Revue Française de Gestion Industrielle

Vol. 34, N° 2

LES ACTEURS DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE

DANS LES ENTREPRISES : LE CAS DES ENTREPRISES

EUROPÉENNES DE HAUTES TECHNOLOGIES

David SALVETAT* & Zouhair LAARRAF**

—————————

Résumé – Les acteurs de l’intelligence économique (IE) demeurent peu

identifiés dans les organisations actuelles. Les études antérieures s’opposent

quant à l’identification des personnes ayant en charge la réalisation du

processus d’IE. Forte de ce constat, cette étude tend à cartographier les salariés

qui sont directement ou indirectement participatifs à cette démarche de

renseignement au sein des entreprises. En d’autres termes, qui pratique l’IE

dans l’entreprise ? Pour répondre à cette question, une étude empirique a été

menée sur un échantillon de 153 entreprises des industries de hautes

technologies en Europe. Les résultats obtenus indiquent que le rôle du

dirigeant est essentiel, mais que les cadres sont les individus qui participent

très fortement au processus d’IE avec les experts de l’information. Nos

conclusions montrent néanmoins que les salariés restent peu participatifs à

cette démarche.

Mots clés : Intelligence économique ; Acteurs ; ressources humaines ; expertise

informationnelle.

1. Introduction

Issu du monde militaire, le renseignement économique s’est transformé tant sur ses

pratiques que sur son idéologie. L’intelligence économique (IE) est un ensemble d’actions

coordonnées de recherche, de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information (Martre,

1994, Chung et al., 2002). Certaines études considèrent que la veille stratégique et l’IE sont

similaires. D’autres travaux indiquent néanmoins que les phases de recherche et de collecte

constituent la veille. Cette dernière ainsi que les phases d’analyse et de diffusion constituent

le processus complet d’IE (Lackman et al., 2000, Chung et al., 2002). Dans notre étude, nous

*"" Professeur"–"HDR"Groupe"Sup"de"Co"La"Rochelle"–"CEREGE"102,"rue"des"Coureilles"17000"La"Rochelle""

salvetatd@escIlarochelle.fr"

**"" Professeur"associé"Groupe"Sup"de"Co"La"Rochelle"–"CEREGE"102,"rue"des"Coureilles"17000"La"Rochelle""

laarrafz@escIlarochelle.fr"

68

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

distinguerons la veille de l’IE. D’abord étudié dans les grandes entreprises, le concept d’IE

acquiert une dimension stratégique forte (Baumard, 2000) dans les PME. Phase appartenant

au processus de décision, c’est un outil de management à part entière (Prescott, 1999) visant

à améliorer la compétitivité de l’entreprise (Bournois et Romani, 2000). Passerelle interactive

entre environnement et entreprise (Dou, 1995), ce processus s’appuie sur l’animation de

réseaux internes et externes (Lönnqvist et Pirttimäki, 2006). L’IE n’est plus seulement un

outil de gestion et d’analyse informationnelle, mais elle consiste aussi à entreprendre un

certain nombre d’actions dans le but d’influencer son environnement (Porter, 1985, Prescott,

1995).

L’organisation des activités de renseignement conditionne la viabilité ou non de la

démarche d’IE. Structurer et gérer les activités de surveillance peuvent se réaliser de diverses

manières. Toutefois, une démarche d’IE est plus ou moins structurée dans une entreprise.

Dans les écrits, cette structuration s’appréhende selon la centralisation/décentralisation,

l’internalisation/externalisation et la formalisation/non formalisation du processus d’IE.

Bien que ces trois couples d’opposition soient unanimement reconnus par les auteurs, leurs

conclusions et leurs visions théoriques différent. Certains préconisent une internalisation,

une centralisation et une formalisation du processus, alors que d’autres recommandent

l’inverse. Ce premier constat constitue une limite dans l’attribution des tâches de chaque

salarié dans l’effort de surveillance.

Au cœur des enjeux de l’entreprise, l’IE concerne de prime abord l’ensemble des

salariés dans l’entreprise. L’IE est une démarche collective et participative, quel que soit le

niveau hiérarchique des salariés, qui ne trouve son efficacité que dans la contribution de

tous. Le rapport qu’ont les salariés avec l’information est une clé de la performance de la

firme et de l’avantage concurrentiel. Le dirigeant d’entreprise doit alors insuffler la volonté

de pratiquer l’IE. Il sensibilise les salariés, les motive et légitime le processus d’IE.

L’établissement d’une culture du renseignement devient inévitable dans l’entreprise

afin de construire et de protéger son patrimoine informationnel. Au regard des travaux

académiques, l’ensemble des auteurs préconise la participation des salariés à la démarche

d’IE. Néanmoins, les résultats de ces mêmes travaux corroborent peu cette recommandation.

De plus, nombre d’études antérieures s’opposent dans leurs observations et conclusions.

Certains auteurs indiquent qu’il est inutile d’impliquer l’ensemble des salariés au risque de

diminuer la qualité de la démarche au détriment d’un processus efficace mené par des

experts de l’IE. Par conséquent, les travaux répondent peu à la question : qui pratique l’IE

dans l’entreprise ?

Dans cette étude, nous reprenons cette problématique afin de tenter de cartographier

les acteurs des activités de surveillance dans les entreprises. Une étude empirique est menée

sur un échantillon de 153 entreprises des industries de hautes technologies en Europe. Les

résultats obtenus indiquent que le rôle du dirigeant est essentiel, mais que les cadres sont les

individus qui participent très fortement au processus d’IE avec les experts de l’information.

Nos conclusions montrent néanmoins que les salariés restent peu participatifs à cette

démarche.

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

69

2. Fondements théoriques

2.1 La place et le rôle de l’information dans le management des ressources humaines

L’information occupe une place essentielle au sein du management des ressources

humaines. L’approche par la théorie des ressources offre, en ce sens, un éclairage intéressant.

Ressources informationnelles et ressources humaines constituent les pivots d’une démarche

d’IE intégrée dans l’entreprise. Une ressource est qualifiée de stratégique si elle est rare,

inimitable, non substituable, non transférable et valorisable (modèle VRIO). Elle doit

permettre un accès à un grand nombre de marchés et contribuer à la valeur du produit final

(Hamel et Prahalad, 1995). Elle doit être difficilement imitable et rare, ce qui suppose

l'existence d'une ambiguïté causale (Reed et DeFillippi, 1990) qui empêche les imitateurs

potentiels de savoir quoi imiter et comment le faire. Elle maintient une difficulté pour relier

une cause et une conséquence, et s'apprécie en fonction notamment de son aspect tacite et de

sa complexité. Elle doit être difficilement substituable et transférable (Collis et Montgomery,

1995), afin de se situer hors de la portée d'un éventuel processus de création destructrice

selon une approche Schumpeterienne. La conception de la place de l’information au sein des

ressources humaines s’inscrit pleinement dans l’héritage de Penrose (1956).

Concernant l’approche classique des ressources, ces dernières sont les plus pertinentes

lorsqu’elles sont les plus cohérentes à un environnement spécifique. Ce raisonnement par

écarts de ressources montre que la nature et la qualité des ressources détenues permettent

l’obtention d’une rente (Peteraf, 2006), pérennisant ainsi un avantage concurrentiel. Les

salariés doivent être conscients qu’une information est une ressource stratégique dès lors

qu’elle répond aux critères du modèle VRIO. La sensibilisation et la formation des différents

acteurs de l’entreprise deviennent essentielles lorsqu’ils participent directement ou

indirectement à une démarche d’IE ayant comme socle l’information.

Pour le modèle d’analyse stratégique (ISPC : intention stratégique et pôle de

compétence), la captation de ressources manquantes et la valorisation des ressources

existantes constituent deux axes clés pour une firme (Desreumaux, 1993). En ce sens,

l’intégration d’une démarche d’IE a pour vocation de se prémunir des fuites

informationnelles et de capitaliser les informations internes et externes créatrices de savoirs

et de valeur. L’information devient un patrimoine de l’entreprise qu’il convient de faire

fructifier, de pérenniser, de transmettre et de protéger. Chaque salarié est garant de cette

démarche.

S’agissant de l’approche par les capacités dynamiques des entités et l’apprentissage

organisationnel, (Teece et al., 2004), les ressources et compétences internes s’intègrent, se

construisent et se reconfigurent selon l’évolution de l’environnement de l’entreprise. Les

capacités dynamiques se forment à travers des mécanismes de l’apprentissage (Eisenhardt et

Martin, 2000). La participation des salariés au management des informations permet une

remise en cause constante face aux transformations externes. Le management des

informations et l’IE rendent alors possible un réel apprentissage généré par les actions des

acteurs composant l’entreprise.

Comme le soulignent Becker et Huselid (2006), la GRH est un gisement de la

performance pour les organisations. Beaupré et Cloutier (2007) indiquent que les pratiques

RH mobilisatrices auraient l’aptitude d’intensifier la performance économique et sociale de

l’entreprise, en stimulant l’engagement et en développant les compétences des salariés. Pour

70

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

Huselid (2011), ces pratiques agiraient à trois niveaux : sur l’engagement (la volonté d’agir),

sur les compétences requises (le pouvoir agir) et sur les possibilités de mettre en pratique ces

compétences (l’opportunité d’agir). Les pratiques mobilisatrices sont : l’investissement en

formation ; la mise en œuvre d’une organisation de travail plus organique ; l’encouragement

de la participation ; le partage de l’information et l’instauration d’une rémunération liée à la

performance.

Chaque salarié devient acteur et client au management de l’information. L’information

devient alors une ressource intégrée à la gestion des ressources humaines. Cette dernière

s’insère dans de nouvelles pratiques de veille, de maîtrise de l’information, etc. Par

conséquent, la structuration de l’IE devient un axe essentiel dans une politique RH.

2.2 Structuration de l’IE et organisation

Le processus d’IE accepte principalement trois modes d’intégration dans l’entreprise,

qui sont autant de débats dans les travaux académiques : la centralisation/décentralisation,

l’internalisation/externalisation et la formalisation/non formalisation de la démarche d’IE.

Toutefois, ces modes dépendent fortement de facteurs contingents internes (taille,

ressources, etc.) et externes (secteur, lois, etc.).

Les pratiques d’IE centralisée sont majoritairement observées dans les entreprises

(Bournois et Romani, 2000, Levet, 2002, Salles, 2003). Néanmoins, la veille reste parfois

considérée comme une pratique évidente, menée de manière inconsciente par chaque salarié.

Pour Levet (2002), 39 % des firmes se renseignent sans avoir de cellule de veille. La fonction

d’IE est souvent centralisée au niveau du dirigeant de PME, alors qu’elle est plutôt

décentralisée auprès d’experts de l’information dans les grandes structures (Pearce, 1982). La

centralisation de l’IE permet une vision globale, une satisfaction rapide des besoins en

information, une facilitation des analyses, des duplications réduites, des ressources internes

non gaspillées et moins limitées, un personnel motivé, disponible et formé, etc. La

centralisation de l’IE est donc à privilégier (Porter, 1985) afin d’acquérir une légitimité de la

démarche d’IE auprès des salariés. Pour Lackman et al. (2000), l’IE est centralisée dans 46 %

des entreprises, surtout au niveau de la Direction Générale à 55 % (Bournois et Romani,

2000). Stubbart (1982) préconise plutôt une IE décentralisée au sein de chaque fonction. Une

décentralisation de l’IE permet en effet une expertise multi-acteurs et multi domaines, des

informations recueillies mieux ciblées aux besoins, et une surveillance plus opérationnelle et

intégrée au processus de décision.

L’IE traite de l’information qui peut se révéler stratégique pour la firme. Pour cette

raison, l’IE reste essentiellement internalisée. Les informations sont dirigées vers des experts

qui auront à les traiter et à juger de leur pertinence. Les auteurs restent cependant partagés

sur cette nécessité d’internalisation. Certaines activités de renseignement sont externalisées

auprès de prestataires spécialisés. La veille est surtout concernée, car elle se limite à une

simple collecte d’informations. Le recours à des prestataires constitue un complément à une

démarche d’IE existante interne.

Fahey et King (1977) recommande une entité d’IE interne et autonome. Lackman et al.

(2000) vont plus loin en préconisant la constitution de trois groupes d’individus : un premier

dédié à la collecte et au filtrage des informations, un deuxième dédié à la construction et à

l’entretien des données utiles, et un dernier dédié à l’analyse des informations et à la

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

71

planification stratégique. Pour Jain (1984) et Prescott, (1999), environ 30 % des entreprises

étudiées ont une cellule interne. Ce taux dépasse les 52 % pour d’autres études.

Le processus d’IE utilise aussi bien des informations formelles (écrites) qu’informelles

(orales). Dans les entreprises, le degré de formalisation reste corrélé avec le niveau

d’avancement de la surveillance (Porter, 1985). Phanuel (2002) mesure les procédures

formalisées au sein de PME/PMI, selon les phases du processus d’IE : 17,5 % pour la collecte

des informations ; 22,5 % pour leur analyse et 50,5 % pour leur diffusion. Peters et Waterman

(1984) montrent que 72 % des managers souhaitent une formalisation des informations. Pour

Bournois et Romani (2000), seulement 12,4 % des firmes ont une démarche formalisée, tandis

que pour Diffenbach (1983), 73 % des entreprises ont formalisé leur activité de surveillance.

Pour Preble et al. (1988), ce taux est de 51 % ; et il est largement supérieur à 50 % pour Klein

et Linneman (1984). La formalisation de l’IE permet de meilleure qualité, quantité, ciblage,

rentabilité et fiabilité des informations (Gilad et Gilad, 1985). La non formalisation permet

néanmoins de réduire les coûts d’organisation, de fonctionnement et de formation des

individus. De plus, une formalisation forte peut être perçue comme un outil de contrôle par

les salariés, et un manque de créativité de part sa standardisation, limitant ainsi l’avantage

concurrentiel.

Au regard de ce qui précède, la pratique de l’IE est plurielle. Terry (1977) indique

qu’un

compromis

doit

être

trouvé

entre

centralisation/décentralisation,

internalisation/externalisation et formalisation/non formalisation. Les entreprises peuvent

disposer à la fois d’une entité spécialisée au niveau du groupe, et de structures décentralisées

de surveillance au niveau des divisions ou des fonctions. Les cellules supports seraient ainsi

rattachées à la cellule centrale (Gilad et Gilad, 1985).

2.3 Les Ressources Humaines : principaux acteurs de l’IE

Le dirigeant d’entreprise insuffle la volonté de pratiquer l’IE. Il assure, auprès de ses

salariés, une certaine transmission des savoirs et savoir-faire. Il inculque à l’ensemble des

salariés la culture du renseignement. Son rôle est de proposer des formations, des incitations

financières, sociales, etc. L’IE est en effet une démarche collective. Il donne les moyens et

encourage tous les salariés, chacun dans sa spécialité, à effectuer une veille. L’IE est alors une

démarche participative, à tous les niveaux hiérarchiques et quelle que soit la fonction du

salarié (Rouach, 2008).

L’IE ne peut se pratiquer sans l’implication des collaborateurs qui composent

l’entreprise (Achard, 2005). Les politiques managériales sensibilisent et rendent légitimes l’IE

auprès des ressources humaines. L’IE est un service délivré aux clients internes. Elle

nécessite une réelle pédagogie afin de susciter l’intérêt de la compréhension des

informations.

L’IE a besoin de personnel pour mener à bien sa pratique. Donner un véritable statut

aux collaborateurs qui occupent les postes de surveillance, est essentiel. L’IE est de plus

souvent perçue comme « l’antichambre » de la Direction Générale, laissant planer le doute

d’une sorte « d’espionnage interne » de la Direction sur les salariés. Le nombre de salariés

dédiés à la fonction d’IE et l’implication du dirigeant est fonction de la taille de l’entreprise

(Lackman et al., 2000). Ce constat est à relativiser toutefois, car dans le cas d’une PME, par

exemple, l’IE est pratiquée par des collaborateurs qui ne sont pas nécessairement identifiés et

sans réel outil mis à leur disposition. Lenz et Engledow (1986) indiquent que les services de

72

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

veilles ou d’IE comptent de un à sept employés. Prescott (1999) comptabilise trois personnes

à temps plein, une à temps partiel et une secrétaire dans l’équipe de surveillance de

l’entreprise étudiée. Ces deux auteurs indiquent également qu’un collaborateur ne peut

s’improviser veilleur ou responsable d’IE.

Les spécialistes et les non spécialistes de l’information se côtoient dans l’entreprise. Le

responsable d’IE est cependant le seul investigateur dans la pratique de surveillance. Un

spécialiste de l’IE doit cumuler trois types de compétences (Prescott, 1999) : celles de succès

(maîtrise des techniques d’acquisition, validation des sources informationnelles, l’analyse,

etc.), celles qui sont complémentaires (connaissance du secteur, maîtrise des outils

informatiques, etc.), et celles qualifiées d’aptitudes (curiosité, ouverture d’esprit, les capacités

relationnelles, etc.). Pour Fleisher (2004), les praticiens de l’IE doivent cumuler trois types de

compétences. Ils doivent avoir des aptitudes telles que la créativité, la ténacité, etc. Ils

doivent avoir des capacités intellectuelles afin d’analyser les informations, de comprendre

les portées stratégiques de celles-ci, etc. Ils doivent pouvoir se servir de leurs expériences

professionnelles multiples afin de diversifier leurs compétences et donc d’accroître leur

capacité à comprendre. Lackman et al. (2000) mettent en évidence cinq caractéristiques d’un

analyste de l’IE : la créativité, l’imagination, la curiosité, la ténacité et une certaine ouverture.

Ces auteurs montrent également que la majorité des collaborateurs qui participe à la

démarche d’IE, n’est pas experte de l’information et ne participe pas à la démarche à temps

plein. C’est le personnel le plus aguerri et ancien, en matière d’IE, qui occupe le poste de

responsable. Il est le plus à même d’avoir l’expérience, les compétences et un pouvoir de

communication. Les rares experts de l’information sont employés à temps plein à l’exercice

de l’IE.

Au regard de ce qui précède, les acteurs de l’IE au sein de l’entreprise sont difficiles à

identifier. Tous les collaborateurs participent à l’effort d’IE, mais tous n’en ont pas la

compétence et la capacité.

La revue de la littérature montre que les débats sur le personnel dédié à l’effort d’IE

sont importants. Les travaux s’avèrent, à certains égards, être contradictoires. Pour certaines

études, seuls les dirigeants pratiquent l’IE, alors que pour d’autres études, l’ensemble des

salariés est concerné par cette fonction, quel que soit le niveau hiérarchique. Cette opposition

persiste selon que l’on considère que l’IE est pratiquée par des spécialistes de l’information et

qu’elle est exercée par des non-spécialistes. Ne pouvant trancher ces ambivalences par la

littérature, nous émettons deux hypothèses primaires et six hypothèses secondaires (Cf.

Figure 1). Nous distinguons les non-spécialistes de l’information que nous classons en

fonction du niveau hiérarchique, et les spécialistes de l’information recrutés pour cette tâche,

que nous classons en fonction des étapes du processus d’IE à accomplir.

Hypothèses relatives aux non-spécialistes :

•

H1 : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus l’IE est pratiquée par

des non-spécialistes.

o

H1a : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « top management » (Direction

Générale).

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

73

o

H1b : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « middle management » (Cadres,

etc.).

H1c : Plus une entreprise pratique une forme d’IE plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « low management » (Salariés, etc.).

Hypothèses relatives aux spécialistes :

•

H2 : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus l’IE est pratiquée par

des spécialistes.

o

H2a : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des collecteurs d’information.

H2b : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des analystes d’information.

H2c : Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des diffuseurs d’information.

Figure 1 : Modèle théorique.

3. Méthode

3.1 Échantillon

Nous avons envoyé un questionnaire de recherche auprès de 1 500 entreprises

européennes (25 pays en 2007) de haute technologie, à destination des PDG, DG, gérants

Directeurs d’Unité, etc. La Commission Européenne définit huit secteurs comme étant de

haute technologie (Eurostat, 2005) dont trois sont relatifs, aux services (NACE 64, 72 et 73) et

cinq aux produits (NACE 353, 244, 30, 32 et 33). L’échantillon a été défini de manière

aléatoire, à probabilités égales, sans distinction de tailles, de chiffre d’affaires, etc. Parmi les

174 entreprises qui ont répondu (11,4% de retours), 153 ont été retenu après épuration. 90,9

% des répondants occupent un poste à haute responsabilité. Quatre catégories d’entreprises

en fonction de la taille (TPE, PE, ME et GE) montrent une homogénéité dans la répartition

(environ 25% chacune).

74

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

3.2 Questionnaire

Le questionnaire est constitué de huit macro-variables (communiqué sur demande).

Les items sont mesurés par le biais d’échelles de Lickert de quatre modalités (de « Pas du

tout d’accord » à « Tout à fait d’accord »).

3.2.1 Variable dépendante

La macro-variable 1 (MV1) nommée « Acteurs » s’intéresse aux acteurs de l’IE en

distinguant les « Spécialistes » (AcSp) de l’information tels que les responsables de système

d’information, de veille, d’IE, etc. et les « Non Spécialistes » (AcNSp).

3.2.2 Variables indépendantes

Les macro-variables de MV2 à MV5 ont également été utilisées pour cartographier les

groupes d’entreprises selon leur niveau de pratiques d’IE.

La macro-variable 2 (MV2) nommée « Surveillances environnementales » indique les

pratiquants de veilles et de renseignements envers trois groupes d’acteurs : les concurrents

représentés par la variable « Veille concurrentielle » (SuCon), les clients et les fournisseurs

représentés par la variable « Veille commerciale » (SuCom), et les organismes institutionnels

privés et publics représentés par la variable « Veille institutionnelle » (SuIn).

La macro-variable 3 (MV4) nommée « Connaissances environnementales » indique la

connaissance perçue des forces et faiblesses de deux groupes d’acteurs : les concurrents

représentés par la variable « Connaissances horizontales » (CoHo), et les clients et les

fournisseurs représentés par la variable « Connaissances verticales » (CoVe).

La macro-variable 4 (MV4) nommée « Relations environnementales » indique les

échanges informationnels et collaboratifs avec trois groupes d’acteurs : les concurrents

représentés par la variable « Relations horizontales » (ReHo), les clients et les fournisseurs

représentés par la variable « Relations verticales » (ReVe) et les organismes institutionnels

privés représentés par la variable « Relations institutionnelles » (ReIn).

La macro-variable 5 (MV5) nommée « Influences environnementales » indique

l’influence qu’une entreprise pense avoir sur son environnement. Trois variables composent

MV4 : « Influence » (InInf) indiquant la capacité d’influence perçue (lobbying, etc.),

« Promotion réseau » (InPro) correspondant à la promotion d’un réseau d’entreprises

(appartenance, instigateur d’un réseau d’entreprise, etc.) et « Adhésion institutionnelle »

(InAd) correspondant à l’appartenance à des clubs, des syndicats professionnels, etc. Les

modalités des items ont été binéarisées pour les besoins de l’étude.

La macro-variable 6 (MV6) nommée « Structuration » indique le degré de structuration

de la gestion de l’information selon deux distinctions : une « Structuration forte » (StFo)

représentant une gestion informationnelle plutôt centralisée, formalisée et internalisée et une

« Structuration faible » (StFa) représentant une gestion informationnelle plutôt décentralisée,

non formalisée et externalisée de l’information. Les modalités des items ont été binéarisées

pour les besoins de l’étude.

La macro-variable 7 (MV7) nommée « Satisfaction informationnelle » (AdSa) mesure

les niveaux de satisfaction de la gestion informationnelle.

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

75

La macro-variable 8 (MV8) nommée « Connaissances » indique les données liées à la

connaissance et au savoir dans les entreprises. Deux variables composent MV9 : « Gestion

des connaissances » (ConGe) indiquant la construction, la pérennisation et la gestion des

savoirs et « Activités de R&D » (ConAc) indiquant les actions de R&D. Les modalités des

items ont été binéarisées pour les besoins de l’étude.

3.2.3 Variables de contrôle

La variable « Taille des entreprises » est étudiée en fonction du chiffre d’affaires et de

l’effectif conformément à la législation européenne (2003/361/CE) : Micro et TPE

(CA>2000K€, Effectif<10), PE (CA entre 2000 et 10000K€, effectif entre 10 et 50), ME (CA

entre 10000K€ et 50000, effectif entre 50 et 250), GE (CA >50000, effectif >250).

La variable « Indépendance patrimoniale » aborde tour à tour l’appartenance à un

groupe, le nombre d’actionnaires dans les entreprises et le nombre de filiales de l’entreprise.

La variable « Leadership » indique les positions concurrentielles occupées par les

entreprises ayant répondu.

Tous les tests de validités convergentes et discriminantes effectués sur ces échelles de

mesures sont corrects.

3.3 Traitements des données

L’analyse en composante principale (ACP) a permis de construire les variables de

l’étude qui ont été validées par l’analyse factorielle confirmatoire (AFC). Les rotations

orthogonales et obliques ont permis de retenir les scores factoriels restituant le plus

d’informations. Les analyses typologiques et discriminantes ont construit et validé quatre

groupes d’entreprises selon leur niveau de pratiques d’IE, puis trois fonctions

discriminantes. L’étude des scores et barycentres a permis de révéler les pratiques plus ou

moins fortes des variables considérées par groupe. L’analyse de la variance (ANOVA) a

mesuré le degré de significativité d’une variable explicative sur une variable à expliquer. Les

tests de comparaisons multiples ou TCM (tests t, Tukey où n inégaux, Scheffe, LSD et

Bonferroni) ont distingué l’implication des groupes pour les variables étudiées. Enfin,

l’analyse de régression multiple pas-à-pas ascendant, par groupe, a déterminé les variables

explicatives de la présence d’acteurs spécialistes de l’information (AcSp) et non spécialistes

(AcNSp).

4. Résultats

4.1 Quatre groupes constitués

Quels sont les degrés de pratiques de renseignement des entreprises ?

Les analyses typologiques et discriminantes montrent que l’échantillon peut être

significativement scindé en quatre groupes (p < 0,001). Nous inscrivons entre parenthèses le

signe des barycentres (noté G).

Le groupe 1 (NP) regroupe majoritairement 40 moyennes entreprises qui ne pratiquent

aucune forme de surveillance. Les activités de veilles institutionnelles, commerciales et

concurrentielles (G<0) sont quasi-inexistantes. Ces entreprises méconnaissent leur

environnement concurrentiel et commercial (G<0) et ont peu de relations partenariales et

76

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

d’alliance (G<0). Elles sont peu influentes, se positionnent peu sur des réseaux d’entreprises

ou institutionnels, et adhèrent peu à des clubs et à des syndicats professionnels (G<0).

Le groupe 2 (VNC) regroupe majoritairement 39 petites entreprises qui pratiquent une

veille dite « non coopérative ». Elles pratiquent des activités de veilles concurrentielles et

commerciales (G>0), mais peu de veille institutionnelle (G<0). Elles méconnaissent leur

environnement concurrentiel et commercial (G<0), et ont peu de relations partenariales et

d’alliance (G<0). Elles sont peu influentes, se positionnent peu sur des réseaux d’entreprises

ou institutionnels et adhèrent peu à des clubs et à des syndicats professionnels (G<0).

Le groupe 3 (VC) regroupe majoritairement 37 petites entreprises qui pratiquent une

veille « d’alliance ». Elles pratiquent des activités de veilles concurrentielles et commerciales

(G>0), mais peu de veille institutionnelle (G<0). Elles connaissent leur environnement

concurrentiel et commercial (G>0), et ont des relations partenariales et d’alliance (G>0). Elles

sont peu influentes (G<0), mais se positionnent dans des réseaux d’entreprises ou

institutionnels, et adhèrent à des clubs et à des syndicats professionnels (G>0).

Le groupe 4 (IEP) regroupe majoritairement 37 grandes entreprises qui pratiquent une

IE dite « partenariale ». Les activités de veilles institutionnelles, commerciales et

concurrentielles (G>0) sont fortes. Ces entreprises connaissent leur environnement

concurrentiel et commercial (G>0) et ont de multiples relations partenariales (G>0), mais pas

d’alliance (G<0). Elles sont influentes, se positionnent dans des réseaux d’entreprises ou

institutionnels, et adhèrent à des clubs et à des syndicats professionnels (G>0).

Quelle variable permet de distinguer une pratique de veille d’une démarche d’IE ?

L’analyse discriminante montre l’importance des variables liées à la capacité

d’influence de l’environnement. C’est cette capacité d’influence qui fait la distinction entre la

veille, qui n’en dispose pas, et l’IE, dont c’est une des composantes majeures. Nous

inscrivons entre parenthèses, les barycentres. Trois fonctions discriminantes ont été révélées :

•

une fonction nommée « surveillance réactive », qui a un pouvoir discriminant

de 27,4 %, et qui est essentiellement attribuée aux entreprises pratiquant une

veille ouverte (2,096) ;

une fonction nommée « surveillance proactive », qui a un pouvoir discriminant

de 31,9 %, et qui est attribuée aux entreprises pratiquant une veille fermée

(1,307) ou ouverte (0,980) ou une démarche d’IE (0,026) ;

une fonction nommée « surveillance interactive », qui a un pouvoir

discriminant de 36,8 %, et qui est attribuée uniquement aux entreprises

pratiquant l’IE (2,483).

4.2 Gestionnaires des informations

Qui gère les informations dans les entreprises ?

4.2.1 Les non-spécialistes de l’information

Nous entendons et catégorisons par « non-spécialistes », les salariés qui n’ont pas suivi

une formation spécifique sur la gestion des informations ou les techniques de renseignement.

Il existe une différence significative (Test de Fisher où p<0,05) entre les groupes en ce qui

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

77

concerne la présence de non-spécialistes de l’information (AcNSp). Par la suite, nous

inscrivons entre parenthèses, le niveau de signification des tests de Student.

Concernant les Directeurs Généraux …

La collecte (p<0,05) et la diffusion (p>0,05) des informations sont fortement réalisées

par les Directeurs Généraux, surtout pour les entreprises qui pratiquent une forme de veilles

VNC et VC. Les groupes IEP et NP se situent au second plan. Alors, les DG sont plus des

collecteurs que des diffuseurs quel que soit le groupe.

En matière de collecte, seul le test LCD (p<0,05) montre que le groupe VNC se

distingue des groupes NP et IEP, et que le groupe VC se différencie des groupes NP et IEP.

Si nous regroupons les « veilleurs » (VNC + VC), ces derniers se distinguent de tous les

autres groupes (tous TCM où p<0,05). Plus l’entreprise s’inscrit dans une activité de veille,

plus la collecte des informations est réalisée par les DG.

En matière de diffusion, tous les TCM (p<0,05) montrent que le groupe VC se distingue

du groupe IEP. Si nous regroupons les « veilleurs », ces derniers se distinguent du groupe

IEP (tous TCM où p<0,05). Les activités de veilles avancées semblent être associées à une

diffusion informationnelle réalisée par les DG, mais les résultats ne nous permettent pas de

trancher cette observation (p>0,05).

L’hypothèse H1a (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « top management ») est partiellement validée.

Concernant les cadres …

La collecte et la diffusion (p<0,05) des informations sont fortement réalisées par les

cadres, surtout dans le groupe IEP. Les groupes NP, VNC et VC se situent au second plan.

Les cadres sont alors plus des collecteurs que des diffuseurs, et s’impliquent plus fortement

dans ces deux activités que les DG. Les TCM montrent qu’aucun des groupes ne se distingue

d’un autre (p>0,05), aussi bien en matière de collecte que de diffusion des cadres. Nous ne

pouvons pas conclure à une prédominance d’un groupe par rapport à un autre.

L’hypothèse H1b (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « middle management ») est partiellement validée.

Concernant les salariés …

La collecte et la diffusion (p<0,05) des informations réalisées par les salariés sont plus

faiblement pratiquées surtout par le groupe VC contrairement aux groupes VNC, NP et IEP.

Les salariés sont plus des collecteurs que des diffuseurs et s’impliquent moins fortement

dans ces deux activités, que les DG ou les cadres.

En matière de collecte, aucun groupe ne se distingue d’un autre (tous TCM où p>0,05).

En matière de diffusion, les TCM (p<0,05) montrent que le groupe VNC se distingue

du groupe VC. Le groupe VC se caractérise par une diffusion faible de la part des salariés, et

se distingue du groupe VNC. Les résultats ne nous permettent pas toutefois de trancher sur

une prédominance d’un groupe sur un autre en la matière (p>0,05).

L’hypothèse H1c (Plus une entreprise pratique une forme d’IE, plus les non-

spécialistes se situent au niveau du « low management ») est rejetée.

78

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

L’hypothèse H1 (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus l’IE est pratiquée

par des non-spécialistes) est partiellement validée.

4.2.2 Les spécialistes de l’information

Nous entendons et catégorisons par « spécialistes », les salariés qui ont suivi une

formation spécifique sur la gestion des informations ou les techniques de renseignement. Il

existe une différence significative (Test de Fisher où p<0,001) entre les groupes en ce qui

concerne la présence de spécialistes de l’information (AcSp). Cette variable est fortement

présente dans le groupe IEP contrairement à tous les autres groupes. Cette distinction

subsiste significativement lorsque l’on regroupe les entreprises veilleuses (VNC + VC) : plus

les pratiques des entreprises se rapprochent de l’IE et plus la présence de spécialistes de

l’information est forte.

Nous inscrivons, par la suite, entre parenthèses, le niveau de signification des tests de

Student.

La collecte et la diffusion (p<0,001) des informations réalisées par les spécialistes de

l’information sont beaucoup plus fortement pratiquées pour le groupe IEP que dans les

groupes VNC, VC et NP. La présence de spécialistes de l’information est une caractéristique

distinctive du groupe IEP par rapport aux autres groupes. Les spécialistes sont plus des

collecteurs que des diffuseurs, et s’impliquent d’une manière équivalente aux cadres.

En matière de collecte, tous les TCM (p<0,01) montrent que le groupe IEP se distingue

des autres groupes. Si nous regroupons les « veilleurs », ces derniers se distinguent du

groupe IEP (tous TCM où p<0,001). Par conséquent, plus l’entreprise s’approche vers une

pratique d’IE, plus les informations sont collectées par des spécialistes de l’information.

En matière de diffusion, les TCM montrent que le groupe IEP se distingue des groupes

NP et VC (p<0,001) ainsi que VNC (p<0,05). Si nous regroupons les « veilleurs », ces derniers

se distinguent du groupe IEP (tous TCM où p<0,001). Plus l’entreprise s’approche d’une

pratique d’intelligence économique, plus les informations sont diffusées par des spécialistes

de l’information.

Nous pouvons noter que les résultats pour l’étape « analyse des informations » ne se

révèlent pas significatives. Nous pouvons donc en conclure que l’analyse des informations

n’est pas réalisée par les spécialistes.

L’hypothèse H2 (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus l’IE est pratiquée

par des spécialistes) est validée.

L’hypothèse H2a (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des collecteurs d’information) est validée.

L’hypothèse H2b (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des analystes d’information) est rejetée.

L’hypothèse H2c (Plus une entreprise pratique une forme d’IE et plus les spécialistes

sont des diffuseurs d’information) est validée.

4.3 Les déterminants de la présence (ou non) de spécialistes de l’information

Quelles sont les variables qui influencent la présence (ou non) de spécialistes de

l’information dans une entreprise ?

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

79

Deux modèles de régression ont été réalisés (Cf. Tableau 1):

•

l’un met en relation les variables explicatives et la variable à expliquer

« absence de spécialistes de l’information » (AcNSp),

•

le second met en relation les variables explicatives et la variable à expliquer

« présence de spécialistes de l’informatio » (AcSp).

Modèle « Absence de

spécialistes »

Modèle « Présence de

spécialistes »

NP

VNC

VC

IEP

NP

VNC

VC

IEP

Macro-

variables

Variables

Veille

0,347

(**)

0,482

(*)

0,439

(***)

concurrentielle

Surveillances

environnement. commerciale

Veille

0,811

(*)

0,273

(***)

Veille

institutionnelle

-0,362

(***)

Connaissances

horizontales

0,295

(***)

0,543

(**)

Connaissances

environnement.

Connaissances

verticales

-0,404

(***)

0,238

(**)

Relations

horizontales

-0,673

(*)

-0,381

(*)

Relations

environnement. verticales

Relations

0,467

(**)

-0,231

(***)

Relations

institutionnelles

-0,692

(**)

0,235

(***)

0,160

(***)

0,273

(***)

0,734

(**)

0,902

(*)

-0,498

(***)

Influence

Influences

environnement. réseau

Promotion

-0,364

(***)

Adhésion

institutionnelle

0,467

(***)

-0,568

(**)

-0,244

(***)

Structuration

forte

-0,989

(**)

0,995

(*)

0,454

(*)

0,554

(*)

Structuration

faible

0,661(

*)

-0,412

(*)

-0,460

(*)

-0,701

(*)

Satisfaction informationnelle

Gestion des

-0,548

(**)

0,225

(***)

0,177

(***)

0,494

(***)

connaissances

Connaissances

Activités de

R&D

6,105

(*)

3,023

(*)

10,712 7,849

17,956 2,223

22,139 8,549

Tests de Fisher

(*)

(ns)

(*)

R²

0,774

0,611

0,858

0,655

0,797

0,372

0,881

0,79

Tableau 1 : Analyse de régression multiple pas à pas . Lecture : (ns) non significatif ; (*)

p<0,001 ; (**) p<0,01 ; (***) p<0,05.

Ces deux modèles ont été étudiés pour chacun des quatre groupes constitués en

fonction du degré de pratique de renseignement des entreprises.

80

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

Pour le groupe NP

Plus les firmes ont faiblement structuré leur gestion des informations, connaissent

leurs concurrents, ont une capacité d’influence sur leur environnement et adhérent à des

clubs et syndicats professionnels, et plus la gestion des informations est gérée par des non

spécialistes.

Moins les firmes entretiennent de relations d’alliances, adhérent à des clubs et

syndicats professionnels, et ont faiblement structuré leur gestion des informations, et plus la

gestion des informations est gérée par des spécialistes. Plus les firmes ont faiblement

structuré leur gestion des informations et gèrent leurs connaissances, et plus la gestion des

informations est gérée par des spécialistes.

Pour le groupe VNC

Moins les firmes pratiquent une veille institutionnelle, connaissent leurs clients et

fournisseurs, entretiennent de relations institutionnelles, participent à des réseaux

d’entreprises et gèrent leurs connaissances, et plus la gestion des informations est gérée par

des non-spécialistes. Plus les firmes connaissent leurs concurrents, et plus la gestion des

informations est gérée par des non-spécialistes.

Pour le groupe VC

Plus les firmes pratiquent une veille commerciale et concurrentielle, entretiennent des

relations partenariales et institutionnelles, ont une capacité d’influence sur leur

environnement et gèrent leurs connaissances, et plus la gestion des informations est gérée

par des non-spécialistes. Moins les firmes entretiennent des relations d’alliances, adhérent à

des clubs et syndicats professionnels et sont satisfaites de leur gestion informationnelle, et

plus la gestion des informations est gérée par des non-spécialistes.

Plus les firmes, pratiquent une veille commerciale et institutionnelle, connaissent leurs

clients et fournisseurs, entretiennent des relations institutionnelles et ont fortement structuré

leur gestion des informations, et plus la gestion des informations est gérée par des

spécialistes. Moins les firmes, entretiennent des relations partenariales, et plus la gestion des

informations est gérée par des spécialistes.

Pour le groupe IEP

Moins les firmes ont une capacité d’influence sur leur environnement, et plus la

gestion des informations est gérée par des non-spécialistes. Plus les firmes pratiquent une

veille concurrentielle, entretiennent de relations institutionnelles, ont fortement structuré

leur gestion des informations et gèrent leurs connaissances, et plus la gestion des

informations est gérée par des spécialistes.

5. Discussions

Qui pratique l’IE dans l’entreprise ? Les résultats des travaux académiques antérieurs

n’apportent pas les mêmes réponses à cette question, oscillant entre adéquation et

opposition. Nos résultats indiquent qu’il existe un compromis entre les différentes études et

entre les diverses visions d’appréhender la pratique de l’IE. Trois apports peuvent être

retenus dans notre étude.

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

81

Notre premier apport consiste à avoir identifié quatre groupes d’entreprises afin de

caractériser leur niveau de surveillance. Nous avons identifié les entreprises qui ne

pratiquent aucune forme de veille (NP), conformément aux travaux antérieurs (Larivet, 2002,

Levet, 2002, Salles, 2003). Nous avons détecté deux types de veilles : les entreprises qui

pratiquent une forme de veille dite « non-coopérative » (VNC) ; et celles qui exercent une

veille dite « d’alliance » (VC). Les travaux antérieurs corroborent les résultats en montrant la

faible capacité d’influence (Larivet, 2002) pour les deux types de veille. Pour les veilleurs

« non-coopératifs », les relations coopératives quasiment inexistantes ont été développées

par Levet (2002) et Salles (2003). Les auteurs parlent « d’entreprises tayloriennes ». Pour les

veilleurs « alliés », notre étude se distingue des « entreprises commerciales » développées

par Salles (2003), car nos résultats montrent une focalisation sur les relations coopératives

horizontales (entre rivaux). Enfin, nous avons déterminé les PME pratiquant une forme d’IE

dite « partenariale » (IEP). Les études précédentes appuient leurs résultats en indiquant que

l’exercice d’une surveillance multiple et d’une capacité d’influence forte distinguent une

démarche d’IE d’une simple démarche de veille (Larivet, 2002). Nos résultats s’avèrent être

conformes aux conclusions de Salles (2003) sur les « entreprises cognitives ».

Notre deuxième apport consiste à avoir identifié les acteurs de l’IE dans l’entreprise.

Les experts de l’information ne sont pas les seuls salariés actifs dans le processus d’IE. En

effet, les Directeurs Généraux s’investissent aussi dans la recherche, la collecte, l’analyse et la

diffusion des informations. Leur activité de surveillance se focalise essentiellement sur les

perspectives stratégiques pour l’entreprise. Ce sont les cadres toutefois qui participent le

plus à l’ensemble des étapes composant la démarche d’IE. Nos résultats montrent également

que les salariés restent encore peu impliqués dans l’exercice du renseignement. Comme

l’indique nombre d’auteurs, le dirigeant a toujours la main sur la fonction d’IE. Cela se

vérifie dans nos conclusions, car les dirigeants qui pratiquent l’IE sont plus nombreux dans

les PME/PMI de notre échantillon. Ce constat reste paradoxal car, comme l’indique Gilad et

Gilad (1985), un des avantages de la centralisation de l’IE est de bénéficier d’un personnel

motivé, disponible et formé. Le personnel est formé par l’emploi d’expert, mais reste

insuffisamment exploité par le reste des salariés. Notre étude montre que bien que

l’implication du dirigeant est forte dans le processus d’IE, la sensibilisation à cette pratique

envers les salariés reste faible. Cette culture de renseignement est encore marginale dès

lors que l’on considère les salariés hors cadre. La proposition de formations, voire

d’incitations financières, permettrait de renforcer cette démarche collective, en encourageant

et motivant l’ensemble des salariés. Force est de constater que l’IE n’est pas une démarche

participative, à tous les niveaux hiérarchiques, contredisant les recommandations de Rouach

(2008).

Les experts de l’information sont néanmoins les principaux acteurs du processus d’IE

dans l’entreprise, mais ils restent autant impliqués dans la démarche que les cadres. Ce

résultat est conforme aux travaux antérieurs. En d’autres termes, l’implication des cadres

non-spécialistes et des experts dans l’ensemble des étapes du processus d’IE, reste la même.

Nos résultats indiquent également que l’analyse des informations est peu réalisée par les

experts. Il est intéressant de voir qu’il existe un mélange de centralisation et de

décentralisation des pratiques d’IE. L’exercice de l’IE reste concentré sur le dirigeant et les

experts, mais se décentralise vers les cadres.

82

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

Rappelons que pour Lackman et al. (2000) et Bournois et Romani (2000), l’IE est

centralisée au niveau de la Direction Générale. Stubbart (1982) indiquait également

l’existence d’IE décentralisée au sein de chaque fonction. Les cadres sont donc perçus comme

un relais du processus d’IE. Ils se trouvent à l’interface entre « top mangement » et « low

management ». Ils sont donc plus à même de faire circuler les informations, de les

comprendre, etc., afin de mieux cibler les besoins internes. Il s’avère que leur pratique d’IE

est davantage tournée vers la gestion opérationnelle de leurs activités et de leurs équipes.

Par conséquent, nos résultats rejoignent ceux de Terry (1977) qui préconise que les

entreprises doivent disposer à la fois d’entités centralisées et décentralisées. De plus, nos

conclusions nous conduisent en partie à conforter les thèses de Lackman et al. (2000),

Prescott (1999) et Fleisher (2004), qui montrent que l’expert doit réaliser l’ensemble du

processus d’IE en raison de ses compétences, sa maîtrise technique, son ouverture d’esprit,

etc.

Notre troisième apport concerne l’identification des variables qui influencent la

présence (ou non) d’experts de l’information dans une entreprise. Nos résultats montrent

qu’une firme qui structure peu son processus d’IE (plutôt décentralisé, externalisé et non

formalisé) n’emploie pas d’experts. À contrario, une firme qui structure fortement son

processus d’IE (plutôt centralisé, internalisé et formalisé) emploie nombre d’experts. Ces

résultats confortent les études antérieures qui caractérisent le processus d’IE par une gestion

des informations plutôt centralisée, internalisée et formalisée (Bournois et Romani, 2000). De

plus, il apparait que la présence d’experts au sein de l’entreprise permet de construire une

démarche de surveillance structurée et autonome.

L’IE joue alors son rôle majeur dans les firmes, à savoir être un pont entre

l’environnement externe et interne à l’entreprise et une interface entre les acteurs de métiers

et de niveaux hiérarchiques différents.

6. Conclusion

Cette étude montre que spécialistes et non-spécialistes de l’information se côtoient

dans l’entreprise. Le rôle des cadres a souvent été sous-évalué dans les recherches

antérieures. Le dirigeant détient toujours les activités stratégiques du renseignement, alors

que les cadres exercent une IE plutôt opérationnelle. Enfin, les experts de l’information

jouent le rôle d’interface entre les différents niveaux hiérarchiques et structurent le processus

global d’IE. Notre étude souffre toutefois de certaines limites qui nécessitent des travaux

futurs d’approfondissement. L'analyse de régression ne conclue pas sur une relation causale

entre la présence (ou non) de spécialistes de l’information et les activités de surveillance. De

plus, par sa pratique stratégique voire tabou, l’IE n’a pu être étudiée que dans son ensemble

pour bien en comprendre les mécanismes. De par notre méthodologie choisie (statique), il

serait important de mener une étude de cas afin de rendre compte du processus d’IE en tant

que tel, sur d’autres secteurs et d’autres zones géographiques. Ces études futures pourraient

notamment approfondir les politiques d’incitations et de motivation des salariés en matière

d’IE, ainsi que du partage des tâches de surveillance entre l’ensemble des salariés. De même,

il semble pertinent de procéder à une segmentation fine des populations et de distinguer les

sous-populations stratégiques et les sous-populations non-stratégiques. Ainsi, il serait

pertinent de s’interroger sur les pratiques de gestion de ressources humaines, en fonction de

leur nature et de leurs publics (notion de Bundle)

Les acteurs de l’intelligence économique dans les entreprises : le cas

des entreprises européennes de hautes technologies

83

.

7. Bibliographie

Achard, P., (2005), La dimension humaine de l'intelligence économique, Hermès science publications,

Paris.

Baumard, P., (2000), "Analyse stratégique, mouvements, signaux concurrentiels et interdépendance",

Dunod, Paris,

Beaupre, D. et J. Cloutier, (2007), "La Gestion à Haute Performance dans la Fonction Publique

Québécoise: Pratiques Mobilisatrices et Cohérence", Relations Industrielles, n°62 (3), pp.516-

539.

Becker, B. E. et M. A. Huselid, (2006), "Strategic Human Resources Management: Where Do We Go

from Here?", Journal of Management, n°32 (6), pp.898-925.

Bournois, F. et P. J. Romani, (2000), L’intelligence stratégique dans les grandes entreprises françaises,

Economica, Paris.

Chung, W., H. Chen, F. Jay et J. Nunamaker, (2002), "Business Intelligence Explorer: A Knowledge

Map Framework for Discovering Business Intelligence on the Web", Eller College of

Business and Public Administration The University of Arizona.,

Collis, D. J. et C. A. Montgomery, (1995), "Competing on Resources", Harvard Business Review, n°73

(4), pp.118-128.

Desreumaux, A., (1993), Stratégie, Dalloz, Paris.

Diffenbach, J., (1983), "Corporate Environmental Analysis in Large US Corporations", Long Range

Planning, n°16 (3), pp.107-116.

Dou, H., (1995), Veille Technologique et Compétitivité: L'intelligence économique au service du

développement industriel. , Dunod, Paris,

Eisenhardt, K. M. et J. A. Martin, (2000), "Dynamic Capabilities: What are they?", Strategic

Management Journal, n°21 pp.1105-1121.

Fahey, L. et W. R. King, (1977), "Environmental Scanning for Corporate Planning", Business Horizons,

n°20 (4), pp.61-71.

Fleisher, C. S., (2004), "Competitive Intelligence Education: Competencies, Sources, and Trends",

Information Management Journal, n°38 (2), pp.56-63.

Gilad, B. et T. Gilad, (1985), "A Systems Approach to Business Intelligence", Business Horizons, n°28

(5), pp.65-70.

Hamel, G. et C. Prahalad, (1995), La conquête du futur, Interéditions, Paris.

Huselid, M., (2011), "The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover,

Productivity, and Corporate Financial Performance", Academy of Management Journal, n°38

(3), pp.635-672.

Jain, S. C., (1984), "Environmental Scanning in US Corporations", Long Range Planning, n°17 (2),

pp.117-128.

Klein, H. E. et R. E. Linneman, (1984), "Environment Assessment: an International Study of Corporate

Practice", The Journal of Business Strategy, n°5 (1), pp.66-75.

Lackman, C. L., K. Saban et J. M. Lanasa, (2000), "Organizing the Competitive Intelligence Function: A

Benchmarking Study", Competitive Intelligence Review, n°11 (1), pp.17-27.

Larivet, S., (2002), Les réalités de l'intelligence économique en PME, QEOPS, Thèse de Doctorat en

sciences de gestion, Université de Toulon et du var,

Larivet, S., (2002), "Les réalités de l’intelligence économique en PME", QEOPS, Université de Toulon et

du var, (Thèse de doctorat en sciences de gestion),

84

D. SALVETAT & Z. LAARRAF

Lenz, R. T. et J. L. Engledow, (1986), "Environmental Analysis Units and Strategic Decision Making: a

Field Study of Selected Leading-Edge Corporations", Strategic Management Journal, n°7 (1),

pp.69-89.

Levet, J. L., (2002), Les pratiques de l’intelligence économique, huit cas d’entreprises, Paris.

Lönnqvist, A. et V. Pirttimäki, (2006), "The Measurement of Business Intelligence", Information

Systems Management, n°23 (1), pp.32-40.

Martre, H., (1994), Rapport : Intelligence économique et stratégies des entreprises, La Documentation

Française, Paris.

Pearce, P. L., (1982), The social psychology of tourist behaviour, Pergamon Press,

Penrose, E. T., (1956), "Foreign Investment and the Growth of the Firm", The Economic Journal, n°66

(262), pp.220-235.

Peteraf, M. A., (2006), "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View",

Strategic Management Journal, n°14 (3), pp.179-191.

Peters, T. et P. Waterman, (1984), Le prix de l’excellence: Le secret des meilleures entreprises,

Intereditions, Paris.

Phanuel, D. et D. Levy, (2002), "Intelligence économique ou économie d’intelligence dans les PME-

PMI ? L’exemple d’un département français", Actes de la XIème Conférence Internationale

de Management Stratégique,

Porter, M. E., (1985), Competitive Advantage, Free Press New York.

Preble, J. F., P. A. Rau et A. Reichel, (1988), "The Environmental Scanning Practices of US

Multinationals in the Late 1980's", Management International Review, n°28 pp.4-14.

Prescott, J. E., (1995), "The Evolution of Competitive Intelligence", International Review of Strategic

Management, n°6 pp.71-90.

Prescott, J. E., (1999), "The Evolution of Competitive Intelligence Designing a Process for Action",

Competitive Intelligence Review, n°Spring pp.37-52.

Reed, R. et R. J. DeFillippi, (1990), "Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable

Competitive Advantage", Academy of Management Review, pp.88-102.

Rouach, D., (2008), La veille technologique et l'intelligence économique, Presses Universitaires de

France, Paris.

Salles, M., (2003), Stratégie des PME et intelligence économique, Economica, Paris.

Stubbart, C., (1982), "Are Environmental Scanning Units Effective?", Long Range Planning, n°15 (3),

pp.139-145.

Teece, D. J., G. Pisano et A. Shuen, (2004), "Dynamic Capabilities and Strategic Management",

Managing Strategic Innovation and Change, n°2 pp.308-332.

Terry, P., (1977), "Mechanisms for Environmental Scanning", Long Range Planning, n°10 (3), pp.2-9.