Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 34, N° 4

L'INNOVATION MANAGERIALE DANS LE SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT : ETUDE DES FACTEURS D'INFLUENCE

Blandine Ageron

et Olivier Lavastre

—————————

Résumé. - L'innovation dans les produits a déjà été largement étudiée par

les chercheurs, alors que l'innovation managériale l'a été beaucoup moins.

L'objectif de notre recherche est, au travers d'un modèle de recherche

conceptuel et d'une enquête quantitative (à partir de 170 exemples

d'innovations managériales dans le Supply Chain Management) de

comprendre ce qui caractérise les innovations managériales de ce domaine, à

travers une analyse et une discussion des Pratiques Inter-organisationnelles

Innovantes (P2I), de leurs caractéristiques (motivations, contexte, acteurs,

barrières et objectifs de performance) et de leurs effets sur la performance de

la chaîne logistique.

Mots clés : innovation managériale, Supply Chain Management, innovation, pratiques inter-

organisationnelles

1. Introduction

Les crises économiques et financières auxquelles sont confrontées les entreprises

occidentales modifient profondément leur environnement et laissent émerger de nouvelles

contraintes comme la réduction du cycle de vie des produits, la difficulté à prévoir la

demande, la pression sur les coûts et les délais (Thun et Hoenig, 2011). Considérées comme

de puissants stimulants pour les entreprises, ces crises les obligent à inventer de nouveaux

produits, à rechercher en permanence à satisfaire les besoins de leurs clients, et à améliorer

leurs processus en interne et avec leurs différents partenaires. Dans cette perspective, la

coordination et la collaboration avec les partenaires industriels et logistiques sont

essentielles pour les entreprises car elles sont sources de création de valeur (Bowersox et al.,

2000).

Professeur des Universités - Université de Lorraine - ESM-IAE de Metz, France, CNRS, CERAG -

UMR 5820 - Domaine Universitaire - 38040 Grenoble- blandine.ageron@univ-lorraine.fr

Professeur des Universités - IAE Lyon - Université Jean-Moulin, Lyon 3 - Centre de recherche

Magellan - BP 8242 - 69355 Lyon - olivier.lavastre@univ-lyon3.fr

74 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

Si l’innovation produit a été largement étudiée, on assiste ces dernières années, à

l'émergence d’études portant sur l'innovation managériale (Birkinshaw et Mol, 2006 ;

Birkinshaw et al., 2008 ; Damanpour et Aravind, 2011 ; Leroy et al., 2013). Le Supply Chain

Management (SCM) a été encore peu étudié avec cette approche théorique, alors que de

multiples cas d'entreprises montrent que les pratiques innovantes dans ce domaine sont

nombreuses et notamment dans les approches collaboratives internes et externes. Parmi

celles-ci, peuvent être citées : la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) ou VMI

(Vendor Managed Inventory), le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment),

les kanban fournisseurs, les magasins avancés fournisseurs (MAF) et les stocks déportées.

Comprendre ces innovations constitue aujourd’hui pour les entreprises un enjeu

majeur. Il est important non seulement de les repérer et de les analyser en termes de

motivations, de contexte, d'acteurs, de barrières, et d'objectifs de performance, mais

également d'étudier leurs performances induites sur le SCM.

Dans la section suivante, nous proposons un modèle conceptuel issu de notre revue de

la littérature afin d'identifier, d'une part, les principales composantes du Supply Chain

Management qui expliquent ces innovations, et, d'autre part, leurs impacts sur la

performance de la supply chain (section 3). Dans la section 4, nous présentons notre

méthodologie de recherche. Dans la section 5, seront exposés les résultats, notre modèle y

sera discuté puis enrichi en section 6. Enfin, nous présentons nos conclusions et nos pistes de

recherches futures dans la dernière section de cet article.

2. Revue de la littérature

Au cours des dix dernières années, un nombre croissant de recherches et d’études a été

publié sur le thème de l'innovation. Si de nombreux travaux se sont intéressés à l’innovation

produit (Garcia et Calantone, 2002), peu ont porté sur l'innovation managériale (Birkinshaw

et Mol, 2006 ; Mol et Birkinshaw 2009) et encore moins ont traité des pratiques innovantes

dans le domaine du Supply Chain Management (Arlbjørn et al., 2011).

2.1 L'innovation

Le concept d'innovation a été initialement examiné par Schumpeter (1934) qui écrivait

que les entreprises cherchent toujours à créer quelque chose de nouveau à partir du passé.

En innovant, en dépassant les règles établies, de nouvelles entreprises plus rentables se

créent.

Plus récemment, dans Management Science, Van de Ven (1986) définit l'innovation

comme "a new idea, which may be a recombination of old ideas, a scheme that challenges

the present order, a formula, or a unique approach which is perceived as new by the

individuals involved. As long as the idea is perceived as new to the people involved, it is an

« innovation », even though it may appear to others to be an « imitation » of something that

exists elsewhere" (Van de Ven, 1986, p.591-592). Cette définition induit que l'innovation est

liée au contexte dans lequel elle est développée et déployée. Ainsi, une innovation mise en

place dans une entreprise peut ne pas être considérée comme telle dans une autre

organisation. Hamel et Prahalad (1994) estiment que l’innovation ne se réduit pas à la seule

création de nouveaux produits mais qu’elle doit également porter sur les modèles d’affaires.

Cette vision élargie de l'innovation intègre donc un type d’innovation encore peu étudié à

savoir l’innovation managériale. Birkinshaw et al. (2008) la définissent comme "the invention

and implementation of a management practice, process, structure, or technique that is new

to the state of the art and is intended to further organizational goals" (Birkinshaw et al., 2008,

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 75

p.825). Dans cette lignée, Leroy et al. (2013) définissent l’innovation managériale comme

"l’adoption, par une organisation, de pratiques ou de méthodes de management nouvelles

pour elle, dans l’objectif d’améliorer sa performance globale" (Leroy et al., 2013, p.84-85). Ces

dernières années, l'innovation managériale a été de plus en plus étudiée (Birkinshaw et al.,

2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Dubouloz et Bocquet, 2013 ;

Leroy et al., 2013).

2.2 L'innovation dans le Supply Chain Management

Pour être compétitives et améliorer leur performance, les entreprises doivent élargir

leurs frontières organisationnelles pour englober et intégrer leurs partenaires industriels et

logistiques (Zhao et al., 2008). Dans ce contexte, l'innovation ne doit pas se situer au seul

niveau intra-organisationnel, mais doit être également appréhendé à un niveau inter-

organisationnel. Plusieurs recherches se sont intéressées aux innovations dans le Supply

Chain Management (Roy et al., 2004). Pour autant, la plupart d'entre elles restent focalisées

sur l’étude des processus de co-développement de produits avec des fournisseurs. Etudier

les innovations managériales dans le domaine du SCM suppose toutefois de dépasser cette

conception restrictive de l’innovation pour intégrer les pratiques inter-organisationnelles.

Cet élargissement du questionnement de l’innovation doit d’ailleurs conduire à une

amélioration du taux de service client, au développement d’une meilleure collaboration

entre les acteurs d'une même chaîne logistique et à la création d'avantages concurrentiels.

L'innovation favorise et développe la collaboration. Par exemple, les innovations dans

le SCM associées à des systèmes d'informations permettent l'émergence de nouvelles

pratiques logistiques comme la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements), le VMI

(Vendor Managed Inventory), les MAF (Magasins Avancés Fournisseurs) ou le CPFR

(Collaborative Planning, Forecasting et Replenishment). De façon similaire, la collaboration

soutient et encourage l'innovation. Cao et Zang (2011) montrent que l'innovation est un

résultat positif de la collaboration. Pohle et Chapman (2006) observent qu'aujourd'hui les

partenariats stratégiques sont importants dans une logique de recherche d'innovations. Roy

et al. (2004) affirment que deux facteurs principaux influencent l'innovation : les facteurs

internes liés aux relations inter-organisationnelles (engagement, confiance, etc.) et les

facteurs externes à ces relations (stabilité de la demande, connexion aux réseaux, etc.).

Dans notre analyse, nous étudierons les pratiques organisationnelles qu'une entreprise

développe et déploie avec ses fournisseurs, ses clients et plus généralement ses partenaires

industriels et logistiques, avec à la fois des approches collaboratives internes et externes.

Nous définissons ces pratiques inter-organisationnelles innovantes (P2I) comme le

développement et la mise en œuvre entre partenaires d’une même chaîne logistique, d’outils

et de méthodologies inexistants au sein de l'organisation, qui visent à répondre à un

ensemble de problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Ces P2I s’inscrivent

généralement dans un objectif d’amélioration continue et de création de valeur pour le

client. Elles peuvent concerner des pratiques avec ses partenaires industriels et/ou

logistiques amont, aval et/ou internes (Lavastre et al., 2011).

3. Modèle de recherche conceptuel

Le modèle de recherche conceptuel proposé (figure 1) est issu d'une revue de la

littérature et de recherches précédentes (Lavastre et al., 2011). Il vise à identifier les

différentes caractéristiques du SCM explicatives de l'innovation managériale dans les

relations inter-organisationnelles et leurs impacts sur la performance de la chaîne logistique.

76 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

Figure 1 : Modèle de recherche conceptuel des P2I

3.1 Les caractéristiques de la Pratique Inter-organisationnelle Innovante (P2I)

Cinq caractéristiques différentes influencent les P2I et la performance de la Supply

Chain : les motivations, le contexte, les acteurs, les barrières et les objectifs de performance.

3.1.1 Les motivations

Les motivations renvoient aux raisons pour lesquelles une organisation choisit de

développer une P2I. Plusieurs recherches se sont attachées à étudier les motivations à

l’origine des innovations. Pour certains, elles peuvent être liées aux conditions

environnementales (Yalabik et Fairchild, 2011), à la confiance entre les partenaires qui

collaborent (Panayides et Vénus Lun, 2010), ou encore à l'augmentation de la valeur ajoutée

pour l'entreprise et à la réponse aux exigences (Robson et Haigh, 2008). A partir d'une revue

de la littérature réalisée entre 1993 et 2003, Becheikh et al. (2006) montrent que les principales

motivations des innovations technologiques sont constituées par les caractéristiques

générales de l'entreprise, ses stratégies internationales, la structuration de ses activités, ses

activités de contrôle, sa culture, son équipe de direction et ses avantages concurrentiels.

3.1.2 Le contexte

Le contexte concerne les conditions dans lesquelles la P2I est déployée. Dans la

littérature, différentes variables contextuelles ont été étudiées : l'industrie à laquelle

appartient l'entreprise et la pression concurrentielle (Yalabik et Fairlchild, 2011), les relations

entre les différents partenaires de l'entreprise et notamment l'implication des fournisseurs

dans les projets innovants (Ragatz et al., 1997), l'orientation marché des entreprises à travers

la collecte et le partage d'informations entre partenaires et la coordination des activités au

sein de la supply chain (Lin et al., 2010), l'acquisition de nouvelles connaissances et de

technologies (Becheikh et al., 2006).

3.1.3 Les acteurs

Les personnes, services et organisations qui participent à la conception et au

déploiement de P2I sont des acteurs majeurs. A cet égard, la direction par son soutien et son

engagement peut créer des conditions favorables à l'innovation, car elle est à l'origine de

l’allocation des ressources en établissant un ensemble de valeurs et d’orientations

stratégiques formalisées (Pohle et Chapman, 2006). Une équipe de projet, construite

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 77

conjointement avec les partenaires, peut également créer un contexte favorable à

l’innovation. Au-delà des acteurs internes, l’innovation managériale suppose également de

questionner les acteurs externes à l’entreprise et leurs interactions. De ce point de vue,

Wynstra et al. (2010) soulignent que, pour l’entreprise, l’implication de ses fournisseurs dans

ses P2I sera plus bénéfique en termes de réussite organisationnelle que l’implication de ses

clients.

3.1.4 Les barrières

Les barrières sont des difficultés et des obstacles auxquelles les entreprises sont

confrontées et qui entravent le déploiement de leurs P2I. Plusieurs barrières à l’innovation

ont été identifiées dans la littérature, en particulier l'insuffisance de ressources (humaines,

technologiques, etc.). Les coûts et les risques associés, le manque de qualification du

personnel, l'insuffisance d’information, l'incertitude de la demande et la réglementation

peuvent également être des difficultés dans le processus d'innovation (Robson et Haigh,

2008). Par ailleurs, des structures organisationnelles inadaptées ainsi que l'absence de

stratégie d'innovation formelle et soutenue par la direction sont également identifiées

comme des obstacles majeurs à l'innovation (Pohle et Chapman, 2006).

3.1.5 Les objectifs de performance

Les objectifs de performance désignent la performance attendue c’est-à-dire l’ensemble

des gains que l’entreprise espère obtenir par ses innovations. Ces objectifs peuvent être

estimés soit quantitativement (productivité, gains financiers, niveau de stocks), soit

qualitativement (satisfaction clients, qualité, image). Sous un autre angle, ces gains espérés

peuvent être envisagés à court terme, à moyen terme ou à long terme. En outre, une

innovation peut être profitable sur de multiples aspects (technologiques, organisationnels

et/ou managériaux). Ainsi, les connaissances créées et partagées à l'occasion d'une P2I

seront utiles dans des déploiements futurs par l'apprentissage mutuel et la mise en place de

routines qu’elles génèrent (Van Echtelt et al., 2008). Afin que l'ensemble des acteurs de la

chaîne logistique profite d'une innovation managériale, celle-ci doit être visible et ses

bénéfices observables par l’ensemble des partenaires (Skipper et al., 2009).

3.2 Les Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I)

Par leurs P2I, les entreprises cherchent à gérer les flux de matières et les flux

d'information de manière innovante tout au long de leurs principaux processus logistiques

et industriels (notamment, approvisionnement, production, distribution et planification).

Dans le cadre de l'innovation produit, Chesbrough (2010) souligne que les entreprises ne

doivent pas uniquement compter sur leurs propres ressources et compétences pour innover,

mais qu'elles ont besoin d'être « ouvertes » sur leur environnement pour absorber et utiliser

ces connaissances extérieures. Collaborer avec ses fournisseurs, ses clients voire ses

concurrents permet ainsi d’accéder à ces ressources externes (Beamon, 1999).

3.3 Les objectifs de performance

La mesure de la performance et les KPI (Key Performance Indicators) sont essentiels dans

le management de la chaîne logistique (Panayides et Venus Lun, 2010). Ces indicateurs

peuvent être quantitatifs ou qualitatifs (Beamon, 1999). Parmi les mesures qualitatives, il est

possible de citer la satisfaction du client, la flexibilité, l'adéquation entre le flux

d'information et le flux de matières, la gestion efficace des risques. Les indicateurs

quantitatifs sont essentiellement basés sur le contrôle des coûts (minimisation des coûts,

78 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

augmentation des ventes, niveau de stocks) ou sur la réactivité aux besoins des clients (taux

de service client, respect des délais). Dans le contexte spécifique de l'innovation dans le

SCM, certaines études concluent que la capacité d'innovation d'une supply chain est

positivement liée à sa performance (Panayides et Vénus Lun, 2010).

4. Méthodologie de recherche

Pour opérationnaliser notre modèle de recherche, nous avons élaboré un questionnaire

que nous avons construit à partir d’entretiens réalisés auprès de différentes entreprises. La

collecte des données s’est faite de novembre 2010 à avril 2011. Le mode d’administration a

été le face-à-face ce qui nous a permis d’avoir un bon taux de retour et d’éviter certains biais

dus notamment aux non-retours. Nous avons ainsi obtenu 170 questionnaires auprès de 64

entreprises différentes. Les caractéristiques de notre échantillon sont données dans le

tableau 1.

Tableau 1 : Caractéristiques de l'échantillon

Date de collecte : nov. 2010 à avril 2011

Secteur d'activité

Pourcentage

Type de collecte : questionnaire en face à

face

Production et distribution de gaz et

d’électricité

28%

Nombre de répondants

170

Pharmacie

14%

Nombre d'entreprises

différentes

Micro-électronique et électronique

11%

Fonctions des répondants

Pourcentage

Distribution

10%

Supply Chain Manager

59%

Automobile

Acheteur/Approvisionneur

14%

Autre (construction,

agroalimentaire, PSL, …)

28%

Production

14%

Taille de l'entreprise

Pourcentage

Méthodiste/ingénieurs R&D

Plus de 1000 salariés

44%

Directeur

Entre 251 et 999 salariés

26%

Commercial

Moins de 250 salariés

30%

Les différentes personnes que nous avons interrogées sont, pour 59%, des supply chain

managers, pour 14%, des acheteurs/approvisionneurs et managers de production. Les 13%

restants sont en charge des méthodes et/ou des études (6%), appartiennent à la direction

(4%) et sont liés à la distribution et au commercial (3%). Dans notre étude, nous observons

que de nombreux secteurs d’activité sont représentés. Les principaux secteurs sont la

production et la distribution de gaz et d’électricité (28%), les industries de la pharmacie

(11%), de la micro-électronique et de l’électronique (11%) et de la distribution (11%).

Concernant la taille, notre échantillon est constitué principalement d’entreprises de taille

moyenne et de grandes entreprises (44% ont plus de 1 000 salariés et 30% ont moins de 250

salariés).

5. Analyses et discussion des résultats

Dans cette section, nous proposons une analyse plus approfondie de notre modèle en

étudiant les caractéristiques du supply chain management, de la P2I et de la performance

supply chain.

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 79

5.1 Les caractéristiques de la Pratique Inter-organisationnelle Innovante (P2I)

5.1.1 Les motivations

La collaboration est, pour 32% des entreprises interrogées, la principale motivation

pour expliquer le déploiement d'une P2I (Tableau 2). Ce résultat est cohérent avec le fait que

les innovations managériales, pour être performantes, doivent être pensées collectivement

au sein des chaînes logistiques. Ne possédant pas toutes les compétences nécessaires à leur

activité et à l'accroissement de leur performance, les entreprises s'engagent dans des réseaux

collaboratifs qui leur permettent de se construire une capacité d’innovation (Zhao et al.,

2008). Dans cette perspective, Cao et Zhang (2011) confirment que la collaboration a un

impact positif sur l'innovation. Ceci implique que les entreprises doivent accorder une

attention particulière au management de leurs partenaires.

Tableau 2 : Principales motivations des P2I

La seconde motivation à l’origine du déploiement d'une P2I est l’aspect financier et

notamment les gains qui sont attendus de cette P2I (16%). En effet, sous les pressions des

actionnaires, des concurrents et des clients, les entreprises peuvent chercher, grâce aux P2I, à

contrôler leurs coûts de production, à mieux gérer leurs stocks tout en créant de la valeur

pour leurs clients.

Ces innovations managériales supposent, par ailleurs, que le top management de

chacun des partenaires impliqués dans la P2I soutienne la démarche d’innovation. 12% des

répondants insistent sur le rôle majeur et déterminant de la direction dans l’innovation. En

inscrivant formellement l’innovation dans la stratégie de son entreprise, la direction favorise

et encourage les innovations managériales à tous les niveaux (Skipper et al., 2009). De plus,

comme l’innovation managériale demande des moyens individuels, techniques,

organisationnels et financiers importants, le soutien de la direction est une condition

essentielle à sa réussite (Pohle et Chapman, 2006).

Pour conclure, nous observons que peu de P2I portent sur des problématiques de

développement durable (11%) alors même que ce sujet est d’actualité.

5.1.2 Le contexte

Le tableau 3 recense les différents contextes dans lesquels les P2I ont été conçues et

déployées. Il en ressort que la communication entre l’entreprise et l’ensemble de ses

partenaires de la chaîne logistique est le premier facteur (27%). Face à un environnement

concurrentiel et turbulent, les entreprises ressentent de plus en plus le besoin d’acquérir et

d’échanger des informations pour innover. En établissant des relations partenariales basées

sur la confiance et le long-terme, les entreprises créent un contexte favorable aux innovations

managériales. La communication crée un climat favorable à l'implication et à la créativité

Collaboration

32%

Gains financiers

16%

Soutien de la direction

12%

Environnement

11%

SI/TI

10%

Productivité

Stock

Lead time

80 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

mutuelle qui peuvent ainsi être stimulées. Néanmoins, la relative transparence nécessaire

aux échanges d'information n'est pas facile à atteindre car les entreprises peuvent craindre

de partager l'information, en s’exposant et en devenant ainsi plus vulnérables.

Tableau 3 : Principaux contextes des P2I

Concernant les compétences internes (18%), l’acquisition et le développement interne

de compétences techniques, managériales et/ou organisationnelles restent associés à la

capacité d’innovation. Par exemple, le recrutement d’un nouveau directeur supply chain,

avec ses qualifications et ses expériences, a été identifié comme une réelle opportunité pour

l’entreprise dans ses innovations managériales. La gestion des connaissances dans une

supply chain constitue également une compétence importante sur le processus d'innovation,

et sur laquelle les entreprises vont s'appuyer pour innover.

Le troisième élément de contexte concerne les besoins internes (14%) qui peuvent

provenir de différents points à l’intérieur et/ou à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, la

direction d’une entreprise peut très bien pousser vers la mise en place de pratiques

collaboratives nouvelles avec certains partenaires de la chaîne logistique pour des raisons de

coûts et/ou de rentabilité. Les clients internes peuvent aussi faire pression auprès de leurs

fournisseurs pour obtenir des produits de qualité et des délais réduits pour améliorer leur

satisfaction.

Pour finir, nous remarquons que les difficultés internes (13%) sont fréquemment

mentionnées comme contexte de P2I. Parmi ces difficultés, le niveau élevé de stock, les longs

délais de livraison, les sous-capacités de production ainsi que les outils de pilotage amont

sont les plus fréquemment cités par les entreprises. Le contexte actuel de crise économique

(10%) dans lequel les entreprises opèrent, accentue encore plus ces difficultés. Les

entreprises qui subissent une baisse de la demande, une augmentation des prix des matières

premières, sont contraintes de réduire leurs dépenses pour maintenir leur compétitivité et

passer cette crise.

5.1.3 Les acteurs

Un large consensus émerge à propos des principaux acteurs des innovations

managériales inter-organisationnelles (Tableau 4). Près d’un tiers des répondants

reconnaissent que le département supply chain et logistique est essentiel dans les P2I (32%).

Parce qu’il est directement concerné et impliqué dans les P2I, il est beaucoup plus actif et

participatif dans ces innovations que les autres départements. Parmi les acteurs clés de ce

département, les planners, les approvisionneurs, ou les gestionnaires de stocks sont

fréquemment cités.

Communication entre partenaires de la Supply Chain

27%

Compétences internes

18%

Besoins internes

14%

Difficultés internes

13%

Contexte économique

10%

Compétences externes

Augmentation du prix des matières

Concurrence

Besoins externes

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 81

Tableau 4 : Principaux acteurs des P2I

Par ailleurs, les répondants mentionnent le fait que la direction et le top management

jouent assurément un rôle déterminant dans les P2I (13%) par leurs implications. En

établissant formellement une stratégie d'innovation avec des valeurs et des objectifs, la

direction joue un rôle moteur favorable à l’innovation. En outre, l'importance de bâtir une

équipe projet interne ou conjointe avec le partenaire a été fréquemment observée comme

facteur clé d’innovation (11%).

Finalement, nous observons que, parmi les partenaires de la chaine logistique, les

fournisseurs sont beaucoup plus concernés par les P2I que les clients. En effet, si les

fournisseurs représentent 11% des principaux acteurs des innovations managériales, les

clients ne sont que 6%, alors même qu’ils sont essentiels dans la chaîne logistique.

5.1.4 Les barrières

Le tableau 5 présente les principales barrières dans la mise en place d’une P2I. La

logistique semble être la barrière la plus importante (20%). Le management même de la

chaîne logistique constitue la principale difficulté du fait que les missions qui s'y rattachent

sont nombreuses et complexes et les acteurs du Supply Chain Management sont multiples et

appartiennent à différentes organisations. Les missions généralement couvertes par le SCM

portent sur différents niveaux (stratégique et opérationnel) et peuvent être liées à des

différents processus (gestion des stocks, prévisions, planification des opérations de

production).

Tableau 5 : Principales barrières des P2I

Parmi les autres barrières importantes liées aux P2I, citons les relations entre

partenaires internes et externes (15%), le management de projet (14%), les ressources

humaines (13%), la gestion du changement (12%) ainsi que les systèmes d’information et les

technologies de l’information (12%). Concernant les relations entre partenaires, la

communication, la motivation et l’engagement dans l’innovation managériale ainsi que la

Département Supply Chain / logistique

32%

Direction

13%

Equipe projet

11%

Fournisseurs

11%

Services support (marketing, ressources humaines, finances)

Autres parties prenantes

Services industriels (production, méthodes, planning)

Clients

Département SI/TI

Barrières logistiques

20%

Relations entre partenaires

15%

Management de projet

14%

Ressources humaines

13%

Gestion du changement

12%

Outils et méthodes SI et TI

12%

Gestion des flux et des processus

10%

Autres

82 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

confiance apparaissent souvent être des barrières difficiles à éliminer. Par ailleurs, les

entreprises mentionnent fréquemment que la gestion de projet peut leur poser des

problèmes eu égard à la définition et la complexité du périmètre de l’innovation managériale

en termes de réalisation, d’intervenants (multi-sites) et de cultures (différentes). L'absence

d'une équipe projet est également un important obstacle à l'innovation (King et Burgess,

2006).

Les barrières liées aux ressources humaines renvoient à la culture d’innovation

présente chez les employés et dans l’entreprise et à l’ensemble des compétences techniques,

managériales et/ou organisationnelles que les salariés et l’organisation possèdent et

maîtrisent. Pour qu’elles réussissent, les innovations managériales doivent se concevoir et se

déployer dans des organisations qui favorisent le changement dans leurs mentalités, leurs

comportements et leurs méthodes. Une dernière source de barrières potentielles est

d’ailleurs liée à ces outils et méthodes et notamment à leur appropriation ou à leur

externalisation. De nombreuses entreprises mentionnent à cet égard la difficulté qu’elles

rencontrent quand elles doivent intégrer un nouveau système logistique ou harmoniser des

systèmes d’information différents.

5.1.5 Les objectifs de performance

Si l’innovation managériale est essentielle pour les entreprises, il est toutefois

primordial qu’elles cherchent à évaluer aussi précisément que possible, les objectifs qu’elles

espèrent atteindre.

Tableau 6 : Principaux objectifs de performance des P2I

Parmi les principaux objectifs mentionnés par les répondants, deux objectifs majeurs

émergent (Tableau 6) : la flexibilité et la productivité (23%) ainsi que la qualité (22%). Pour y

parvenir, plusieurs pratiques peuvent être mises en place : un nouveau système

d’information (PGI/ERP), une nouvelle technologie (EDI), un nouveau système de

traçabilité des processus intégrés ou un système de management de la qualité inter-

organisationnel. Ces précédents résultats ne signifient pas que la dimension financière (14%)

est absente ; mais ils montrent que les entreprises cherchent à obtenir cet avantage de façon

indirecte, en poursuivant d'autres d'objectifs et notamment l’optimisation des stocks (15%).

5.2 Les Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I)

Concevoir des innovations managériales dans sa SC constitue un enjeu majeur pour

une entreprise dans une approche collaborative qu'elle soit en interne ou en externe (Tableau

7). Pour 71% des répondants, les trois principales pratiques sont : le lean manufacturing (28%),

la collaboration externe amont et aval (25%) et les SI/TI (18%). Ce résultat est cohérent avec

nos résultats antérieurs concernant les objectifs de performance (5.1.5) et le contexte des P2I

(5.1.2). En effet, les entreprises sont tenues de contrôler et de maîtriser leurs coûts, de limiter

les gaspillages et de satisfaire les besoins de leurs clients.

Flexibilité et productivité

23%

Qualité

22%

Optimisation des stocks

15%

Gains financiers

14%

Amélioration des processus

12%

Lead-time

Autres

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 83

Tableau 7 : Principales Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I)

Plus précisément, quand nous nous intéressons au lean manufacturing, nous observons

que les entreprises développent des pratiques comme le Kanban qu’il soit interne (entre

différents sites de production ou entre un stock magasin et une ligne de production), ou

externe (entre l’entreprise et ses fournisseurs/clients). Les initiatives 6 sigma peuvent

permettre aux entreprises d’améliorer avec leurs partenaires, leurs prévisions, leurs

réapprovisionnements de bord de ligne ou des indicateurs partagés de performance.

La seconde pratique innovante majeure dans la SC est la collaboration externe (comme

la planification collaborative). Ceci confirme le fait que les fournisseurs et les clients doivent

être les premiers partenaires impliqués dans les P2I. On note toutefois, que cet engagement

semble être plus important du côté du fournisseur que du côté du client (Wynstra et al.,

2010). En raison de leur contribution à la performance et de leur rôle essentiel dans le

fonctionnement de la SC, les fournisseurs doivent être soigneusement évalués et sélectionnés

(Bowersox et al., 2000). Dans cette perspective, les systèmes d'information et les technologies

de l'information (SI/TI) ont été fréquemment associés à des améliorations significatives de

l'efficacité de la chaîne logistique (Gunasekaran et Ngai, 2004) et de nombreuses entreprises

mettent l'accent sur l'importance de ces systèmes dans leurs relations inter-

organisationnelles.

Pour conclure, concevoir son réseau logistique (localisation des entrepôts, choix des

modes de transports) reste une P2I toujours importante pour les entreprises (12%).

5.3 La performance du Supply Chain Management

Notre étude montre que les critères traditionnels de performance (coût, qualité,

quantité, délai) restent significatifs pour les entreprises (Tableau 8). Parmi ces critères, la

flexibilité et la productivité sont les plus souvent citées comme gains liés au déploiement

d'une P2I (25%).

Tableau 8 : Principales performances du SCM

Le deuxième effet sur la performance SC est la qualité (19%). La plupart des

entreprises tentent de satisfaire leurs clients en leur livrant des produits en bonne quantité,

Lean manufacturing

28%

Collaboration externe (amont et aval)

25%

SI/TI

18%

Conception de réseaux logistiques

12%

Achat et approvisionnement

Qualité

Collaboration interne (entre départements)

Transport

Flexibilité et productivité

25%

Qualité

19%

Gains financiers

16%

Optimisation des stocks

15%

Amélioration des processus

14%

Lead time

Précision des prévisions

84 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

au bon moment et au bon niveau de spécifications. L’atteinte de ces objectifs est essentielle

pour l’efficacité de la SC et pour la performance de l’entreprise. Les gains financiers (16%) et

l’optimisation des stocks (15%) en sont les deux autres principales conséquences.

Lorsque l'on compare la performance obtenue avec les objectifs attendus lors de la

décision du déploiement d'une P2I, nous n'observons pas de différences majeures dans le

classement des critères. La seule différence est l'émergence des gains financiers comme

performance obtenue alors que ce critère n'était pas mentionné comme un objectif de

performance. Ce résultat peut s’expliquer par le fait qu'il est souvent difficile pour les

entreprises d'anticiper et d'évaluer des gains financiers d'un tel type d'innovation.

6. Modèle de recherche enrichi

Dans cette section, nous présentons et discutons le modèle de recherche conceptuel

enrichi. Ce modèle (Figure 2) présente les principales caractéristiques qui doivent être

identifiées et qualifiées pour mettre en place des P2I.

Figure 2 : Modèle de recherche conceptuel enrichi des P2I

6.1 Les caractéristiques de la Pratique Inter-organisationnelle Innovante (P2I)

La mise en place de P2I suppose de la part des entreprises de s’intéresser à certaines

caractéristiques du SCM : les motivations, le contexte, les acteurs, les barrières et les objectifs

de performance.

6.1.1 Les motivations

Les principales motivations concernant les P2I sont internes et/ou externes. La volonté

de collaborer avec un partenaire de la supply chain reste un facteur essentiel de l’innovation

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 85

managériale. D’autres motivations tels que les bénéfices financiers obtenus grâce à la

réduction des coûts, la pression ou le soutien de la direction ou des actionnaires et

l’environnement concurrentiel de plus en plus turbulent et financièrement risqué sont

également importantes et doivent être prises en considération par les entreprises lors du

déploiement d'une P2I. Ces motivations représentent à elles seules plus de 65% des raisons

qui ont conduit les entreprises à innover dans leur SC.

6.1.2 Le contexte

Les éléments de contexte qui vont avoir une incidence sur les P2I sont pour la plupart

internes à l’entreprise et non liés à ses partenaires externes (clients ou fournisseurs). Les

innovations managériales supposent en effet un contexte interne favorable et notamment un

niveau de communication élevé pour permettre des échanges d’information nombreux et

riches au sein de l’entreprise (entre département ou filiales). De plus, quand les entreprises

souhaitent innover, elles doivent être attentives aux compétences internes dont elles

disposent. Elles doivent également évaluer les besoins et difficultés internes auxquels elles

vont être confrontées en cas de déploiement d'une P2I. La communication, les compétences,

les besoins et les difficultés internes représentent près de 70% des contextes d’innovation.

6.1.3 Les acteurs

A l’exception de la direction et des actionnaires qui sont relativement éloignés des

problématiques logistiques et supply chain, la plupart des initiateurs des P2I sont des

acteurs qui sont directement et significativement concernés par cette question de

l’innovation managériale dans la SC. Le département logistique et SC initie à lui seul 32%

des innovations. Les fournisseurs et les équipes projet qui sont également des acteurs

importants des P2I ne représentent quant à eux que 11%. Ces quatre différents types

d’acteurs expliquent 66% du déploiement des P2I.

6.1.4 Les barrières

Les quatre principales barrières et contraintes auxquelles les entreprises sont

confrontées, quand elles souhaitent concevoir et déployer des P2I sont (par ordre

d’importance) : les barrières logistiques et SC (comme la gestion des stocks, les prévisions de

la demande et la planification de la SC), celles liées aux partenariats internes et externes (par

exemple, la communication, la confiance, l’implication et la motivation des partenaires), le

management de projet et les difficultés associées (tels que la définition du périmètre et le

management de sa complexité), et pour finir, les barrières liées au manque de ressources

humaines (concernant notamment les compétences techniques et/ou managériales).

6.1.5 Les objectifs de performance

En innovant avec leurs partenaires SC, les entreprises cherchent à améliorer leur

performance dans les dimensions traditionnelles (flexibilité, productivité, qualité et

optimisation des stocks). Elles espèrent profiter des capacités de leurs partenaires logistiques

pour innover dans leurs pratiques, pour gérer les risques supply chain, pour répondre aux

exigences de leurs clients et ainsi accroitre leur compétitivité et leur performance. 71% de la

performance attendue est expliquée par ces quatre critères traditionnels.

6.2 Les Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I)

Les innovations dans les P2I sont principalement associées au Lean manufacturing, à la

collaboration externe amont et aval, aux systèmes et aux technologies d’information et à la

86 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

conception de réseaux logistiques. Ces quatre stratégies (P2I) représentent 60% des

innovations managériales dans le SCM et concernent le management des flux et des

processus logistiques.

6.3 La performance du Supply Chain Management (SCM)

Evaluer la performance de leurs P2I est essentielle pour les entreprises qui cherchent à

accroitre leur performance et celle de l’ensemble de leur chaîne logistique via l’innovation.

Cette évaluation doit être réalisée en identifiant les objectifs de performance appropriés et

pertinents. A cet égard, nous observons qu’il n’existe aucune différence entre les objectifs

attendus et ceux qui sont réellement atteints et leur contribution à la performance de la SC.

Les quatre objectifs traditionnels de la SC participent à hauteur de 72% à la performance

globale obtenue.

7. Apports, limites et pistes de recherche

L'objectif de notre recherche est, au travers d'un modèle de recherche conceptuel et

d'une enquête quantitative réalisée auprès de 170 Supply Chain Managers, de comprendre

ce qui caractérise les innovations managériales dans le SCM, à travers l’analyse et la

discussion des P2I, des caractéristiques du SCM (motivations, contexte, acteurs, barrières et

objectifs de performance) et de leurs impacts sur la performance de la chaîne logistique.

7.1 Apports théoriques, méthodologiques et managériaux de la recherche

Notre recherche présente des apports théoriques intéressants dans le champ de

l’innovation managériale. Tout d’abord, elle questionne la dimension inter-organisationnelle

des innovations à travers l’étude de P2I. Ensuite, elle indique quelles sont les dimensions les

plus importantes à prendre en compte quand on cherche à étudier de telles innovations.

D'un point de vue méthodologique, cet article a été une première étape d’une

recherche conduite sur plusieurs années sur cette thématique des innovations managériales

dans le SCM. Nous avons ainsi prolongé cette recherche initiale en proposant un premier

article dont l’objectif a été de développer et de valider un instrument de mesure des

Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management

(Lavastre et al., 2014b). Suite à cela, nous avons conduit une recherche complémentaire dont

l’objectif a été de caractériser les Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le

contexte du SCM et à évaluer leurs effets sur la performance de la supply chain (Lavastre et

al., 2014a).

D'un point de vue managérial, lors du déploiement d'une P2I avec une approche

collaborative interne et/ou externe, les managers doivent être conscients de l’importance de

certains éléments (motivations, contexte, acteurs, barrières et objectifs de performance). A cet

égard, notre recherche peut constituer un outil d'audit. Celui-ci peut les amener à

questionner et à analyser tous ces éléments qui sont autant de leviers sur lesquels s'appuyer

pour réussir ce déploiement. Même si la collaboration externe avec ses fournisseurs et/ou

ses clients demeure un élément clé de l’innovation, notre recherche montre que la réduction

des coûts, le soutien de la direction et les problématiques environnementales doivent être

discutés et envisagés comme sources importantes d’innovation. En innovant avec leurs

partenaires, les entreprises espèrent accroitre leur performance sur des dimensions

traditionnelles comme la flexibilité, la productivité, la qualité et l’optimisation des stocks.

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 87

7.2 Limites et pistes de recherche

Notre étude présente un certain nombre de limites. Notre questionnaire n’a été

administré qu’en France, introduisant un biais culturel du fait des conditions économiques

et industrielles de ce pays et de par la maturité des entreprises françaises dans le SCM. Une

étude comparative avec d’autres pays serait intéressante pour confronter notre recherche à

d’autres contextes. Par ailleurs, une grande partie des entreprises de notre échantillon sont

des grandes entreprises qui appartiennent au secteur industriel. Une étude complémentaire

se focalisant sur les PME ou sur les entreprises de service permettrait d’enrichir et de

prolonger notre travail. Nous souhaiterions également conduire une recherche visant à

étudier les relations entre les caractéristiques organisationnelles d'une entreprise (et

notamment sa stratégie, sa structure et sa culture) et la performance des P2I déployées.

8. Bibliographie

Arlbjørn, J.S., de Haas, H., Munksgaard, K.B. (2011), "Exploring supply chain innovation",

Logistics Research, Vol. 3, n° 1, pp.3-18.

Beamon, B.M. (1999), "Measuring supply chain performance", International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 19, n°3, pp. 275-292.

Becheikh, N., Landry, R., Amara, N. (2006), "Lessons from innovation empirical studies in

the manufacturing sector: A systematic review of the literature from 1993-2003",

Technovation, Vol., 26, n° 5-6, pp. 644-664.

Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M.J. (2008), "Management innovation", Academy of

Management Review, Vol. 33, n° 4, pp. 825-845

Birkinshaw, J., Mol, M.J. (2006), "How Management Innovation Happens", Sloan

Management Review, Vol. 47, n° 4, pp. 81-88.

Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, T.P., Keller, S.B. (2000), "Integrated supply chain logistics

makes a difference", Supply Chain Management Review, Vol. 4, n° 4, pp. 70-78.

Cao, M., Zhang, Q. (2011), "Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage

and firm performance", Journal of Operations Management, Vol. 29, n° 3, pp. 163-180.

Chesbrough, H. (2010), "Business Model Innovation: Opportunities and Barriers", Long

Range Planning, Vol. 43, n° 2-3, pp. 354-363.

Damanpour, F., Aravind, D. (2011), "Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and

Antecedents", Management and Organization Review, Vol., 8, n° 2, pp. 423-454.

Dubouloz, S., Bocquet, R. (2013), "Innovation organisationnelle : S'ouvrir pour innover plus",

Revue Française de Gestion, Vol. 39, n° 235, pp. 129-147.

Garcia, R., Calantone, R. (2002), "A critical look at technological innovation typology and

innovativeness terminology: A literature review", Journal of Product Innovation

Management, Vol. 19, n° 2, pp. 110-132.

Gunasekaran, A., Ngai, E.W.T. (2004), "Information systems in supply chain integration and

management", European Journal of Operational Research, Vol. 159, n° 1, pp. 269-295.

88 Blandine Ageron et Olivier Lavastre

Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994), "Competing for the Future", Harvard Business School

Press, Boston.

King, S. F., Burgess, T.F. (2006), "Beyond Critical Success Factors: A Dynamic Model of

Enterprise System Innovation", International Journal of Information Management, Vol. 26,

n°1, pp. 59-69.

Lavastre, O., Ageron, B., Chaze-Magnan, L. (2014a), "La performance des Pratiques Inter-

organisationnelles Innovantes (P2I) : Proposition d'un modèle conceptuel", Revue Française

de Gestion, Vol.40, n°239, pp.75-89.

Lavastre, O., Ageron, B., Chaze-Magnan, L., Spalanzani, A. (2014b), "Pratiques inter-

organisationnelles innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management : Développement et

validation d'un instrument de mesure", M@n@gement, Vol. 7, n°4, pp.266-304.

Lavastre, O., Ageron, B., Spalanzani, A. (2011), "De l'organisation industrielle au Supply

Chain Management : un siècle d'innovations continues - Vers quelles pratiques des

entreprises françaises en 2009 ?-", Revue Française de Gestion Industrielle, Vol.30, n°3, pp.9-

36.

Le Roy, F., Robert, M., Giuliani, P. (2013), "L'innovation managériale - Généalogie, défis et

perspectives", Revue française de gestion, Vol. 39, n° 235, pp. 77-90.

Lin, Y., Wang, Y., Chiahui, Y. (2010), "Investigating the drivers of the innovation in channel

integration and supply chain performance: A strategy orientated perspective", International

Journal of Production Economics, Vol. 127, n° 2, pp. 320-332.

Mol, M.J., Birkinshaw, J.M. (2009), "The sources of management innovation: when firms

introduce new management practices", Journal of Business Research, Vol. 62, n° 12, pp. 1269-

1280.

Panayides, P.M., Venus Lun, Y.H. (2010), "The impact of trust on innovativeness and supply

chain performance", International Journal of Production Economics, Vol. 122, n° 11, pp. 35-

46.

Pohle, G., Chapman, M. (2006), "IBM's global CEO report 2006: Business model innovation

matters", Strategy & Leadership, Vol. 34, n° 5, pp. 34-40.

Ragatz, G.L., Handfield, R. B., Scannell, T.V. (1997), "Success Factors for Integrating Supplier

into New Product Development", Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, n° 3,

pp. 190-202.

Robson, S., Haigh, G. (2008), "First findings from the UK Innovation Survey 2007", Economic

and Labour Market Review, Vol. 2, n°4, pp. 47-53.

Roy, S., Sivakumar, K., Wilkinson, I.F. (2004), "Innovation generation in supply chain

relationships: A conceptual model and research propositions", Journal of the Academy of

Marketing Science, Vol. 32, n° 1, pp. 61-79.

Schumpeter, J.A. (1934), "The Theory of Economic Development". Harvard University Press:

Cambridge.

L'innovation managériale dans le supply chain management : étude des facteurs d'influence 89

Skipper, J. B., Hanna, J.B., Cegielski, C.G. (2009), "Supply Chain Contingency Planning and

Firm Adoption: An Initial Look at Differentiating the Innovators", Transportation Journal,

Vol. 48, n°2, p. 40-62.

Thun, J.-H., Hoenig, D. (2011), "An empirical analysis of supply chain risk management in

German automotive industry", International Journal of Production Economics, Vol. 131, n° 1,

pp. 242-249.

Van de Ven, A.H. (1986), "Central problems in the management of innovation", Management

Science, Vol., 32, n° 5, pp. 590-607.

Van Echtelt, F.E, Wynstra, F., van Weele, A., Duysters, G. (2008), "Managing Supplier

Involvement in New Product Development: A Multiple-Case Study", Journal of Product

Innovation Management, Vol. 25, n° 2, pp. 180-201.

Wynstra, F., Corsxant von, F., Wetzels, M. (2010), "In chains? An empirical study of

antecedents of supplier product development activity in the automotive industry", Journal of

Product Innovation Management, Vol. 20, n° 6, pp. 625-639.

Yalabik, B., Fairchild, R.J. (2011), "Customer, regulatory, and competitive pressure as drivers

of environmental innovation", International Journal of Production Economics, Vol. 131, n° 2,

pp. 519-527.

Zhao, X., Huo, B., Flynn, B.B, Yeung, J. (2008), "The impact of power and relationship

commitment on integration between manufacturers and customers in supply chain", Journal

of Operations Management, Vol. 26, n° 3, pp. 366-388.