au niveau des coûts (même si cet aspect est important) qu’au

niveau du poids que représente le service logistique pour le client final. Ce qui est en effet ici

crucial, ce n’est pas d’abord la qualité des produits, leur adaptation au marché, mais bien sûr

la capacité de MSF à pouvoir assurer leur expédition logistique le plus rapidement en cas de

catastrophe humanitaire. Avant tout, il faut envoyer les produits sur place, sinon cela ne sert

à rien ! Au final, les deux cas suggèrent donc que l’on a des chances de retrouver une forte

orientation logistique chez des organisations dans deux situations types : lorsque les coûts

logistiques de distribution représentent une part importante et prépondérante des coûts ;

lorsque le service logistique est l’attente principale et essentielle du client final.

5. Conclusion

Plusieurs pistes de recherche semblent ouvertes par notre article. Le premier élément qui

mériterait approfondissement serait de voir s’il est possible ou non de créer et valider une

échelle pour mesurer le degré d’orientation logistique d’une organisation. De telles échelles

ont en effet été développées dans la littérature en marketing pour mesurer et évaluer le degré

d’orientation client d’une organisation. De ce point de vue, il reste cependant beaucoup à faire

en vue de passer du concept d’organisation orientée logistique introduit ici à un véritable

construit opérationnalisé.

Dans ce cadre, et cela constitue la deuxième piste intéressante, il pourrait également être

judicieux de se demander s’il n’existe pas des degrés intermédiaires d’orientation logistique

qui sont pertinents pour une organisation dans certains environnements. L’objectif pourrait

ainsi dans de futurs travaux être d’identifier et de caractériser les différents types

d’organisations partiellement orientées logistique (ex : un premier type lorsque la supply

chain est fortement orientée logistique, mais pas les acteurs et la production, etc.). L’enjeu

serait notamment de voir s’il est possible de combiner de multiples orientations au sein d’une

même organisation (ex : une forte orientation logistique pour certaines sous-parties

organisationnelles, une forte orientation marketing pour d’autres sous-parties). Par exemple,

dans le secteur du luxe, des organisations comme LVMH ou Hermès ne structurent pas leur

offre autour de la logistique mais autour des attentes des clients. Cependant, la mise en œuvre

de cette offre orientée client requière une supply chain fortement orientée logistique. Un autre

secteur où l’orientation logistique est présente d’une manière partielle est celui des nouvelles

technologies. Des entreprises comme Apple, Dell ou Samsung basent leur stratégie sur la

conception innovante de leurs produits. Cependant, des aspects logistiques sont intégrés afin

d’avoir des produits transportables à travers le monde, et de profiter des avantages de la

standardisation des sous-composants dans leurs usines d’assemblage. Enfin, dans le secteur

de la construction, on retrouve là aussi une orientation logistique partielle. Les entreprises de

ce secteur sont en effet très orientées projet, ce qui les conduit à se connecter à différents acteurs

selon les projets, mais c’est seulement grâce à une orientation logistique des acteurs que

l’assemblage inter-organisationnel peut être fait.

Finalement, notre recherche appelle au développement de travaux dans d’autres

disciplines de la gestion pour voir si d’autres orientations fonctionnelles que celles mises en

avant jusqu’à présent dans la littérature (marketing, qualité, compétence, projet) et celle que

nous venons de clarifier (logistique) sont ou non possibles. Notamment, il serait intéressant de

De l’intégration de la logistique dans l’organisation aux organisations orientées

logistiques

conceptualiser dans le contexte actuel ce que pourrait être une organisation orientée

développement durable.

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