Revue Française de Gestion Industrielle
Vol. 33, N° 4
ÉVALUER LA PERFORMANCE DES RÉSEAUX
INTER-ORGANISATIONNELS : LE CONTRÔLE DE
GESTION AU DÉFI DU COLLECTIF
François FULCONIS
*
, Gilles PACHÉ
**
& Guy SOLLE
***
Résumé - Alors que le modèle de l’intégration verticale a longtemps été
dominant, la capacité de clients et de fournisseurs à nouer entre eux des
relations partenariales au sein de réseaux inter-organisationnels (RIO)
constitue désormais un facteur de compétitivité de première importance. Si la
question a été abordée par le champ du management stratégique, il n’en va
pas de même en matière de contrôle de gestion. Or, penser un RIO, c’est aussi
s’interroger sur la performance collective issue d’interactions étroites et
durables entre clients et fournisseurs. L’article avance dans cette direction en
référence à la notion de « plateau », une organisation bien connue dans
certains secteurs d’activité, qui met l’accent sur la co-construction de systèmes
d’offre, dès la phase de conception des nouveaux produits ou services. Un
contrôle de gestion en plateau ne constitue-t-il pas aujourd’hui une approche
originale méritant réflexion ?
Mots clés : Contrôle de gestion, Organisation en plateau, Performance, Réseau.
1. Introduction
Lorsque Bill Bowerman, un entraîneur d’athlétisme, et Phil Knight, un étudiant en
comptabilité pratiquant le demi-fond, se rencontrent dans les années 1950, imaginent-ils un
instant qu’ils vont donner naissance à l’une des entreprises les plus connues de la Planète ?
Passionnés par le sport, les deux amis s’unissent pour se lancer dans l’industrie de la
chaussure, même si le géant Adidas occupe alors une place de choix. Ils décident d’importer
des baskets japonaises créées par Onitsuka Tiger et de les vendre en porte-à-porte. Leur
succès est immédiat et les conduit à créer Nike, en référence à Niké, la déesse grecque
personnifiant la victoire. Le génie de Bill Bowerman et Phil Knight est de formaliser un
*
Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université d’Avignon et des Pays de Vaucluse,
membre du Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) d’Aix-Marseille
Université. Courriel : francois.fulconis@univ-avignon.fr
**
Professeur en Sciences de Gestion à Aix-Marseille Université, directeur-adjoint du CRET-LOG.
Courriel : gilles.pache@univ-amu.fr
***
Professeur émérite en Sciences de Gestion à l’Université de Lorraine. Courriel : gsol@orange.fr
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modèle d’affaires révolutionnaire qui constitue une véritable innovation managériale :
externaliser totalement la production des chaussures et la logistique associée. En agissant de
la sorte, ils initient l’archétype de l’entreprise industrielle sans usines, qui va se muer
rapidement en modèle de réseau inter-organisationnel (RIO), copié par de grandes
entreprises du textile-habillement, puis par de nombreux autres secteurs d’activité (micro-
informatique, électroménager, etc.). Avec l’essor et le triomphe de Nike, il était désormais
écrit que plus rien ne serait vraiment comme avant…
En tant que projet collectif associant un certain nombre de parties prenantes, par
exemple des distributeurs, des industriels assembleurs, des prestataires de services
logistiques, etc., la question qui se pose au sein des RIO est celle de la mesure de la
performance. Chaque partenaire poursuit des objectifs stratégiques qui lui sont propres
lorsqu’il participe à un RIO. Mais la performance individuelle de chacun n’aura de sens que
si elle génère une performance d’ensemble supérieure à ce que les partenaires pourraient
obtenir indépendamment de leur participation au RIO. Aborder la performance n’est pas
simple, notamment quant à son périmètre d’application (économique, financier, social, etc.).
Or, l’approche prend une tournure nécessairement collective quand il est question de RIO.
Elle sous-tend que plusieurs entreprises fournisseurs et clients partagent des ressources et/ou
des compétences, et financent leur mobilisation (capital physique, capital humain, capital
organisationnel). Évaluer la performance collective n’est pas chose aisée compte tenu de
l’existence d’outils de mesure ayant privilégié de longue date la performance de chaque
organisation considérée individuellement (Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Burlaud, 2000).
L’article a pour ambition d’apporter une contribution dans ce domaine en mettant en
exergue la pertinence de la formalisation d’un contrôle de gestion en plateau. De prime
abord, une telle notion peut sembler incongrue, voire sibylline. Dans les faits, nous nous
inspirons ici de l’organisation « concourante » ou « en plateau » telle que formalisée
notamment dans les travaux de Garel (1996). Pour ce dernier, l’organisation en plateau
constitue une nouvelle figure de l’ordre productif (privilégiant une approche synchronique à
une approche diachronique) dans de multiples filières, au premier rang desquelles l’on
trouve la filière automobile : « Le plateau est le lieu de passage et de rencontre des différents métiers
(produit / process), internes et externes à l’entreprise, en amont au projet. Dès les phases de
design / marketing, des représentants des méthodes et du bureau d’études sont associés. Le plateau suit
le projet au fur et à mesure de son avancement (…), il est une réponse à un problème de convergence
des savoirs professionnels. Nous définissons, d’un point de vue cognitif, l’activité de conception
collective comme la convergence de savoirs différents, complémentaires et en partie externalisés, sous
contrainte de qualité, coût et délai » (Garel, 1996).
Penser « plateau » consiste donc à représenter la création de valeur en fonction d’une
conception collective d’un produit ou d’un service, notamment pour améliorer le pilotage
des chaînes logistiques (Calvi et al., 2005), cette conception collective sous-entendant une
convergence cognitive des compétences mobilisées, autrement dit l’existence d’un système
commun de représentations (des répertoires communs de connaissance et d’action). Dès
l’instant où le RIO se positionne sur un registre relationnel comparable à celui des chaînes
logistiques, la question de la convergence cognitive entre partenaires s’y pose de manière
identique. La problématique de la construction collective (ou co-construction) du système de
pilotage des performances vient s’y ajouter en vue de disposer des outils efficaces de
management des interfaces entre clients et fournisseurs. Force est de reconnaître qu’une
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rupture avec le contrôle de gestion traditionnel, orienté entreprise plutôt qu’orienté relation
inter-entreprises, s’avère essentiel. En cela, nous rejoignons Burlaud (2000) qui défend le
nécessaire dépassement de la « mécanique » comptable dans les configurations de RIO telles
qu’elles ont émergé dès les années 1990. Un contrôle de gestion dit « en plateau » constitue
un chantier urgent pour éviter que les stratégies collectives de création de valeur se heurtent
à l’incapacité des clients et des fournisseurs à évaluer les gains qui en découlent… au risque
de voir ces stratégies s’interrompre plus ou moins brutalement.
L’article s’inscrit au final dans une démarche de nature exploratoire dont l’objet est de
comprendre en quoi il s’avère aujourd’hui difficile de mesurer la performance au sein d’un
projet inter-organisationnel et quel rôle pourrait jouer un contrôle de gestion rénové pour y
parvenir. Comme indiqué précédemment, l’idée centrale est d’introduire un contrôle de
gestion en plateau, assortie de plusieurs propositions relatives à sa conception. En d’autres
termes, il s’agit ici d’avancer vers la formalisation d’un contrôle de gestion ad hoc, en
intégrant une démarche processuelle et en y associant largement les individus afin de
s’assurer que le système en place « fait sens ». Si la littérature académique apporte des
éclairages pertinents sur la performance des entreprises impliquées dans des projets
collaboratifs, force est d’admettre qu’il existe moins de contributions sur la performance des
projets en tant que tels. L’angle d’attaque retenu semble d’autant plus légitime que le projet
collectif, de nature inter-organisationnelle, est un modèle largement développé, dont les
enjeux en termes de pilotage industriel et logistique sont désormais connus (Molet, 1997).
Nous souhaitons ainsi contribuer à une meilleure connaissance des RIO en recourant, sur un
plan méthodologique, à des exemples illustratifs selon le principe de l’analyse assortie
(Chabaud et Germain, 2006), c’est-à-dire en utilisant des matériaux déjà existants et
remobilisés pour s’inscrire dans un nouveau projet de recherche
1
.
2. La performance collective au cœur du RIO
S’il est un terme qui semble marqué du sceau de la polysémie, c’est bien celui de
« réseau », tant il a donné lieu à des interprétations multiples et variées depuis plus de
20 ans. Lorsque l’on sait que Thorelli (1986) lui-même hésitait à l’utiliser pour qualifier les
formes organisationnelles hybrides entre marché et hiérarchie, en lui préférant dans un
premier temps le terme de « système », finalement rejeté car trop cybernétique, on peut
sourire devant la multiplication des travaux défendant férocement leur conception des RIO.
Force est d’admettre aujourd’hui que les débats sont largement plus apaisés, et qu’un relatif
consensus s’est fait jour pour appréhender tout RIO à partir d’un projet collectif de co-
création de valeur qui engage durablement des partenaires, clients et fournisseurs, dans la
mobilisation et l’usage de ressources et de compétences complémentaires. Ces partenaires
apprennent ainsi à « faire ensemble » en procédant à un alignement de leurs processus
industriels, logistiques et commerciaux pour éviter la propagation d’effets entropiques.
Encore faut-il qu’ils disposent des outils pour comprendre l’intérêt stratégique d’un tel
alignement des processus, qui signifie pour eux la perte d’une partie de leur latitude
1
Les auteurs remercient Richard Calvi, Karine Evrard-Samuel, Thierry Garrot, Olivier Lavastre,
Nathalie Merminod et Hugues Poissonnier pour leurs commentaires et suggestions sur une première
version de l’article.
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décisionnelle. En d’autres termes, un pilotage singulier des processus transversaux au sein
des RIO n’est-il pas à inventer ?
Le RIO désigne une forme organisationnelle considérée aujourd’hui comme novatrice,
correspondant le plus souvent à un type particulier de coopération privilégié par de
nombreuses entreprises engagées dans la quête de nouveaux gisements de compétitivité
(Fulconis, 2000). Certes, il n’y a rien de très original à parler d’entités économiques qui
tissent des liens entre elles pour échanger des biens et des services, pour partager des étapes
de conception, de production ou de distribution, ou pour coordonner leurs diverses activités
créatrices de valeur. L’histoire regorge d’exemples où le « faire ensemble » fut la seule
manière d’atteindre un objectif, y compris lors des moments les plus sombres de notre passé,
quand la réussite du commerce triangulaire exigeait que des ressources soient rassemblées
par plusieurs entrepreneurs ambitieux (Godbille et al., 2012). Mais, depuis quelques années
déjà, la nouveauté réside dans la prise de conscience que l’entreprise peut améliorer ses
potentiels de compétitivité et, par conséquent, sa position concurrentielle par le
développement et la gestion de relations partenariales, plutôt que des relations adverses
s’appuyant sur des rapports de force.
S’intéressant de près aux structures en réseau, Burlaud (2000) fait remarquer que
« l’évaluation des performances est individuelle alors que la performance est collective (…). La mesure
de la performance est soit globale (trop globale pour permettre d’intervenir dans les différents
rouages), soit analytique (trop analytique pour pouvoir prendre en compte les interactions entre les
parties) ». Adopter une démarche réticulaire conduit effectivement à impulser une
réorganisation des entreprises partenaires autour des flux physiques et d’information de telle
sorte que l’on aboutisse à la mobilisation sur un même plan de toutes les fonctions
significatives du cycle de production et de distribution en vue d’accroître la valeur ajoutée
apportée au client final. Le projet est collectif par nature, tant au plan stratégique qu’au plan
opérationnel et la performance induite l’est tout autant. Ainsi, l’organisation des entreprises
partenaires autour du principe de mise en tension des flux conduit à faire pénétrer dans les
différentes phases d’élaboration de l’offre globale la notion de client, et ce, jusqu’à l’amont de
la chaîne de valeur (Paché et Paraponaris, 2006). La prise en compte de cette notion de
performance collective ne sera possible que si elle est accompagnée d’un management
approprié des ressources physiques et humaines, qui rompt avec une vision cloisonnée (et
propre à chaque entreprise, jalouse de ses prérogatives).
La dimension mutuelle des RIO joue un rôle important largement plébiscité dans la
littérature depuis plus d’une trentaine d’années. Elle correspond au caractère collectif des
relations entretenues entre les partenaires, relations qui impliquent l’existence de rapports de
réciprocité d’intérêts et d’échanges d’actes, voire l’existence d’un système commun de
valeurs (confiance, charte éthique, esprit de solidarité primant sur un esprit de concurrence,
etc.). Il s’agit d’une dimension critique dans la mesure où chaque partenaire possède déjà ses
propres valeurs, sa propre culture et il n’est pas simple de se fondre (ou plutôt de co-
construire) au sein d’une sorte de « méta-culture » pouvant paraître imposée de l’extérieur et
dépassant les frontières juridiques et patrimoniales de l’entreprise. L’exemple du B787 de
Boeing, dont 70 % du travail de conception et de fabrication est confié à des partenaires
extérieurs, donne une excellente illustration des délicates questions d’orchestration
industrielle et logistique que pose un RIO (Maréchal, 2012). En effet, la construction du B787
s’appuie sur un réseau de 43 sous-traitants répartis dans le monde entier, aux cultures
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nationales et d’entreprises totalement différentes (voir la Figure 1) ; on imagine sans peine
toute la difficulté de faire collaborer à l’unisson Américains, Japonais, Coréens, Australiens,
Suédois, Canadiens, Italiens, Britanniques et Français ! La dimension mutuelle d’un RIO est
ainsi caractérisée par un besoin de cohésion, c’est-à-dire par une force qui unit les
partenaires tout au long d’un processus de production et/ou de commercialisation d’un
produit ou d’un service donné (Fulconis, 2000, 2004). Comme nous l’avons précisé,
l’organisation en plateau renvoie à une convergence cognitive évitant la propagation d’effets
centrifuges, voire de comportements opportunistes, et son implémentation est loin d’être
simple.
Figure 1 : Le B787, un RIO à la croisée des cultures
Source : document Boeing Company (2012).
Au final, parler de RIO revient à s’interroger sur la manière dont plusieurs acteurs vont
se coordonner au mieux pour voir le projet collectif qui les lie se concrétiser. L’image du
plateau, qu’il soit physique (un espace confiné) ou virtuel (un cyberespace ouvert), est sans
doute la plus pertinente pour saisir les enjeux en présence. Le plateau renvoie à une
ingénierie concourante dont Midler (1993/2012) a souligné les vertus dans le développement
réussi du projet Twingo (voir l’Encadré 1). Il s’agit en fait d’une instrumentation de gestion
dont l’objectif est d’instaurer un dialogue continu entre partenaires pour faciliter des
ajustements mutuels le long du processus de conception. Un plateau s’apparente ainsi à un
espace où dialoguent les acteurs du projet qui travaillent à sa conception et à sa réalisation.
Le développement du Falcon 7X par Dassault Aviation en constitue un excellent exemple.
L’entreprise a sélectionné 27 partenaires, de différentes nationalités, qui se sont vus confier la
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conception détaillée d’une partie de l’avion. Un plateau physique, formé de 400 ingénieurs
issus de Dassault Aviation et des 27 partenaires, a été mis en place à Saint-Cloud pour
réaliser la conception préliminaire de l’avion. Optant ensuite pour le plateau virtuel, les
partenaires ont réalisé dans leurs sites d’origine la définition détaillée de l’appareil en
alimentant une base de données unique, mise à jour quotidiennement par Dassault Aviation.
Chacun avait connaissance à tout moment de ce qui était fait par les autres dans le domaine
le concernant et Dassault Aviation, l’architecte industriel, disposait d’une vision globale de
l’avancement de l’avion. À travers cet espace de dialogue, 1.500 ingénieurs concepteurs,
implantés dans différents pays, ont ainsi contribué simultanément à la conception et à la
réalisation du Falcon 7X.
Encadré 1. La Twingo, un retour aux sources du plateau
Alors que le groupe Renault fait face à de grandes difficultés économiques et sociales au
tournant des années 1990, il décide de mettre en actes de nouvelles pratiques de gestion de projets à
partir de la notion de « plateau ». Le but est de permettre une collaboration et une interaction
directe de toutes les parties prenantes du processus de conception et de production d’un nouveau
véhicule automobile, chacun pouvant mieux comprendre les défis des autres. Cette approche a
donné naissance à un néologisme, la « concourance », construit sur le concept de concurrent
engineering, qui décrit une intervention concurrente – au même moment – entre tous les acteurs
d’un projet collectif, au fur et à mesure de l’avancée dudit projet. L’intérêt de la méthode est de
permettre une recherche de compromis, tout en restant en ligne avec l’objectif général.
L’organisation en plateau trouve sa première concrétisation dans le lancement de la Twingo
en 1993. Spécialiste des petites voitures, Renault cherche depuis une vingtaine d’années à enrichir
sa gamme d’une petite cousine à la Renault 5. Avant la Twingo, cinq projets ont été lancés et
abandonnés, les uns après les autres. Entre les dépassements de budget, les problèmes de design et
les problèmes sociaux que connaît l’entreprise, rien de concret n’a été fait. L’une des innovations
majeures du projet Twingo consiste alors à développer une démarche dénommée design to cost,
impliquant les fournisseurs dans un effort particulier de conception modulaire et de réduction des
prix des pièces pour permettre d’aboutir à un modèle rentable.
Ainsi, le choix des modes d’industrialisation de la Twingo s’est fait à l’inverse des méthodes
traditionnelles. La manière classique consistait à partir d’une usine automatisée au maximum, à
enlever des éléments pour faire baisser les coûts d’investissement. Dans le cas de la Twingo, les
ingénieurs partent d’une tôlerie de base et l’équipent progressivement, en se demandant à chaque
décision d’automatisation s’il s’agit de la réponse la plus rentable. Le succès de la voiture prouve
que les nouvelles méthodes en plateau permettent d’obtenir des résultats significatifs. La Twingo I
est ainsi commercialisée pendant 15 ans, de 1993 à 2007, soit une carrière deux fois plus longue que
la moyenne des modèles automobiles. La Twingo II, lancée en 2007, connaît le même succès qui
débouche, en janvier 2012, sur une voiture totalement « relookée », notamment avec la déclinaison
Twingo RS.
Source : http://www.paperjam.lu, consulté le 26 mai 2014.
La logique du plateau, physique ou virtuel, peut ainsi être appréhendée au travers
d’un processus de création de connaissances et de savoirs à partir des interactions entre
acteurs appartenant à différents métiers et à différentes organisations. Comme le note Midler
(1996), « aucun spécialiste ne détient, à lui seul, la clé du produit nouveau réussi ou du système
industriel performant (…). Il faut alors que tous les acteurs puissent dialoguer, débattre de leurs
différences, que les conflits entre les points de vue soient explicités pour qu’ils soient ensuite résolus ».
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Encore faut-il que les acteurs précités disposent des mêmes codes conversationnels,
notamment en matière de performance attendue du « faire ensemble ». En d’autres termes,
sur un plan cognitif, et compte tenu de la latitude décisionnelle dont bénéficiera au final
chaque partenaire, il est indispensable d’œuvrer pour une convergence de sens, au risque de
voir un ou plusieurs des partenaires ne pas comprendre le comportement de l’autre, ni
même comprendre le pourquoi de sa propre action dans le cadre du projet collectif. La
recherche conduite par Bécue et al. (2014) sur le cas Airbus Industries souligne ainsi que
réussir dans la durée un plateau oblige à formaliser des routines organisationnelles,
notamment entre ingénieurs dispersés spatialement. Dès lors qu’un plateau nécessite la mise
en place de processus de coordination permettant des ajustements mutuels entre partenaires,
informés en temps réel des situations locales respectives, les visions contractualistes fondées
sur des règles perdent de leur pertinence ; elles réclament un autre contrôle de gestion que
nous qualifierons, par analogie, de contrôle de gestion en plateau.
3. Un contrôle de gestion au-delà des visions contractualistes
Poser / affirmer que la performance est, comme celle de RIO, une notion polysémique
n’est pas d’une grande originalité ! Partant de ce constat partagé par de nombreux auteurs,
au premier rang desquels Bourguignon (1995) et Bessire (1999), il n’est en rien étonnant que
l’on parvienne à une remarquable diversité des travaux relatifs à la mesure de la
performance. La contribution de Gauzente (2000) est, de ce point de vue, particulièrement
éclairante. L’auteur y introduit ladite diversité en mettant l’accent sur une manière originale
de considérer la performance dans un cadre inter-organisationnel (voir le Tableau 1). En
référence à l’approche par le réseau, Gauzente (2000) souligne ainsi l’importance de
l’acquisition de ressources auprès de partenaires, induisant des dimensions spécifiques de
mesure, notamment en termes de complémentarité des sous-systèmes participant à la
création collective de valeur. En cela, on peut parler de continuité, et non de rupture, dans
l’extension du domaine du contrôle de gestion aux RIO.
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Tableau 1 : Conceptions de la performance et dimensions de mesure
Définition de la
performance
Cadre théorique
sous-jacent
Dimensions à mesurer
Degré d’atteinte
d’objectifs
• Rationnel économique
• Relations humaines
• Économiques et financières
• Humaines
Capacité d’acquisition
de ressources
• Systémique
• Contingence
• Adaptation à
l’environnement
• Efficience
• Complémentarité des sous-
systèmes
Satisfaction de
groupes variés
• Politique
• Autant de dimensions que
d’acteurs concernés
Source : d’après Gauzente (2000).
Une analyse de la performance peut reposer sur une lecture en termes de rentes
organisationnelles, et ce, plus dans une perspective de pérennité que dans une perspective
de recherche de profitabilité ou de rentabilité à court terme, qui n’est pas occultée pour
autant. Ces rentes organisationnelles vont dépendre de la combinaison de ressources et de
compétences spécifiques à une (des) organisation(s), accumulées dans le temps et dans
l’espace et valorisées sur un ou plusieurs marchés. La dimension structurante de la
performance ne réside plus seulement dans une position concurrentielle, mais
principalement dans une gestion cohérente, au fil du temps, de ce « stock » de ressources et
de compétences accumulées (Rouby et Thomas, 2009). De fait, les sources de l’avantage
concurrentiel proviennent pour une large part des propriétés inhérentes au stock et à l’usage
que l’entreprise veut et sait en faire, soit en s’adaptant, soit en anticipant sur les
transformations de son environnement. Dans cette perspective, ce sont en priorité les choix
organisationnels en matière de gestion des compétences individuelles et collectives qui
conditionnent la performance des entreprises ; la conception collaborative des produits, qui
constitue l’une des facettes des RIO en action, pose d’ailleurs cette question avec une acuité
toute particulière (Rose et al., 2006). Le caractère endogène de la performance met alors en
exergue le poids des dispositifs organisationnels mis en œuvre par le contrôle de gestion,
mais aussi par la GRH.
Les critères de performance s’adossent, entre autres, aux activités conduites au sein de
l’organisation et à leur mode d’articulation (processus), conférant aux salariés une
responsabilité qui ne se limite plus aux résultats du processus, mais qui s’élargit aux
compréhensions des situations de gestion à traiter en leur accordant une autonomie relative
(Lorino, 2003). Les opérationnels sont vus comme autonomes puisqu’ils ont la responsabilité
du pilotage de leurs activités à leur niveau, et ce, en fonction de la compréhension qui est la
leur de la situation globale à traiter. Certes, l’autonomie des acteurs demeure toute relative
puisqu’elle se caractérise par une logique d’acteurs individuels et collectifs mettant en
œuvre, en temps réel, la stratégie par adaptation permanente, activation et achèvement des
processus opérationnels. Nous admettons alors que les activités se déroulent en
reconnaissant l’interdépendance des différents acteurs participant à un même processus,
c’est-à-dire à une articulation d’activités poursuivant la même finalité globale, celle du
processus auquel elles appartiennent. Dès le début des années 1990, Clark et al. (1991) ont
ainsi pu démontrer que la maîtrise des délais de mise sur le marché à laquelle parvenaient
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les entreprises japonaises tenait, pour une large partie, à une implication performante et
précoce des fournisseurs dans la conception des nouveaux produits. C’est donc reconnaître
que l’interdépendance processuelle a été identifiée de longue date comme un élément clé
d’efficacité des RIO.
Mais comment appréhender ici le contrôle de gestion, dans un contexte collectif
radicalement nouveau, par rapport à d’anciens questionnements purement intra-
organisationnels ? Le contrôle de gestion consiste en un ensemble de méthodes de pilotage
des activités, articulation entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles, qui
visent à surveiller les critères de performance retenus, mais aussi à orienter les
comportements des acteurs (Bouquin et Fiol, 2010). La remise en cause des structures
verticales s’est essentiellement faite au début des années 1990 sous l’impulsion de l’ABM
2
,
des démarches de qualité totale et, plus largement, du reengineering (Berland et Simon, 2010).
On y renonce, dans les systèmes d’information associés, aux méthodes d’optimisation locale
dont témoignent nombre de suivis « comptables » et d’outils usuels en contrôle de gestion, la
somme de ces optima ne conduisant pas forcément à l’optimisation globale de l’organisation
et, a fortiori, de l’optimisation d’un RIO. Les interfaces entre clients et fournisseurs prennent,
dès l’instant, toute leur place dans le raisonnement et recèlent autant de sources de
performance, liées aux relations humaines, que de risques de dysfonctionnement. Le cas du
B787, précédemment évoqué, est illustratif de l’existence de telles « forces de frottement ».
Mais la prise en compte de ces interfaces, dans une analyse de performance globale,
économique et sociale notamment, renvoie à une gestion des compétences et des relations
humaines.
Si l’on conçoit les activités des RIO à un double niveau, intra-organisationnel et inter-
organisationnel, se rajoutent aux finalités du contrôle de gestion la compréhension et le
pilotage des interactions entre les organisations, dans l’articulation des différentes activités
qui vont composer le processus permettant d’atteindre l’objectif visé, produit ou service, et
avec les caractéristiques recherchées (qualité, respect des délais, etc.). Ces interactions
relèvent des interstices, des interfaces entre activités, et représentent des sources de
complexité organisationnelle. Ces interactions vont caractériser les relations de travail,
autant au sein d’une entité qu’entre les différentes entreprises partenaires. C’est en tout cas
clairement ce qui ressort de l’enquête Thésame sur l’état des relations collaboratives entre
clients et fournisseurs (voir l’Encadré 2). Il convient alors de veiller au bon partage de sens,
pour les opérationnels notamment, sens qui va orienter des décisions et les comportements
dans l’action lors de l’animation et du déroulement des différentes activités sous réserve
qu’une autonomie d’action, même partielle et encadrée par la diffusion des objectifs à
atteindre, soit reconnue. En effet, face à un ensemble d’informations intra-organisationnelles
(activation, évolution d’un processus au sein d’une entreprise) et inter-organisationnelles
(mécanismes de coordination des activités), et face à l’autonomie de décision dont peut
2
L’Activity Based Management (ABM) peut être compris comme l’ensemble des dispositifs d’analyse et
de pilotage des processus d’action (opérationnels), des interrelations et de leur articulation avec les
processus stratégiques. Quantitativement, cela peut être associé à une production d’informations en
termes de coûts qui prendrait appui sur des techniques comptables, de type Activity Based Costing
(ABC), évaluant les coûts des activités à prendre en compte et considérées comme créatrices de valeur
et/ou consommatrices de ressources et ce, dans une perspective stratégique. Wegmann (2014) propose
d’ailleurs une lecture de la méthode ABC fondée sur le courant de la gestion stratégique des coûts.
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disposer chaque partenaire, une recherche de convergence de sens, source d’un cadre
cognitif partagé et accepté par les acteurs, s’impose.
Encadré 2. La longue marche vers des relations clients-fournisseurs plus collaboratives
Quel est l’état des lieux des relations collaboratives entre les clients et les fournisseurs ? Vaste
sujet sur lequel a planché la première enquête nationale menée par le réseau technologique
Thésame en avril et mai 2012, en décryptant les pratiques de 100 entreprises industrielles (40 clients
et 62 fournisseurs). Une marge de progrès incombe encore aux entreprises pour booster le caractère
collaboratif de leurs relations. En effet, les fournisseurs comme les clients évaluent le niveau
collaboratif de leur relation à 5,9/10 (0 correspondant à un rapport de force pur et dur, 10 à une
relation cohérente et stratégique préservant les intérêts de tous). Les trois facilitateurs majeurs de la
relation collaborative sont la justice (6,8/10), le respect (6,7/10) et la responsabilité (6,4/10). Derrière
ces valeurs, les mots qui reviennent le plus dans la bouche des répondants sont la considération, la
courtoisie, l’intégrité, le respect d’une concurrence loyale.
« Riche en enseignements, cette évaluation nous a permis d’élaborer le premier indicateur des relations
collaboratives qui sera désormais actualisé chaque année », se réjouit Jean-Jacques Nillès, directeur
associé de Socrates, le cabinet de conseil en achats qui a mené l’étude de A à Z. Baptisé Peak
Collaborative Index, ce référentiel, construit autour des indices de la relation collaborative dégagés
par l’étude, a le mérite, comme le rappelle Jean Breton, directeur associé de Thésame, « de sensibiliser
les acteurs à ce type de démarche innovante visant à améliorer les relations interentreprises ».
Comme l’affirme Richard Calvi, Professeur à l’IAE de Savoie, « cette démarche est d’autant plus
intéressante qu’elle va permettre aux donneurs d’ordres de savoir comment ils sont perçus par leurs
fournisseurs. Une information essentielle dans un contexte économique tendu où l’attractivité du client
devient aussi stratégique que celle du fournisseur ». Hugues Poissonnier, Professeur à GEM, ajoute :
« Ceci induit, en amont, une réflexion sur les collaborations existant déjà en interne entre les salariés, les
différents départements de l’entreprise, etc. Car si une entreprise n’est pas capable d’instaurer de bonnes
relations de travail en son sein, elle sera moins capable encore de nouer des rapports harmonieux avec ses
partenaires extérieurs ».
Source : d’après Décision Achats du 26 juin 2012.
Identifier des mécanismes d’interprétation (traduction) de l’information par les acteurs
devient essentiel mais nous éloigne ainsi de la vision « historique » du contrôle de gestion
pour laquelle le contexte organisationnel peut être considéré comme stable et prévisible
(Sépari et al., 2014). Appréhender des situations complexes par le contrôle de gestion, c’est
lui reconnaître de nouvelles finalités, à savoir la réduction d’asymétrie informationnelle et
d’asymétrie d’interprétation des situations, et des actions à entreprendre, alors que l’on
reconnaît aux différents acteurs une certaine autonomie. Dès lors, face à une réalité
organisationnelle s’appuyant sur des agencements complexes entre clients et fournisseurs en
vue de créer collectivement de la valeur, le contrôle de gestion ne doit-il pas être envisagé
selon la logique du plateau ? La performance du RIO ne réside-t-elle pas en effet dans la
performance de chaque entité, mais aussi dans la qualité de la gestion des interfaces, là où se
manifestent des risques de divergence de sens ? L’activité d’orientation des comportements,
au regard des critères de performance retenus, porte ainsi à la fois sur une responsabilité et
une compétence individuelle de chacun, mais aussi sur une responsabilité et une compétence
collective ; il ne s’agit plus pour un acteur de comprendre sa situation locale mais aussi celle
des autres. Ce sont ainsi deux niveaux complémentaires qui doivent être investigués : d’une
part, un processus de R&D conduisant à la conception collaborative d’un nouveau produit
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© Revue Française de Gestion Industrielle – Vol. 33, N° 4, pp. 45-63.
et, d’autre part, un contrôle de gestion se situant dans la phase opérationnelle liée au dit
processus.
4. Vers un contrôle de gestion au service de l’action collective
Le RIO s’apparente finalement à un plateau virtuel n’ayant pas nécessairement de
réalité géographique, en d’autres termes, ne conduisant pas à une proximité physique des
acteurs, même si des cas comme la Toyota City ou le site d’assemblage de la Smart
constituent d’excellents contre-exemples. Si l’approche plateau a donné lieu à de nombreux
développements dans des travaux en stratégie et en théorie des organisations (pour une
synthèse, voir notamment LeMasson et al., 2006), il faut reconnaître le vide relatif existant en
matière de contrôle de gestion. Ceci est pour le moins surprenant car comment ne pas
s’interroger sur le pilotage des activités d’une organisation en plateau et, par conséquent, du
projet collectif qu’elle sous-tend ? Il est ici fondamental de poser comme point de départ la
finalité du processus à piloter, autrement dit la finalité de l’articulation d’activités que les
entreprises partenaires considèrent comme primordiale. Schématiquement, le processus va
être analysé en le « remontant », d’aval en amont, depuis les activités terminales de mise à
disposition du produit jusqu’au premier opérateur ou la première activité du processus
productif, sachant que chaque activité se trouve animée par un ou plusieurs partenaires, et
inter-reliée aux autres. Cela suppose une nécessaire connaissance globale des objectifs par le
contrôleur lui-même mais aussi par l’ensemble des acteurs
3
. Le plateau se conçoit ainsi
comme un plateau « d’animation », « d’orientation » et de « coordination ».
Quelle serait la légitimité du contrôle de gestion en plateau, par nature « éphémère »,
dans la mesure où il sera conduit à passer de projet en projet, tout en conservant une
fonction fondamentale, celle de la diffusion des finalités stratégiques, de leur mise en œuvre,
de la détection des risques de non-performance et, de ce fait, de l’orientation des
comportements ? La question renvoie clairement aux modes de contrôle non cybernétique
développés par Chiapello (1996), avec un contrôle de gestion mis en place qui permette aux
managers de proximité (aux contrôleurs locaux) d’identifier rapidement, en temps réel, les
déviances par rapport aux finalités stratégiques, et de proposer des mesures correctives. Le
contrôle de gestion en plateau apparaît comme le garant de la performance collective, c’est-à-
dire le détecteur des risques de non-performance au sein du projet collectif, puisque dans cet
ensemble, si l’un des éléments (l’une des activités) connaît un dysfonctionnement, c’est
l’ensemble du projet qui se trouve menacé. Alors que le contrôle de gestion traditionnel est
conçu plutôt pour un monde fini et des activités répétitives, l’organisation en plateau sous-
entend un processus émergent où, si les objectifs sont connus, les outputs apparaissent
difficilement mesurables compte tenu d’effets induits par les interventions humaines pas
toujours connus (Chiapello, 1996).
Le contrôle de gestion en plateau ne relève donc plus d’une logique de planification
mais d’une logique d’adaptation, voire de pro-action et de questionnement permanent,
puisque le projet collectif ne se trouvera que partiellement prévisible dans le temps. Le
pilotage par les processus conduit à nous éloigner de la notion de simplicité
3
Il faut évoquer ici les objectifs plutôt que le processus, ce dernier renvoyant à une vision
traditionnelle de ce qu’il y a à contrôler, comme si l’objet à contrôler était « fini », ce qui n’est pas le
cas.
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François FULCONIS, Gilles PACHÉ & Guy SOLLE
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organisationnelle et à accepter, dans la compréhension du contrôle de gestion stratégique, la
notion d’interactions entre individus dans les relations de travail. On retrouve ici
l’importante place que tiennent les logiques de motivation dans la dynamisation des RIO
(Tréhan, 2011), une thématique centrale trop longtemps mésestimée à la fois par les
praticiens et par les chercheurs. Elle renvoie explicitement à la gestion de compétences et aux
décisions non programmables de Simon (1958) et, par conséquent, à la relative complexité
organisationnelle qui s’en dégage. L’investigation conduite par Melin (2014) sur le cas
Renault Trucks (groupe Volvo) insiste d’ailleurs sur l’importance de développer les
compétences opérationnelles des salariés chez chacun des partenaires, pour assurer le
développement de tout nouveau projet, et sur le point bloquant que représente une sous-
estimation de cette dimension humaine.
Certes, un processus opérationnel répond à une logique d’articulation des activités,
mais cette articulation peut ne pas être totalement prédéterminée compte tenu des
contraintes de l’environnement. Fondée sur des actions de coopération entre différents
individus, par-delà les frontières d’une seule organisation, elle se construit, se déconstruit et
se reconstruit de manière permanente en s’appuyant sur des configurations éphémères. Elle
conduit lesdits individus à des actions cognitives d’interprétation de leur action
opérationnelle, action qui ne peut se comprendre que dans son interaction avec d’autres
actions réalisées par ailleurs (Rouby et Solle, 2003). Une activité n’aura ainsi de résultat
productif qu’au travers de ce qu’elle requiert et apporte aux autres, et n’existera que par la
relation qu’elle entretient avec les autres. Dès lors, les capacités de coordination des
ressources au sein du plateau constituent des facteurs intrinsèques de performance. Comme
l’indique la Figure 2, nous sommes dans une situation de co-présence pour concrétiser une
finalité stratégique, ici un projet collectif de co-création de valeur.
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Figure 2 : L’effet processus, le plateau pour un projet ?
Dans un tel contexte, il est possible de réaffirmer, selon une logique de management
par objectifs, que les sources de la performance résident autant dans les produits finaux, les
produits intermédiaires, les services rendus, etc., que dans les relations inter-individuelles
auto-organisées au sein du plateau où la dynamique de coopération et les compétences de
base et leur combinaison apparaissent comme une ressource pour l’action. Or, pendant trop
longtemps, la gestion de projet, dans laquelle l’organisation en plateau s’inscrit, a privilégié
la vision réductrice de la mesure du succès d’un projet à travers un « triangle d’or » constitué
seulement de trois critères au sein de l’organisation : la qualité, le coût et le respect des délais
(Atkinson, 1999), rejoignant d’ailleurs les présupposés du management des chaînes
logistiques multi-acteurs dont la performance s’appuie également sur les trois mêmes
critères (Molet, 1997). Or, une vision transversale impliquant la communauté des parties
prenantes d’un même système de valeur s’avère essentielle pour analyser les bénéfices
collectifs d’une action coordonnée.
Nous rejoignons ici la position de Mévellec (2009) considérant « qu’il faut partir du
constat selon lequel la performance est construite par toutes les composantes de l’entreprise au travers
d’une coopération transversale, sans qu’il soit possible de hiérarchiser la contribution de tel ou tel
service à la création de valeur perçue par le client ». Ainsi, ce que Mévellec (2009) dénomme
« système à base de processus » cherche à regrouper les activités, non pas dans des fonctions,
mais dans des processus (finalisés) créateurs de valeur, afin d’obtenir un modèle global de
l’entreprise. Si ce modèle vise à être partagé par les acteurs, il constituera alors un support
d’information et de communication en matière économique et organisationnelle, il
contribuera à l’évolution du contrôle de gestion pour les RIO et, d’une manière plus
générale, pour toute relation entre des parties prenantes d’un processus de création de
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François FULCONIS, Gilles PACHÉ & Guy SOLLE
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valeur (en interne, par exemple, le marketing, la production et les achats). Les modalités du
contrôle de gestion en plateau reposent alors sur du reporting a posteriori mais aussi
partiellement sur du reporting en temps réel tout au long de l’action, mettant en évidence la
capacité à respecter les objectifs et, si nécessaire, à proposer des modalités nouvelles
d’organisation du travail.
Au final, dans la conception du pilotage de la performance que nous posons et dans la
conception du contrôle de gestion en plateau, il convient de reconnaître que la valeur créée
par une activité, par exemple logistique, dépend autant de l’activité elle-même, que de ce
qu’elle requiert auprès des autres activités et de ce qu’elle leur apporte. Ainsi, dans la
relation nouée entre un prestataire de services logistiques et un industriel, une activité de
différenciation retardée, réalisée sur des plates-formes modulaires (voir l’Encadré 3), sera
directement dépendante de l’imbrication de l’expertise technique du prestataire de services
logistiques en matière de co-manufacturing et des connaissances tacites et formalisées de
l’industriel sur les attentes de produits sur mesure exprimées par la clientèle (Fulconis et al.,
2011). Les acteurs doivent ici disposer d’une autonomie suffisante en vue de comprendre les
situations locales et globales dans lesquelles ils s’insèrent. Dans le présent exemple, le
prestataire de services logistiques disposera d’une autonomie décisionnelle importante pour
adapter ses procédures de différenciation retardée, même si l’indispensable situation de co-
présence peut conduire l’industriel à déléguer du personnel salarié sur site en vue de faciliter
les multiples ajustements mutuels. Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’enjeu est
de maîtriser d’éventuelles déviances comportementales pouvant nuire à la concrétisation du
projet collectif, ce qui obligerait à la mise en place d’un dispositif rapprochant contrôle de
gestion et GRH.
Encadré 3. La différenciation retardée dans une logique de plateau
Les prestataires de services logistiques ont élargi leur domaine d’intervention ces dernières
années, et certains d’entre eux remontent jusqu’à la sortie des chaînes d’usine. Ainsi, à la frontière
de l’activité industrielle primaire, Geodis travaille de plus en plus pour les grands laboratoires
pharmaceutiques qui sous-traitent le conditionnement et l’étiquetage de leurs produits. Cette
activité implique que le prestataire de services logistiques obtienne un statut spécifique de fabricant
et que son unité soit dirigée par un pharmacien. Geodis intervient également pour le contrôle
d’appareils ménagers en sortie de chaîne. Il rajoute dans la boîte la garantie, la notice, avant de
regrouper le tout en palettes pour l’expédition. Parfois, l’intervention consiste seulement à refaire
les emballages lorsque l’industriel change des couleurs, un logo ou veut signaler des avertissements
spécifiques.
Une autre tendance de fond qui pousse les prestataires de services logistiques vers le
conditionnement à façon est la différenciation retardée. « Les industriels repoussent de plus en plus loin
l’emballage définitif, par exemple en informatique, pour réunir le plus tard possible à l’unité centrale l’écran,
le clavier, l’imprimante et la notice, c’est-à-dire “customiser” en fonction de la commande des clients et de
leur pays et de leur langue », explique l’un des responsables de l’entreprise SDV. Lorsqu’il faut réunir
des composants venant de plusieurs usines ou de plusieurs fournisseurs, le prestataire de services
logistiques, qui est le point de convergence des stocks, devient naturellement le plus enclin à
réaliser ces opérations. La différenciation retardée représente par exemple 20 % du chiffre d’affaires
hors transports de l’entreprise SDV, ce qui est loin d’être négligeable.
Source : d’après Les Échos du 13 novembre 2006.
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5. Implications et conclusions
Les RIO constituent désormais une forme organisationnelle durablement ancrée dans
le paysage des pays occidentaux. Or, si elles retiennent l’intérêt du management stratégique
depuis plus de 25 ans, ce n’est que récemment que des travaux en contrôle de gestion se sont
interrogés sur la performance collective construite en référence à des logiques d’action
collective. L’article a souhaité avancer dans cette direction en s’appuyant sur l’idée novatrice
de contrôle de gestion en plateau, soulignant que la mesure de la performance individuelle a
perdu de sa pertinence pour appréhender les RIO. L’intérêt porté aux compétences qui se
retrouvent au sein des activités, mais aussi fondamentalement aux interfaces, nous
rapproche ainsi des réflexions impulsées actuellement sur le contrôle de gestion des services.
D’une certaine manière, plateau de conception et plateau opérationnel, comme l’indique le cas ci-
dessus de la différenciation retardée, sont les deux faces d’une même pièce.
Meyssonnier (2012) met en évidence trois dimensions fondamentales des systèmes de
pilotage de la performance dans les services : « la recherche et la généralisation des meilleures
pratiques opérationnelles dans le réseau des unités de terrain ; la mise en œuvre de dispositifs assurant
l’ajustement permanent aux fluctuations de la demande dans le temps ; l’alignement de toutes les
composantes de l’organisation vers la valeur créée pour le client ». Ceci nous place bien dans une
approche dynamique de la gestion des processus finalisés, par nature orientés client, qui
nécessiterait la mise en place de tableaux de bord opérationnels composés d’indicateurs
portant sens et vraisemblablement co-construits par des représentants de l’ensemble des
« métiers » concernés par les activités locales à piloter, mais aussi celles que l’on peut situer
en amont et en aval dans l’articulation du processus. En termes d’indicateurs de pilotage, de
management control et de leur usage, cela impliquerait sans doute une double prise en
compte :
1) Au-delà des indicateurs comptables, tels que les coûts des activités et leurs
inducteurs par exemple, une recherche puis une présence dans les tableaux de bord
opérationnels d’indicateurs non financiers. En effet, Tremblay (2012), prenant appui, entre
autres, sur Banker et al. (2000) et Laitinen (2004), souligne que « la disponibilité de l’information
non financière aux employés responsables des opérations permet de prédire la présence d’une stratégie
de qualité dans une entreprise. Sans diffusion structurée d’information non financière, la gestion de la
qualité est difficile et informelle ». Il exprime aussi le fait que la capacité prédictive des
indicateurs non financiers serait supérieure à celle des indicateurs financiers pour évaluer la
croissance future d’une entreprise, notamment dans les entreprises technologiques et/ou en
situation de complexité. Tremblay (2012) indique que les indicateurs non financiers sont des
outils de gestion de la complexité : ils permettent de rendre compte d’une réalité liée aux
opérations, ce que les mesures financières sont, semble-t-il, incapables de faire.
2) Au niveau inter-organisationnel, une réflexion sur les dispositifs de gouvernance qui
accompagnent la dynamique et l’usage du contrôle de gestion et de ses outils. Donada et al.
(2012) mettent en exergue les contours d’une gouvernance « imbriquée » qui se traduit par
une structure mettant en regard de chaque niveau hiérarchique (top, intermédiaire,
opérationnel) des personnes issues d’une unité (ou d’une entreprise) avec des entreprises
fournisseurs notamment. Cette démarche prend appui sur un « ensemble complexe de dispositifs
qui évoluent et s’enrichissent selon les phases des relations (…). Structure et dispositifs fournissent les
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bases d’une flexibilité (et sans doute d’une réactivité) indispensable, pérenne dans un climat de
confiance inter-organisationnelle » (Donada et al., 2012).
Il reste évidemment beaucoup à faire pour mieux comprendre les dynamiques en
œuvre dans ces formes organisationnelles originales, notamment en termes de méthodologie
de formalisation des processus qui permettrait aux acteurs de s’en forger une représentation,
sachant que dispositifs formels et dispositifs informels s’entrecroisent et se complètent. En
termes de contrôle et de management, il s’agit de donner corps à des artefacts cognitifs qui
permettent aux acteurs d’interagir en mettant en œuvre leur rationalité interprétative. Sur
ces bases, la conception du contrôle de gestion en plateau nécessite :
- de coupler le contrôle de gestion avec la GRH car le management, ou le contrôle des
processus, invite à l’identification puis à la gestion de compétences individuelles
(sachant que la compétence représente une connaissance en action) et à leur
articulation ; une performance collective pose la question du savoir-être et du savoir-
faire ensemble ;
- de relier avec force les dispositifs de contrôle de gestion, leur usage, avec le
management et les mécanismes de gouvernance au sein des RIO, car ces artefacts
cognitifs nécessitent des espaces de communication, d’échange et de socialisation qu’il
convient de définir et d’institutionnaliser ;
- de reconnaître que l’un des risques principaux pour les RIO est de se trouver face à des
situations « chaotiques » qui conduiraient à une perte durable de leviers d’action, tout
particulièrement à une perte du contrôle de l’orientation des comportements en vue de
la réalisation du projet collectif.
Sur ce dernier point, Barclay et Osei-Bryson (2010) sont explicites : si l’identification
des parties prenantes d’un projet collectif est évidemment importante, il faut également
assurer le suivi de leurs objectifs au fil du temps. En effet, même si la congruence des
objectifs est acquise au départ d’un projet collectif, des divergences de vue peuvent
apparaître sur la manière dont sa réalisation sera envisagée. Un contrôle s’avère de fait
indispensable. Pour la conception à la fois des dispositifs de ce contrôle, mais aussi des
calculs de coûts et des tableaux de bord opérationnels, prendre appui sur les méthodologies
de pilotage par les processus de type ABM est une piste féconde dans la mesure où un
processus ne découle pas totalement d’une procédure centralisée, d’un plan d’activités
indépendantes. La méthodologie ABM se présente ici comme un cadre d’évaluation des
multiples pôles d’activité, intra et inter-organisationnels, en insistant sur les compétences des
individus. C’est dans l’agencement des compétences individuelles et collectives, autrement
dit dans ces processus dynamiques et continus, que l’organisation, et a fortiori le RIO, va
puiser les sources de sa performance.
Toutefois, il paraît difficile de ne point souligner que l’on se retrouve alors dans une
démarche émergente de construction d’outils de contrôle, sortant du strict domaine du
quantitatif, et générant une certaine complexité dans sa conception ; selon Levant et al.
(2010), l’histoire nous montre que les outils, notamment en comptabilité de gestion,
marquent une oscillation entre simplicité et complexité. Or, selon nous, lorsqu’on admet que
les interactions humaines aux interfaces des activités ne permettent plus de considérer
l’optimum global comme la somme des optima locaux, nous abandonnons toute simplicité
dans la « mesure » et, de ce fait, nous nous éloignons d’une recherche usuelle d’optimisation
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Évaluer la performance des réseaux inter-organisationnels
© Revue Française de Gestion Industrielle – Vol. 33, N° 4, pp. 45-63.
au profit, sans doute, de recherches d’efficience et d’efficacité « satisfaisantes » au regard des
objectifs stratégiques fixés. En d’autres termes, nous abandonnons la précision au profit de la
pertinence, ce qui n’est pas sans soulever de redoutables problèmes de mise en acte des
outils.
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