Supply Chain Collaborative
: revue de littérature des attributs de caractérisation des relations dyadiques
Ridha DERROUICHE*, Gilles NEUBERT**
Résumé.
– L’analyse et la caractérisation des relations qui se sont développées dans les
chaînes logistiques collaboratives font l’objet d’une littérature abondante.
Nous proposons dans cet article une analyse détaillée et pluridisciplinaire des
principaux travaux de recherche dans ce domaine. Nous abordons cette
littérature de deux manières complémentaires. Tout d’abord, nous l’analysons
par rapport aux cadres et approches proposés en nous intéressant plus
particulièrement à la problématique traitée, aux attributs utilisés, au contexte
d’application, ainsi qu’aux principaux résultats et à la méthodologie adoptée.
Ensuite, nous proposons un focus par rapport à chacun des attributs identifiés dans
la littérature en explorant,
sa définition, son domaine d’utilisation et les différents
travaux qui l’ont utilisé. Enfin, en nous basant sur cette étude, nous
proposons une première ébauche d’un cadre d’analyse et de caractérisation des
relations dyadiques, basé sur la création de valeur.
Mots clés : Chaîne Logistique;
collaboration ; relation ; création de valeur
1. Introduction
Depuis
le début des années 1990, la collaboration interentreprises ne cesse
d’augmenter, donnant naissance à de nouvelles formes d’organisations. Les
entreprises se rendent compte que l’unité de compétition n’est plus limitée aux
frontières de leur organisation, mais étendue à la chaîne logistique dans son
ensemble. Face à cette prise de conscience, leur réaction a été de traiter
différemment leurs partenaires, en mettant en place de nouvelles formes d’interaction
: la compétition cède la place à diverses formes de collaboration et la vision fonctionnelle et
hiérarchique de l’entreprise tend à être remplacée par une vision transversale,
axée sur la qualité des relations entre les acteurs.
Ces relations
dyadiques constituent un objet multidimensionnel qui doit être appréhendé
suivant ses différentes facettes. Même si la standardisation tend à introduire
des « best practices », il n’existe pas une manière unique de coordonner et de
piloter les relations : pour assurer la réalisation des objectifs fixés
plusieurs mécanismes de coordination peuvent être mis en œuvre. La définition
de ces différents mécanismes et les dimensions qui expliquent la réussite ou
non d’une relation ont fait l’objet de nombreux travaux. C’est dans ce contexte
que s’inscrit cet article, en abordant la problématique suivante : dans une
chaîne logistique, comment une entreprise construit-elle ses relations avec ses
partenaires, et comment ses relations peuvent être analysées ?
Une
revue de la littérature académique et des études portant sur la collaboration
intra et inter-entreprises (Derrouiche R. et al., 10 et 08), nous a permis de
constater de nombreuses différences dans les attributs utilisés pour
caractériser un même type de relation. Par exemple le degré de dépendance entre
deux partenaires (Crowston, 94), ou le degré de
partage d’information (Lee et al., 97), peuvent être utilisés pour caractériser
la relation entre une entreprise et son principal fournisseur. Dans cet
article, nous proposons une analyse fine pluridisciplinaire portant sur
l’ensemble des attributs identifiés dans la littérature pour caractériser les
relations entre partenaires. Pour chacun de ces attributs, nous analysons, sa
définition, son domaine d’application et les différents travaux qui l’ont
utilisé.
2. Contexte : Supply Chain Collaborative
Depuis
le début des années 70, la question de la collaboration est devenue un thème
important dans la littérature, et ce dans plusieurs disciplines (gestion,
économie, sociologie, informatique, etc.). Les phénomènes de formation
d’organisations réticulaires, les accords interentreprises donnent naissance à
un vaste champ d’analyse des relations collaboratives.
Plusieurs
définitions ont été suggérées pour le concept « collaboration ». par exemple, (Simatupang et Sridharan, 05) expliquent que c’est quand « deux (ou
plusieurs) organisations indépendantes travaillent conjointement à la
planification et l’exécution des opérations de création de valeur, générant
ainsi plus de succès que si elles travaillaient de manière isolée ». Afin de
mieux spécifier et situer la collaboration, nous présentons le cadre de (Crow,
02) dans la figure suivante (Figure 1).
[Insérer Figure 1]
Ce
modèle basé sur deux critères, « le degré de la coopération » et « le degré
d’adhésion » montre que la collaboration est la seule stratégie «
Gagnant-Gagnant » qui permet un profit aux deux partenaires de la relation.
Ainsi, dans toutes les autres configurations, le gain réalisé par une
entreprise se fait au détriment de l’autre.
De la
même manière, (Tuomela, 00) s’intéresse à l’étude
d’une relation entre individus et les différents modes de pilotage en fonction
de la compatibilité des buts, de leur complémentarité et de l’assistance
mutuelle qui peut exister entre les acteurs. Si deux organisations ont des «
buts incompatibles », alors la relation est dite compétitive (Frayret et al., 03). Nous proposons à partir de ces travaux
une synthèse des quatre modes de pilotage (Figure 2):
[Insérer Figure 2]
Notre
conclusion est qu’une relation est une interaction collaborative si les buts
des partenaires sont complémentaires et qu’il y a un engagement sur le long
terme des parties à s’assister mutuellement. L’intensité de la collaboration peut,
quant à elle, être variable et s’étendre sur une échelle allant du simple
échange d’informations, à une forme plus aboutie de partage des expériences,
des risques et des bénéfices. Certains partenaires collaborent afin de mieux
comprendre les attentes du consommateur. Ils développent en binôme de nouvelles
gammes ou de nouvelles offres commerciales après avoir analysé, en amont, le
comportement du consommateur: par exemple Best Buy, l’enseigne américaine de vente de matériel
électronique grand public, s’est associée à Toshiba pour mieux comprendre les
attentes des acheteurs de lecteurs DVD portable. Ils se sont rendu compte que leurs
clients sont majoritairement des parents qui achètent pour leurs enfants : ils
cherchent avant tout la robustesse et la solidité pour diminuer le risque de
casse par leurs enfants. Parce qu’elles ont des buts complémentaires, ces deux entreprises
se sont engagées sur le long terme en co-développant
une gamme de produits ultra-résistants, équipés de protection, d’élément
antidérapant, qui a permis de développer leur chiffre d’affaires (Baqué S., 2012)
Diverses
méthodes reposant sur des processus collaboratifs ont été élaborées et mises en
place par les entreprises au sein de leur supply chain. Nous pouvons citer ici les plus connues :
· Quick Response-QR;
· Efficient Consumer Response-ECR;
· Cross-docking; ;
·
Vendor Managed Inventory-VMI ou Gestion Partagée des Approvisionnements
(GPA);
· Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment-CPFR;
·
Centres de Consolidation et de
Collaboration-CCC ;
·
Collaborative Transport Management-CTM ;
·
Entrepôt Mutualisé de Co-localisation Aval- EMCA ;
·
Gestion Mutualisée des Approvisionnement- GMA ;
·
etc.
Par exemple, la GMA garde les principes de la
GPA en intégrant une collaboration multi-industriels pour servir de façon
commune le distributeur. C’est un mécanisme organisé par plusieurs fournisseurs
d'un même territoire pour regrouper leurs livraisons vers une même destination
(PIPAM, 2011). Cependant, les clients doivent être identiques et les produits
compatibles et ce, en toute confidentialité, concurrence oblige. Les exemples :
Hecore (Henkel, Reckitt-Benckiser
et Colgate mis en œuvre par Kuehne et Nagel sur le site de Savigny-le-Tempe
et sur delui de Saint-Quentin-Fallavier), Sara Lee et
Cadbury (opéré par IPS Europ), Lustucru, Heinz, Banania, (avec pour prestataire
FM Logistics), entre autres, sont les plus connus mais
ne concernent que des «grand» industriels aux volumes
importants. Souvent, le prestataire logistique joue un rôle de facilitateur (Solard
G., 2008).
3. Attributs de caractérisation des relations Intra et Inter-Entreprises
Une
analyse fine portant sur plus de 120 travaux de différents domaines nous a
permis de recenser une cinquantaine d’attributs utilisés dans la littérature
pour caractériser les différents types de relations entre partenaires (Derrouiche
R., 07). Dans la suite de cet article, nous détaillerons les attributs que nous
jugeons les plus pertinents comme :
·
Le degré de confiance entre partenaires ;
·
Le pouvoir exercé au sein de la relation;
·
L’intensité des conflits et leur résolution ;
·
Le contrôle;
l’interdépendance entre partenaires ;
3.1. La confiance en tant qu’attribut de caractérisation
La
confiance a largement mobilisé les chercheurs en sociologie (Uzzi, 97), en économie (Williamson, 91), en gestion (Ring
et Van de Ven 94), en marketing relationnel (Anderson et Narus,
90) et (Ganesan, 94), mais aussi en système
d’information et en informatique (Payton, 00). La
confiance est considérée comme une alternative au mécanisme de contrôle dans
les relations interentreprises. Une fois établie, cette confiance stabilise les
relations d’échange qui à leur tour augmentent les chances de son développement
(Ring et Van de Ven, 94). La confiance permet de rendre les relations
interentreprises plus efficaces en réduisant l’opportunisme et en consolidant
la coopération d’une manière qui n’existe pas dans les contrats formels (Morgan
et Hunt, 94). La confiance est alors considérée comme une composante
essentielle de la collaboration interentreprises (Ring et Van de Ven, 94) et un
mécanisme incontournable dans l’analyse des échanges (Macneil,
00). (Williamson, 91) précise que la littérature montre que la confiance a un
rôle important dans la création de valeurs et dans l’intensification de la
collaboration interentreprises. Dans la même ligne, (Jeffries, 00) a suggéré
que la confiance entre les membres une relation puisse être consolidée à
travers le partage de valeurs et la communication. La confiance est utilisée
dans plusieurs travaux et dans des secteurs d’activités différents. Le tableau
ci-dessous nous permet de rassembler les différents travaux sur ce sujet, leur
contexte et les manières d’évaluer/mesurer la confiance interentreprises.
[Insérer Tableau 1]
Comme le décrit (Badoc
I., 2012), afin d’améliorer son service client, réduire des coûts logistiques
ainsi que ses émissions de CO2, Pepsico a choisi, en
2009, de collaborer et de faire confiance à ses partenaires en quatre étapes.
1. La première en plaçant son outil de
production sur un site d’embouteillage travaillant avec d’autres acteurs du
secteur au plus près de ses clients.
2. La seconde, en partageant l’entreposage avec
certains de ses concurrents.
3. La troisième en GMA (Gestion Mutualisée des
Approvisionnement) avec les produits MDD (marques de distributeurs) de Refresco.
4. Et enfin, en mutualisant le transport avec
d’autres partenaires vers son réseau GMS, Hard Discount, Hors Domicile et à
l’export.
Résultats : une baisse des stocks de 50%,
deux tonnes de CO2 économisées, 80% des flux directs usine, soit un retour sur
investissement de six mois. La société s’est attelée ensuite à mettre en place
un outil de planification de production avec ses fournisseurs.
3.2 Le pouvoir en tant qu’attribut de caractérisation
Le
pouvoir est un concept fondamental en sciences sociales (Cox, 01) qui peut être
défini comme: « une relation d’échange réciproque mais
où les termes de l’échange sont plus favorables à l’une des parties en
présence. C’est un rapport de force dont l’un peut retirer davantage que
l’autre mais où également l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre» (Crozier et Freidberg, 77).
(Dahl, 57) avait défini le pouvoir comme étant : «(…)
la capacité d’un individu ou d’une institution à forcer une autre institution
ou agent à adopter un comportement que cet agent n’aurait pas choisi
spontanément ». Ces définitions soulignent le caractère ambigu de cet attribut
dans un cadre collaboratif, car comme l’indique (Pfeffer, 81), le pouvoir est
un concept critique qui peut mener au « succès » dans l’organisation tant qu’il
n’est pas «institutionnalisé».
(Sohier, 97) a proposé une différenciation entre deux visions
du pouvoir : Le pouvoir attribué et le pouvoir auto-perçu. Enfin, une
controverse subsiste quant aux différentes manières de mesurer le pouvoir (Lusch et Brown, 96) (Etgar, 76). Cette
mesure peut se faire soit de manière directe, comme par exemple la capacité
d’un client à imposer des choix à son fournisseur, soit de manière indirecte
comme par exemple le poids du chiffre d’affaires du client dans le chiffre
d’affaires total du fournisseur. Le tableau ci-après résume les différents
travaux, leur contexte et les indicateurs, directs ou indirects, permettant
d’évaluer le pouvoir inter-entreprises.
[Insérer Tableau 2]
Comme le
relate Xavier Perraudin, Directeur supply chain de Benedicta, dans l’expérience
des trois fabricants que sont Benedicta, Nutrimaine
et Pastacorp avec Carrefour, « la société a du trier ses compagnons de
collaboration sur le volet. Etant une société moyenne, il aurait par exemple
été difficile d’envisager une relation de même type avec un grand groupe. Quand
on partage les mêmes problèmes, on partage également les mêmes solutions et les
moyens d’y arriver » (propos rapportés dans Solard G., 2008).
Pour
conclure, le pouvoir est un concept fondamental dans la caractérisation des
relations dyadiques. Il est souvent traité dans la littérature comme un élément
de dégradation de la relation car il peut mener à la cessation d’une relation
dans le cas d’une situation fortement conflictuelle. C’est pourquoi, nous
considérons qu’une relation dans laquelle le pouvoir est équitablement partagé est
caractérisée par une plus grande stabilité, nécessaire au développement d’une
situation collaborative.
3.3 Le conflit en tant qu’attribut de caractérisation
Le
conflit est très peu utilisé dans les sciences pour l’ingénieur (SPI) mais il
est largement utilisé dans les sciences humaines et sociales (SHS). Il est
décrit dans la littérature, tantôt comme un état, tantôt comme un processus. Dans
les deux situations, le conflit porte sur des divergences et (Heide et John, 90) le considèrent comme une confrontation
entre des acteurs interdépendants ayant des objectifs et des valeurs opposées.
Plusieurs travaux ont développé la réflexion autour de ce terme dont nous
proposons une synthèse dans le Tableau 3. Elle s’appuie sur les principaux
attributs liés au conflit : ces causes, son intensité, sa résolution et ses
conséquences.
[Insérer Tableau 3]
3.4 Le contrôle en tant qu’attribut de caractérisation
Parce qu’il
n’y a pas de hiérarchie organisationnelle comme c’est le cas dans les relations
intra-entreprise, le contrôle dans les relations interentreprises est de nature
différente. (McNeilly
et Russ, 92) considèrent cet attribut comme un ensemble d’actions effectuées
par les organisations d’une dyade pour vérifier que les règles et procédures
sont bien respectées. Poursuivant la réflexion, (Grandori,
97) soutient que les procédures de surveillance et de contrôle s’établissent
sur le degré auquel la conformité au contrat a été respectée. Le tableau ci-dessous résume quelques travaux
et leur manière de caractériser le contrôle.
[Insérer Tableau 4]
3.5 L’interdépendance en tant qu’attribut de
caractérisation
Plusieurs
auteurs désignent l’interdépendance comme un attribut fondamental qui caractérise
le flux de l’activité inter-entreprise. La dépendance peut être vue comme le poids
d’un acteur sur le résultat d’un autre acteur dans le cadre de l’échange ou du
partage d’une ressource (Thompson, 67). Il rajoute que l’interdépendance de la
tâche est «l’étendue à laquelle les unités
(organisations) sont dépendantes les unes par rapport aux autres pour réaliser
leurs tâches». En s’appuyant sur les travaux de (Thompson, 67), (Malone et Crowston, 93) ont développé l’idée qu’une situation de
dépendance est une relation entre Activités et Ressources. Cette vision est ensuite
reprise dans (Crowston, 94) et (Maloni
et Benton, 00) pour proposer une typologie de la dépendance : l’interdépendance
peut être de type commune ou partagée, séquentielle et réciproque. Le tableau
5, propose une synthèse des travaux portant sur la caractérisation et
l’évaluation de l’interdépendance.
[Insérer Tableau 5]
L‘analyse
de ces travaux montre que la (inter)dépendance est un attribut incontournable
dans l’analyse et la caractérisation des relations entre partenaires. En
général, plus on tend vers une interdépendance réciproque, plus les mécanismes
de coordination sont complexes et génèrent d’importantes implications sur la
communication et ses moyens.
3.6 L’échange et le partage d’information en tant qu’attribut de caractérisation
De très
nombreuses informations, de nature différente, sont susceptibles d’être
partagées entre les acteurs d’une même chaîne logistique. Nous distinguons
d’une part les informations « aval » qui sont échangées par l’entreprise
avec des entreprises plus proches de la demande ou des clients finaux, et
d’autre part les informations « amont » qui résultent des échanges
avec les fournisseurs qui se situent à l’amont de la chaîne par rapport à
l’entreprise étudiée. En plus des informations échangées ou partagées, chaque
acteur possède de l’information privée, qui lui est propre, et qui conduit à une
asymétrie de l’information (Simatupang et Sridharan, 05 et 01) : les différents acteurs de la
chaîne logistique n’ont pas le même niveau d’information. L’incertitude sur la
demande est un bon exemple qui illustre l’importance de partager des
informations privées pour améliorer les performances dans la chaine logistique.
La connaissance des prévisions de ventes et l’augmentation de leur fiabilité
constituent une information capitale pour l’optimisation des programmes de
production des entreprises. Comme le montre le bullwhip
effect, l'asymétrie d’information sur ce sujet entre les
partenaires d’une chaîne logistique peut conduire à une forte dégradation des
performances de la chaine, même lorsque le niveau de variation de la demande
finale est faible. L’utilisation de cet attribut se fait de manière différente
selon le contexte d’application (Tableau 6).
[Insérer Tableau 6]
La
transformation d'information privée en information partagée constitue un point
essentiel dans l’établissement de relations collaboratives. Le partage
d’information est ainsi utilisé comme attribut de caractérisation dans la
majorité des travaux de recherches, mais reste encore difficile à organiser
dans les entreprises en raison du risque associé. Xavier Perraudin
(Directeur supply chain de
Benedicta) explique dans (Solard G., 2008) pourquoi dans son expérience avec Nutrimaine, Pastacorp et Carrefour
ce partage a été facilité : « Nous
n’avons pas eu de freins pour échanger des données dans la mesure où nous
n’étions pas concurrents. Aujourd’hui, on cherche à développer encore cette
collaboration, …»
3.7 Le cycle de vie d’une relation inter-entreprises
La
plupart des travaux sur l’analyse et la caractérisation des relations ne
traitent pas la relation comme phénomène qui évolue dans le temps à travers un
cycle de vie. (Anderson, 95) souligne la difficulté de réaliser une recherche
longitudinale, ce qui explique que le contexte temps soit très souvent absent
des travaux pour des raisons pratiques. Cependant, (Dwyer et al., 87) et plus récemment (Jap
et Anderson, 03), montrent qu’une relation n’est pas stable, et qu’elle passe
par différentes étapes. Ils décrivent que toute relation évolue à travers cinq
phases : la prise de conscience, l’exploration, l’expansion, l’engagement et la
dissolution (Tableau 7).
[Insérer Tableau 7]
Le
concept de cycle de vie permet d’appréhender la nature et la situation de la
relation à un moment donné. Il permet de lire une relation d’échange comme un «phénomène dynamique qui évolue dans sa composition et sa
nature à mesure que le temps avance » (Jap et Anderson, 03).
Dans
leur recherche sur l’efficacité du contrat, des normes relationnelles et des
investissements spécifiques, (Jap et Ganesan, 00)
utilisent les différentes étapes du cycle de vie de la relation pour valider
l’hypothèse selon laquelle les mêmes mécanismes de contrôle peuvent avoir des
effets différents sur la performance de la relation selon l’état de cette
dernière. Pour ce faire, ils font un recueil à un instant « t » et classent les
relations par étape avant d’utiliser une approche multi-groupes pour examiner
les différents construits de la relation fournisseur-distributeur.
3.8 Autres attributs de caractérisation
Les
attributs précédents constituent une classe importante, mais d’autres attributs
ont été identifiés dans la littérature comme par exemple :
·
Utilisation des TI : cet attribut, développé par
exemple dans (Massetti et Zmud,
96) ; (Hart et Saunders, 98) ; (Guibert, 96) ; (Venkatraman
et Bensaou, 96) et (Lepers, 03), est souvent
appréhendé en fonction de deux mesures principales : l’intensité ou la
diversité des outils utilisés et la
profondeur ou le degré de pénétration de la technologie dans les processus intra
et/ou interentreprises
·
Engagement dans la relation : il est relatif au «désir durable de maintenir une relation à valeur ajoutée»
(Moorman et Zaltman, 92) et
au souhait de construire une relation qui pourra résister aux aléas (Hart et
Saunders, 98) (Venkatraman et Bensaou,
96) (Fynes et
al., 05) (Morgan et Hunt, 94)
·
Centralisation : cet attribut correspond au « degré auquel les
organisations sont intégrées dans la prise de décision ou au degré auquel ces
organisations influencent une telle prise de décision... » (Van de Ven et al.,
76) (Guibert, 96) (Grandori, 97) (Macey et al., 89) (Jablin et al., 01) (Nidomolu, 95) (Angeles et Nath, 01)
Enfin, d’autres
attributs répertoriés dans (Derrouiche R, 07) ont été développés de manière
plus marginale dans la littérature.
4. Analyse et synthèse : vers un nouveau cadre d’analyse et de caractérisation des relations intra et interentreprises
A
l'issue de cette large étude bibliographique, nous avons pu mettre en évidence la disparité existant entre les éléments de caractérisation
des relations entre partenaires d’une chaîne logistique. Nous avons pu montrer
que les approches étaient multiples conduisant à une absence de typologie de
caractérisation des relations. Ce travail a ainsi pour objectif de proposer un
cadre structurant d’analyse et de caractérisation des relations dyadiques.
L’analyse
de la littérature nous a permis d’identifier un ensemble attributs dont nous
pensons qu’ils sont les plus pertinents. En nous appuyant sur les travaux de (Daugherty et al., 06) et (Guibert, 96), nous avons pu
définir « le contexte relationnel » comme un premier niveau d’analyse du cadre
que nous proposons. Ces attributs ont été regroupés en quatre dimensions dont
nous proposons la déclinaison ci-dessous. Pour plus de détails, le lecteur
pourra se reporter à (Derrouiche R., 07):
A. le climat
de la relation, caractérisé par :
1. Le degré
d’engagement des partenaires dans la relation (Moorman
et Zaltman, 92)
2. La confiance
entre partenaires de la relation (Morgan et Hunt, 94 et Guibert, 96)
3. Le pouvoir exercé par
les partenaires de la relation (Dahl, 57 et Lepers, 03)
4. L’intensité des
conflits dans cette relation (Reve et Stern, 96 et Maloni et Benton, 00)
5. Les méthodes utilisées
par les partenaires pour résoudre les conflits (Achrol
et Gundlach, 99 et Mohr et Spekman,
94)
6. La compatibilité et la
solidarité entre partenaires (Whipple et al., 00 et Achrol et Gundlach,
99)
B. la
structure de la relation
1. La flexibilité des
partenaires de la relation (Achrol et Gundlach, 99)
2. L’échange et le
partage d’information entre partenaires (Stank et Daugherty, 97)
3. Le degré de
participation dans la relation (Stank et Daugherty, 97)
4. Les efforts de
reconfiguration des partenaires (Angeles et Nath, 01)
5. La centralisation et
la synchronisation des décisions (Simatupang et Sridharan, 05)
6. Le degré de
formalisation de la relation (Lusch et Brown, 96)
7. Les activités de
contrôle entre partenaires (McNeilly et Russ, 92 et Stank et Daugherty, 97)
8. Le degré
d’interdépendance entre partenaires (Guibert, 96 et Heide,
94)
9. La finalité de la
relation (Objectifs et attentes) des partenaires (Daugherty
et al., 06 et Fynes et al., 05)
10. La structure économique de la relation
(Williamson, 79)
C.
les
technologies de l’information (TI) utilisées dans la relation
1. L’intensité
d’utilisation des TI (Guibert, 96)
2. La profondeur
d’utilisation des TI (Venkatraman et Bensaou, 96)
D.
le
cycle de vie de la relation
Toute relation évolue à
travers cinq phases (Jap et Anderson, 03): 1.
Exploration ; 2. Construction ; 3. Maturité ; 4. Déclin et 5. Détérioration
Le cadre
ainsi constitué comporte un ensemble de dimensions explicatives et permet une
approche structurée pour la caractérisation et l’analyse des relations. En utilisant un cadre
unique, l’évaluation de ces différents attributs va permettre de mettre en
évidence le niveau de collaboration de la relation étudiée.
Au-delà,
de la caractérisation des relations entre partenaires, notre proposition fait
lien avec la performance générée par cette relation (Derrouiche et al, 2011).
L’évaluation de la performance dans ce précédent travail était basée sur la
perception des partenaires. Nous proposons dans la suite de ce travail d’aller
au-delà de cette analyse de la performance perçue, pour mesurer la valeur
(tangible et intangible) collaborative générée par la relation. Dans ce
contexte, quelques référentiels ont été proposés pour évaluer cette
performance, parmi lesquels :
- Le Balanced Score Card-BSC(Kaplan et Norton, 1996) ;
- Le
modèle Skandia de l’arbre de valeur (Edvinsson et Malone, 1999) ;
- Le
modèle SAS (http://www.observatoire-immateriel.com/)
- Le
modèle Globale Reporting Initiative-GRI
(www.globalreporting.org)
- Le modèle
d'excellence EFQM (http://www.efqm.org)
- Les
modèles VRM (www.value-chain.org/), …etc.
La
mobilisation de ces référentiels pour définir et évaluer la valeur générée par
la relation entre des partenaires reste problématique. En dépit du fait que plusieurs
modèles proposent d’évaluer aussi bien le capital matériel que le capital immatériel,
aucun de ces modèles
n’intègre les différentes formes qu’une relation peut prendre en se basant sur
la valeur créée par l’intensité de collaboration (R. Derrouiche et al, 2012).
Nous
proposons d’utiliser l’approche BSC proposée initialement par (Kaplan and
Norton, 1996), et adaptée dans les travaux de (Brewer and Speh,
2000) pour évaluer la valeur collaborative générée (Collaborative Value-Added)
grâce à la relation entre l’entreprise et son partenaire. Comme le montre la
figure 3, ce cadre permet de décliner cette valeur sur les quatre perspectives
du BSC (financière ; processus internes ; partenaire ; croissance et
apprentissage) elles-mêmes évaluées à travers la valeur ajoutée tangible et
intangible créée dans l’interaction.
[Insérer Figure 3]
Dans le
cadre que nous avons élaboré, toute relation peut être caractérisée à travers
ses 4 dimensions, climat, structure, TI et cycle de vie, et évaluée sur
différents critères à travers les 4 perspectives du BSC. L’objectif est de
pouvoir analyser l’impact de l’intensité de la collaboration sur la valeur
générée par la relation et de d’identifier les attributs les plus pertinents
pour la création de valeur (ou ceux qui, au contraire, pourraient avoir un
effet négatif).
5. Conclusion
Ce
travail relatif à l’analyse et à la caractérisation des relations dans les
chaînes logistiques collaboratives montre qu’il est important et nécessaire de
prendre en compte toutes les dimensions susceptibles d’expliquer la nature et
le contexte de la relation, afin de mieux évaluer et prédire son impact sur la
performance des partenaires.
Les
premiers résultats basés sur la littérature nous ont permis de proposer un
premier niveau d’analyse et de caractérisation appelé « Contexte de
la relation ». Chaque type de relation est décrit à travers des dimensions
et des attributs identiques, dont l’intensité diffère selon le niveau de
collaboration entre partenaires.
Au-delà,
de la caractérisation des relations entre partenaires, notre proposition a pour
objectif d’aider les partenaires à mieux observer et comprendre leur relation
et à se situer par rapport aux pratiques existantes (Best Practices). Elle
permet d’identifier les voies et les leviers de changements possibles.
Dans la
continuité de ce travail, nous proposons d’aller au-delà de la l’analyse avec
la proposition d’un 2ème niveau qui a pour objectif de permettre de mesurer
la valeur collaborative (Collaborative Value-Added) générée (tangible et intangible) par
l’interaction. La finalité de ce travail à venir sera de montrer l’impact de
chaque attribut sur la création et le partage de la valeur entre les partenaires
directs de la chaine logistique, et au-delà entre les différentes parties
prenantes.
6.
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Figure 1 : Typologie du concept
collaboration (traduite de Crow, 02)
Figure 2 : de la compétition à la
collaboration, synthèse de (Tuomela, 00) et (Frayret et al.,
03)
Figure
3 : Cadre
d’analyse des relations basé sur la création de valeur collaborative
Tableau 1. Synthèse de l’évaluation de la
confiance dans la littérature
|
Travaux |
Caractérisation de la CONFIANCE |
Contexte d'application |
|
(Venkatraman et Bensaou, 96) |
Degré de la confiance mutuelle entre les
partenaires Degré du confort dans le partage
d’information critique et sensible avec le partenaire |
constructeurs et équipementiers |
|
(Sako, 98) |
Confiance contractuelle Honnêteté ou bienveillance |
industrie automobile |
|
(Hart et Sounders, 98) |
L’honnêteté et la précision des délais
(Deadline) Suivi des promesses des partenaires ; L’honnêteté du partenaire dans la
négociation des affaires. |
Utilisation des technologies de
l’information |
|
(Guibert, 96) |
Si le fournisseur est parfaitement loyal et
honnête ; Si l’entreprise peut compter sur lui |
entreprise et son fournisseur |
|
(Zaheer et Venkatraman, 94) |
confiance mutuelle ; échange équitable siège/agence Les promesses sont tenues. |
Secteur des assurances, relation entre
agence et siège |
|
(Sohier, 97) à partir du (Ganesan, 94) |
La crédibilité et les engagements sont tenus; La bienveillance |
Relation entre client et son fournisseur |
Tableau 2. Synthèse de l’évaluation du
pouvoir dans la littérature
|
Travaux |
Caractérisation
du POUVOIR |
Contexte
d'application |
|
Mesures indirectes du Pouvoir |
||
|
(Hart et
Sounders, 98) |
Chiffre
d’affaires chez ce client et en pourcentage par rapport aux autres clients |
Relation fournisseur
client |
|
(Sohier, 97) |
Récompenses et pénalités Référence et
image de marque Expertise |
Relation client
fournisseurs |
|
(French et
Raven, 59) |
Récompenses et pénalités Référence et
image de marque Expertise,
légitimité |
Pas de
contexte particulier |
|
(Heide, 94) |
Degré de
l’interdépendance entre l’entreprise et son fournisseur. |
Relation client
fournisseurs |
|
Mesures directes du Pouvoir |
||
|
(Gundlach et Cadotte 94) |
Nombre de sanctions |
Relation client
fournisseurs |
|
(Hart et
Sounders, 98) |
Degré d’influence
du client dans le choix de l’EDI ? |
Utilisation
des TI |
Tableau 3. Synthèse de l’évaluation du
conflit dans la littérature
|
Travaux |
Caractérisation
du conflit |
Contexte
d'application |
|
Les causes du conflit |
||
|
(Bowersox et al., 00) |
Incompatibilités
entre objectifs des agents ; incongruité du rôle d’un agent ; différences de
culture entre les institutions Rupture du
processus de communication dans le canal ; Divergences
quant aux perceptions de l’environnement ou des forces et des faiblesses des
agents ; |
Relation entre Agents dans un canal Marketing |
|
(Etgar, 79) |
Comportement :
rôles, attentes et communication entre les membres Structure :
divergence d’objectifs, autonomie et contrôle, accès aux ressources rares) |
Relation entre acteurs d'un canal de distribution |
|
L’intensité du conflit |
||
|
(Maloni et Benton, 00) |
Autonomie de
fonctionnement Intérêts partagés et désaccords sur des questions critiques. |
Relation entre acteurs d'une chaîne logistique |
|
La résolution du conflit et ses
conséquences |
||
|
(Venkatraman et Bensaou, 96) |
Echelle de
mesure du modèle de résolution de conflit : de « totalement adversaire »
à « totalement coopérative» |
constructeurs automobiles USA et Japonais |
|
(Sohier, 97) |
Résolution
conjointe des problèmes rôle
actif du fournisseur dans la recherche
de solutions fiabilité du
fournisseur dans la mise en œuvre des solutions |
Relation client
fournisseurs |
|
(Maloni et Benton, 00) |
issu des
désaccords : produisent de la valeur, produisent des problèmes ou accroissent
la force des relations ». |
Relations entre acteurs d'une chaîne logistique |
|
(Castex, 98) |
Mode de
résolution du problème : Arranger le problème par vous-même ; Convaincre
l’autre partie ; Résoudre le problème en commun ; Recourir à un tiers arbitre
; Technique de résolution sévère de conflits |
Relations
distributeurs et fournisseurs français |
|
(Mohr et Spekman, 94) |
Mode de
résolution du problème : Arranger le problème par vous-même ; Convaincre
l’autre partie ; Résoudre le problème en commun ; Recourir à un tiers arbitre
; Technique de résolution sévère de conflits |
Relation entre partenaires dans le secteur
industriel automobile |
|
(Achrol et Gundlach, 99) |
Mise à plat et recherche d’un compromis mutuellement satisfaisant |
Pas de
contexte particulier |
Tableau 4. Synthèse de l’évaluation du
contrôle
|
Travaux |
Caractérisation
du contrôle |
Contexte
d'application |
|
(Venkatraman et Bensaou, 96) |
temps passé
dans les activités de contrôle comme : négociation du prix, contrôle de la
performance, résolution des problèmes urgents, etc |
Relations
interentreprises |
|
(Stank et Daugherty, 97) |
Programme
d’évaluation formel et Benchmark de la performance niveaux de
service et rapports d’activité sur une base mensuelle ou trimestrielle ;. |
Relation avec
le prestataire logistique |
|
(Payton, 00) |
Lien autonomie
et contrôle et systèmes et technologies de l’information |
Secteur de la
santé |
Tableau 5. Synthèse de l’évaluation de
l’interdépendance
|
Travaux |
Caractérisation
de l'Interdépendance |
Contexte
d'application |
|
(Anderson et Narus, 90) |
Selon vous,
quel serait le coût total pour le fournisseur X de vous remplacer par un
autre négociant ? |
Relation entre un négociant et son fournisseur |
|
(Heide, 94) (Guibert,
96) |
Facilité pour
remplacer ce fournisseur Facilité pour
le fournisseur de trouver un autre client |
Relation entre l’acheteur à son fournisseur |
|
(Lusch et Brown, 96) |
Facilité pour
remplacer ce fournisseur |
Relation avec les fournisseurs |
|
(Fynes et al., 05) |
Facilité pour
remplacer ce fournisseur Facilité pour
le fournisseur de trouver un autre client Poids
respectifs de l’interaction dans les chiffres d’affaires client et
fournisseur |
Relation avec
les clients |
Tableau 6. Synthèse de l’évaluation du
partage d’information
|
Travaux |
Caractérisation
du partage d'information |
|
(Stank et Daugherty, 97) |
Planification
des besoins ; plans de distribution ; prévisions à long terme ; changement
par rapport aux besoins planifiés. |
|
(Daugherty et al, 06) |
coûts pertinents; planification
des activités; prévisions
d’approvisionnement et de la demande. Fréquence des échanges |
|
(Li, 02) |
Planification
et évolution des besoins; connaissances sur les
processus métier; événements ou changements qui peuvent affecter l’autre
partenaire. |
|
(Fynes et al, 05) |
Fréquence des échanges,
événements ou changements qui peuvent affecter l’autre partenaire, toute
information, même confidentielle qui peut aider l'autre partie; |
Tableau 7. Phases du cycle de vie de la
relation (Dwyer et al., 87) et (Jap et Anderson, 03)
|
Phase |
Propriétés |
|
Prise de conscience |
La transaction n’existe pas encore mais au
moins une des deux parties considère l’autre comme un partenaire potentiel
d’échange. |
|
Exploration |
Chaque partie s’interroge sur la perspective
de construire une relation à plus long terme en évaluant les bénéfices
qu’elle pourra en retirer mais aussi les coûts qu’elle devra supporter. L’association
est encore fragile. Les investissements restant
limités, la relation peut cesser sans perte conséquente. |
|
Expansion |
Chaque partie prend des risques en
investissant financièrement et / ou émotionnellement dans la relation. On
attend beaucoup de l’autre partie - devenue un partenaire - en particulier
qu’elle échange l’information et qu’elle partage les mêmes objectifs. |
|
Engagement |
C’est la phase de maturité. Des mécanismes
contractuels et/ou de valeurs partagées assurent une interdépendance : les
investissements mutuels sont significatifs dans cette phase au cours de
laquelle les partenaires font preuve d’adaptabilité pour résoudre les
tensions qui peuvent se produire. |
|
Déclin |
Cette phase peut reposer sur un
comportement unilatéral : il suffit qu’une des deux parties seulement le
décide pour que la relation décline. Cette phase conduit généralement à la
dissolution de la relation. |