Revue Française de Gestion Industrielle  
Vol. 34, N° 2  
RISQUE D’OPPORTUNISME DE LA BANQUE :  
LE RÔLE DE COMPÉTENCE RELATIONNELLE  
DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE DANS  
L’ACCOMPAGNEMENT FINANCIER  
Nathalie GARDES*  
—————————  
Résumé – Dans une situation de crise économique et financière, nous avons  
souhaité démontrer en quoi l’engagement et le mode de gestion de la relation  
financière par le dirigeant de PME favorise l’accompagnement financier de  
l’entreprise. Cette recherche s’inscrit dans une approche relationnelle de  
l’échange. Nous examinons comment les relations interentreprises informelles  
et la multibancarité affectent le pouvoir de négociation de la PME à l’égard de  
sa banque. À travers une étude quantitative, ce travail permet d’identifier le  
rôle et l’origine du pouvoir de négociation de la PME dans sa relation  
financement. Celui-ci est en mesure de faciliter son accompagnement financier  
en créant une valeur relationnelle : la confiance. Cette recherche n’établit pas  
de lien entre la multibancarité et le pouvoir de négociation. Ce n’est pas tant le  
nombre de banques mais le mode de gestion de sa relation avec son banquier  
principal qui est déterminant dans la construction d’une capacité de  
négociation. Nous pointons ici les bénéfices pour le client bancaire de  
s’investir dans une gestion relationnelle de leur relation bancaire.  
Mots clés : financement ; PME ; aéronautique ; gestion relationnelle ; pouvoir de négociation ;  
multibancarité.  
1. Introduction  
Malgré l’effort de développement soutenu par les institutions du grand sud-ouest, la  
position des fournisseurs aéronautiques est difficile à tenir. L’internationalisation du marché  
de l’aviation civile, les délocalisations massives de certains donneurs d’ordre notamment au  
Maghreb, au Mexique ou en Chine et le resserrement du crédit bancaire dû à la crise et aux  
nouvelles réglementations prudentielles (Bâle3), font qu’aujourd’hui les fournisseurs-PME  
connaissent davantage que tout autre acteur du secteur aéronautique, un risque de  
*"" Maître"de"conférences"en"gestion,"Université"de"Bordeaux,"IRGO,"35"avenue"Abadie"33100"Bordeaux,""  
nathalie.gardes@uIbordeaux.fr"  
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N. GARDES  
défaillance élevé. Dans ce contexte, l’accompagnement financier des fournisseurs-PME  
devient un réel défi. Moins diversifiées que les grandes entreprises, présentant une structure  
financière moins solide et une structure informationnelle opaque liée à leur incapacité à  
produire une information fiable (Levratto, 2002), les PME sont les premières victimes du  
resserrement de crédit.  
Sur la question de l’accompagnement financier, les PME de la filière aéronautique sont  
confrontées à deux types de besoins de financement différents. Le premier est un  
financement de long terme relatif à l’innovation et à l’investissement, le second est un  
financement de court terme lié à l’exploitation. Pour les PME le financement  
d’investissements dont la rentabilité est attestée ne pose pas de problèmes spécifiques. En  
revanche, la difficulté d’anticiper l’accroissement du BFR (Besoin en Fonds de Roulement)  
liée à la variabilité des commandes, qui peut être substantielle et peu prévisible (Gardes et  
Machat, 2012), induit des difficultés pour la PME. Ainsi, toute contraction de la demande des  
donneurs d’ordre se répercute directement sur le sous-traitant qui absorbe le risque et fait  
tampon. Equip'Aéro Industrie a dû ainsi supprimer 46 emplois dans sa filiale d'usinage suite  
à des difficultés consécutives au départ d'un grand donneur d'ordre en 2008, générant alors  
une perte de 3 millions d’euros. De même, une conjoncture propice aux avionneurs n’est pas  
forcément favorable aux PMI sous-traitantes. Le niveau record de production d’avions  
génère des tensions sur toute la chaîne d’approvisionnement, certains fournisseurs  
pourraient provoquer des goulets d’étranglement par manque de fonds de roulement et de  
personnels qualifiés à embaucher. Or, parmi ces sous-traitants, nombre de petites entreprises  
pourraient peiner à suivre ce rythme malgré les solides perspectives du marché  
aéronautique. La question du financement de l’exploitation est donc ici essentielle au bon  
fonctionnement de la filière.  
Le financement des PME/PMI du secteur aéronautique se heurte donc aujourd’hui non  
seulement à des difficultés conjoncturelles, liées à la crise et/ou à l’augmentation des  
cadences des avionneurs qui impactent notamment le financement de l’exploitation, mais  
également à des difficultés de nature structurelle liées à l’asymétrie d’information des projets  
innovants. Si les aspects financiers conditionnent la décision de financement, la littérature  
pointe l’importance de la qualité de la relation et des relations sociales dans  
l’accompagnement financier de l’entreprise. Ainsi, à structure financière équivalente,  
certains projets peuvent être mieux accompagnés que d’autres. Il est dès lors capital que le  
fournisseur aéronautique connaisse les déterminants de l’accompagnement financier lié à un  
mode de financement fondé sur une relation de qualité avec les acteurs du secteur bancaire.  
Si les banques, frileuses face à la fragilité de certaines PME, adoptent parfois un  
comportement opportuniste, une étude qualitative conduite par Gardès et Maque (2012) a  
établi que le mode de gestion de la relation de financement par la PME, notamment la  
compétence relationnelle du dirigeant était à même de produire une confiance mutuelle et in  
fine un meilleur accompagnement financier (Gardes et Machat, 2012).  
A notre connaissance, il n’existe aucune étude quantitative sur le rôle joué par le  
dirigeant dans l’obtention d’un financement. Notre intention dans cet article est de montrer  
en quoi les modes de gestion de la relation bancaire par le dirigeant agissent sur  
l’accompagnement financier. Nous souhaitons établir un lien entre le mode de gestion de la  
relation, la bienveillance et la crédibilité de l’institution bancaire. La première partie fera un  
rappel de la littérature sur la thématique. La seconde partie présentera le cadre conceptuel et  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
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les hypothèses de recherche. La troisième partie sera consacrée à la méthodologie de l’étude  
empirique et discutera les résultats.  
2. Dépassement du risque d’opportunisme bancaire : la gestion  
relationnelle de la relation financière  
2.1 Asymétrie d’information, opacité des PME et risque d’opportunisme de  
l’emprunteur  
Comment comprendre que les établissements de crédit apprécient si défavorablement  
le risque des PME ? Rappelons que la relation de financement est fondamentalement une  
relation d'incertitude. Elle est problématique dans la mesure où, en situation d’asymétries  
d’information (Akerlof, 1984 ; Stiglitz et Weiss, 1981), il est difficile d’évaluer à la fois le  
projet d’investissement et la capacité de l’emprunteur à mettre en œuvre la réussite du  
projet. Elle porte ainsi sur une double dimension d’évaluation et d’appréciation du risque  
d’entreprise : le risque de rupture financière et le risque de perte de compétitivité. La banque  
est ainsi confrontée à une imperfection de l’information et à une asymétrie informationnelle  
qui génèrent un opportunisme potentiel de sa clientèle PME lorsque celle-ci préfère cacher  
des actions et/ou dissimuler des informations qu’elle juge préjudiciables (antisélection,  
Akerlof, 1984). Le partage inéquitable du savoir concernant le risque de défaillance attaché  
aux crédits rend problématique l’identification des bons emprunteurs. Pour les banquiers, la  
décision d’octroi de crédit demeure tributaire de la qualité des informations qu’ils collectent  
auprès des entreprises solliciteuses de fonds.  
Si les asymétries d'information ne sont pas propres à la PME du secteur aéronautique,  
certaines caractéristiques de ce secteur les conduisent à y être particulièrement sensibles. En  
tant que secteur de haute technologie, le financement de l’investissement sur des projets  
innovants présente une incertitude forte. La crainte du dévoilement de secrets  
technologiques rend rétif l’entrepreneur à divulguer les informations relatives au projet  
renforçant par là même les asymétries d’information et la problématique du financement. En  
sus, pour le financeur, le financement de projets innovants est risqué car il peut être difficile  
de liquider l'investissement en cas d'échec du projet, notamment si l'innovation est  
spécifique à l'entreprise ou au produit, ou si sa mise en œuvre repose sur la compétence des  
salariés. Les actifs non redéployables contraignent donc les possibilités d’endettement et par  
conséquent, les investissements (Almeida et Campello, 2007).  
2.2 Dépendance, relations asymétriques et risque d’opportunisme de la banque  
Si les asymétries d’information et le caractère non redéployables des actifs génèrent un  
risque d’opportunisme pour la banque, la dépendance de la PME à l’égard de sa banque  
pour ses financements et le statut privilégié du créancier par rapport au débiteur présente  
également un risque pour la PME. En effet, l’asymétrie d’information entre les différents  
créanciers permettrait à la banque de demander des taux d'intérêts plus élevés que ceux  
justifiés par la situation objective de l'entreprise (extraction d'une rente ex post). Les PME  
sont d’autant plus exposées au hold up que la qualité des données comptables les concernant  
est faible. Le client captif se voit alors appliquer des conditions de crédits non  
concurrentielles (taux et garanties, Greenbaum et al. , 1989 ; Sharpe, 1990; Rajan, 1992). En  
situation de crise conjoncturelle, la banque pourrait par opportunisme, ne pas renouveler ses  
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N. GARDES  
conditions d’accès au crédit dans le futur, ou encore rompre la relation financière de façon  
abusive (Franks et Sussman, 2001).  
Pour surmonter ces handicaps, des mesures ont été mises en place comme la signature,  
en juillet 2012, d’un accord entre le groupement des industries aéronautiques et spatiales  
(GIFAS) et la fédération bancaire française (FBF) afin de faciliter l'accès au crédit des sous-  
traitants aéronautiques. Les grands donneurs d'ordre s'engagent à apporter plus de visibilité  
à leurs fournisseurs sur leurs carnets de commandes. Si les actions engagées portent leurs  
fruits, il est à noter que certaines entreprises sont exclues du système. L’engagement des  
grands donneurs d’ordre concerne les PME de rang 1, pour les autres, la lisibilité des  
commandes fermes est bien inférieure, ce qui influe sur les conditions de financement,  
lesquelles se répercutent sur ses coûts. Il devient nécessaire pour elles d’établir un mode de  
gestion de la relation qui leur garantisse un meilleur accompagnement (Gardes et Machat,  
2012) et leur permette d’entrer dans une relation où l’opportunisme n’a plus sa place (Gardes  
et Maque, 2012).  
2.3 Gestion relationnelle, confiance et engagement  
L’entreprise tout comme la banque a intérêt à adopter un comportement qui favorise  
l’émergence de comportements de réciprocité bienveillante. La littérature oppose deux  
visions de la relation. L’une transactionnelle dans laquelle les rapports de forces sont centrés  
sur le contrat, l’autre relationnelle intègre une dimension affective en mettant l’accent sur la  
confiance, l’engagement et les relations interpersonnelles. La recherche en finance met en  
lumière l’efficacité et la nécessité du financement relationnel caractérisé par une relation de  
long terme, une communication forte et intense et une confiance mutuelle pour évaluer le  
risque de ces entreprises (Ang, 1991; Gardes et Machat, 2011 et 2012). Ainsi, une entreprise  
qui souhaite obtenir des ressources financières a tout intérêt à savoir établir des liens avec les  
institutions bancaires et entrer dans une gestion relationnelle de sa relation avec sa banque ie.  
s’engager. La qualité de la relation est essentielle en ce que celle-ci agit sur la volonté de  
continuer la relation d’échange. Selon Granovetter (1973), la force des liens interpersonnels  
s’apprécie sur quatre dimensions : durée de la relation, intensité, intimité et services  
réciproques et caractérise la dimension relationnelle d’un échange. C’est donc à travers la  
dynamique des comportements et les interactions sociales que la relation de financement  
doit s’analyser. Mais appréhender la relation comme un processus d’interactions sociales  
volontaires suppose de concevoir que la relation mette en présence des personnes à la fois en  
conflit (différence d’intérêts et de position ie. de pouvoir) et en dépendance mutuelle  
(Schelling, 1960) caractéristique des situations de négociation.  
L’accompagnement financier sera traduit dans cette recherche par les mesures de la  
crédibilité et de la bienveillance. La crédibilité renvoie au fait que le partenaire tient ses  
engagements et fait référence à la capacité de l'autre partie à remplir ses obligations de  
manière fiable et efficace. La conceptualisation de la bienveillance diffère d’un chercheur à  
l’autre nous la définirons ici comme la croyance selon laquelle le partenaire est investi de  
bonnes intentions et qu'il manifeste de l'attachement à l'égard de l'autre partie (Anderson et  
Narus, 1990 ; ou Kumar et al. (1995). Cette perception peut se traduire par la recherche de  
l'intérêt de l'autre surtout dans les moments difficiles et imprévus (soutien en cas de besoins)  
(Ganesan, 1994 ; Doney et Canon, 1997). Ces deux variables sont constitutives de la  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
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confiance. Dépendance, intensité relationnelle, engagement, pouvoir et confiance influencent  
la relation de financement.  
3. Cadre conceptuel et hypothèses de recherche  
Figure 1 : Le modèle initial.  
3.1 La confiance et l’engagement  
En tant que variables clés pour décrire les interactions sociales, il semble difficile  
d’appréhender la formation de relations durables et intenses sans recourir aux notions de  
confiance et d’engagement.  
Anderson et Narus (1990) définissent la confiance comme une croyance, de la part de la  
firme, que le partenaire accomplira des actions qui se traduiront par un résultat positif et  
qu’il ne réalisera pas des actions non anticipées qui résulteraient en un revenu négatif pour  
la firme. Croyance selon laquelle l’entreprise peut compter sur le fait que son partenaire se  
comportera de telle manière que les intérêts à long terme des parties seront servis (Crosby et  
al. , 1990). La confiance est dans ces définitions une croyance sur des qualités du partenaire :  
crédible et bienveillant (Ganesan, 1994), intègre et fiable (Morgan et Hunt, 1994), honnête et  
bienveillant (Geyskens & Steenkamp, 1995 ; Geyskens et al., 1998; Kumar et al. 1995; Crosby  
et al. , 1990) il s’agit donc d’une anticipation sur le comportement de l’autre (individu ou  
organisation) notamment dans les moments difficiles et imprévus. Toutefois, selon  
Granovetter, à partir du moment où l’interaction devient un enjeu important et spécifique  
pour les acteurs, la confiance organisationnelle ne constitue pas une condition suffisante  
pour que des comportements d’engagements réciproques puissent se développer  
(Granovetter, 1985). C’est à travers la durée et l’expérience de l’interaction que l’entreprise va  
pouvoir former des anticipations sur le comportement de l’autre. À cet égard, l’auteur met ici  
en lumière une dimension essentielle de la confiance : l’interaction entre les différents types  
de relations interindividuelles simultanément économiques et sociales. La nature des  
interactions sociales peut rendre compte de la confiance et influencer la relation de prêt.  
Selon Lehmann et Neuberger (2001) la relation de prêt ne dépend pas uniquement des  
transactions mais aussi des interactions entre les deux partenaires. La disponibilité et les  
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N. GARDES  
conditions de prêts (taux d’intérêt et la demande de garanties) ne sont pas seulement  
influencées par les caractéristiques de l'entreprise et les variables liées au risque de crédit,  
mais aussi par les interactions sociales entre les conseillers financiers et les chefs  
d’entreprises.  
En prenant appui sur les travaux de Dwyer et al. (1987) nous définirons l’engagement  
comme une garantie explicite ou implicite de continuité relationnelle entre partenaires  
d’échange. Il est à noter que sur l’analyse de ce concept deux conceptions s’opposent. L’une  
béhavioriste insiste sur l’importance des comportements passés dans la prédiction des choix  
futurs. L’engagement est lié aux coûts associés au changement de partenaire (Dwyer et al. ,  
1987) et aux investissements engagés dans la relation (Gundlach et al. , 1995). Apparait ici un  
aspect contraint. L’autre, cognitiviste, met en exergue l’attrait de la relation qui agit sur la  
volonté de maintien de la relation en dehors de toute contrainte (Morgan et Hunt, 1994).  
3.2 La dépendance et la multibancarité  
La dépendance est liée au manque d’alternatives. Elle est l’obligation volontaire ou non  
de chacune des parties de rester dans la relation. La PME dépend de la banque pour sa  
survie car son autofinancement est insuffisant pour assurer sa croissance. Or, les  
caractéristiques des PME en font des entreprises particulièrement dépendantes en raison de  
leur opacité informationnelle qui rend difficile le financement alternatif par les marchés.  
Pour remédier à cette problématique, elle peut choisir de s’engager sur une relation de long  
terme avec une seule banque. Cette relation privilégiée serait en mesure de permettre une  
bonne connaissance du débiteur par son créancier et in fine de construire une confiance entre  
les partenaires. Si la relation bancaire exclusive permet de pallier le problème de l’asymétrie  
d’information, travailler avec une seule banque aggrave la dépendance de la PME et les  
risques qui y sont associés notamment le risque de hold up. L’enfermement potentiel dans la  
relation à cause du monopole informationnel détenu par sa banque rend difficile un  
financement alternatif et laisse porte ouverte à l’extraction d’une rente non justifiée par la  
situation objective de l’entreprise (Greenbaum et al. , 1989; Sharpe, 1990; Rajan, 1992). La  
banque pourrait ainsi abuser du pouvoir qu'elle a en exploitant l’information privée qu’elle  
détient sur son client. La multibancarité peut constituer une assurance contre le risque de  
perte d’une relation bancaire exclusive notamment lorsque les banques sont soumises à des  
chocs de liquidité exogènes (Detragiache et al. , 1997, 2000), elle est un outil de comparaison  
et de négociation très utile et efficace (Gardes et Maque, 2012), elle permet à travers  
l’expérience d’interaction de construire une compétence relationnelle (savoir, savoir être,  
savoir faire) qui favorise l’accompagnement financier.  
Hypothèse 1a : la multibancarité influence négativement la dépendance vis-à-vis des  
partenaires bancaires.  
Hypothèse 1b : la multibancarité accroit le pouvoir de négociation de l’entreprise  
envers ses prestataires bancaires.  
3.3 L’intensité relationnelle  
Reprenant la théorie de l’encastrement de Granovetter (1985), les études conduites par  
Uzzi (1999) et Uzzi et Lancaster (2003) soutiennent une relation positive entre l’encastrement  
des transactions dans des relations sociales et l’accès au crédit de l’entreprise. Autrement dit,  
ce qui influence la disponibilité et les conditions de prêts ne sont pas seulement les  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
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caractéristiques de l’entreprise en termes de risque crédit, mais également la nature des  
interactions sociales entre le conseiller financier et le chef d’entreprise. Selon Lehman et  
Neuberger (2001) les entraves au financement peuvent être sensiblement réduites par  
l’entretien d’une relation intense et d’un climat de confiance entre les parties. L’intensité de  
la relation banque entreprise facilite les transferts d’informations privées et donc l’évaluation  
des perspectives de l’entreprise, la compétence du dirigeant, sa capacité de remboursement  
et ses opportunités d’investissement. Elle favorise l’établissement d’une relation coopérative  
permettant d’obtenir de meilleurs termes et conditions de financement (Binks et Ennew,  
1997a,b).  
1
L’intensité relationnelle soutient la construction de connaissances partagées  
participant à une meilleure compréhension réciproque et au développement d’un langage  
commun (Nooteboom, 1992). Le développement de relations d’échanges à travers des flux  
réguliers d’informations et d’interrelations directes rend l’interaction plus dense et accroit le  
degré d’interdépendances, ce qui favorise la coopération. L’échange honnête et fiable  
d’informations constitue l’un des piliers de la stabilité de la coopération dans le sens où il est  
difficile aux participants de l’interaction de collaborer dans la résolution collective d’un  
problème sans communiquer et sans échanger d’informations.  
Hypothèse 2a : l’engagement du dirigeant de la PME accroit l’intensité relationnelle.  
Hypothèse 2b : l’intensité relationnelle influence positivement  
(accompagnement financier).  
la bienveillance  
Hypothèse 2c : la dépendance agit positivement sur le maintien de relation intense  
avec la banque.  
3.4 Le pouvoir de négociation  
La relation de financement est une interaction sociale et en tant que telle, elle est une  
situation de négociation où les volontés particulières se confrontent et s’ajustent (Halpen &  
Park, 1996). Elle suppose des flux d’échanges d’informations dont la valeur produite la plus  
intéressante est celle des liens crées lors du processus négociatoire (Cova, 1995). Ainsi, selon  
Simmel (1908), la négociation constitue une manière d’être en relation ou plus précisément  
d’être en interaction avec un autre. Par les échanges qu’elle implique, elle représente un  
moyen de gérer les conflits ou les divergences d’intérêts. À ce titre, elle permet de construire  
la confiance. La négociation a une double valeur : intrinsèque, dans la mesure où le fait de  
pouvoir négocier constitue une amélioration de la qualité de la relation mesurée par la  
confiance ; instrumentale, dans la mesure où la confrontation des idées permet une meilleure  
prise en compte de l’entreprise dans le processus d’accompagnement financier. Gardes et  
Machat (2012) ont montré que la capacité de négociation permet une meilleure appréciation  
du risque de l’entreprise. Si le pouvoir de négociation dépend de la présence d’une  
configuration particulière de facteurs relationnels (engagement, gestion de la relation), la  
1
"Cayseele"et"Degryse"(1998)"mettent"en"évidence"et"analysent"dans"un"article"une"variable"qu’ils"considèrent"plus"importante"  
que" la" durée," et" qu’ils" dénomment" «" l’intensité" de" la" relation" »." Ils" mesurent" cette" variable" par" le" nombre" de" services" et" de"  
produits"vendus"à"la"firme"par"sa"banque"prêteuse.""Cette"variable"est"censée"refléter"la"multiplication"simultanée"des"occasions"  
d’échange."Il"s’agit"donc"d’une"mesure"indirecte"de"l’intensité"de"la"relation."Nous"avons"préféré"une"autre"mesure."  
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N. GARDES  
capacité de négocier est aussi liée à la capacité de communiquer mais aussi à celle de se  
retirer (Usunier, 2004). Ceci nous amène à l’étude des couts de transferts.  
3.5 Les coûts de transfert  
Les coûts de transfert représentent les coûts (économiques, psychologiques et  
matériels) de changement d’une institution Jackson (1985). Ces coûts auront tendance à  
augmenter avec la durée de la relation du fait des investissements spécifiques ou des  
adaptations aux exigences de l’autre. Ainsi rompre la relation entraine la perte de tous les  
avantages (investissements relationnels, capital relationnel) acquis dans le temps.  
L’anticipation de ces coûts augmente l’engagement du client dans sa relation bancaire se  
traduisant par une rigidité relationnelle.  
Hypothèse 3a : les coûts de transferts augmentent la dépendance de l’entreprise vis-à-  
vis de son partenaire financier.  
Hypothèse 3b : l’intensité relationnelle accroit le pouvoir de négociation de l’entreprise  
envers la banque.  
Hypothèse 3c : le pouvoir de négociation du dirigeant influence positivement la  
bienveillance du banquier.  
Hypothèse 3d : le pouvoir de négociation du dirigeant agit positivement sur la  
crédibilité.  
Hypothèse 3e : l’engagement relationnel du dirigeant accroit le pouvoir de négociation  
du dirigeant de l’entreprise.  
4. Étude empirique  
4.1 Méthodologie d’enquête  
Un questionnaire en ligne a été élaboré puis adressé à 500 PME du secteur  
aéronautique. Sur les 500 envois, 115 questionnaires ont été remplis. Après épuration des  
questionnaires incomplets l’analyse a pu porter sur 95 individus.  
4.2 Les échelles  
Les variables ont été mesurées avec des échelles de likert en 5 points. Pour la mesure  
du pouvoir de négociation nous avons utilisé l’échelle de Prim Allaz (2000) et Crosby et al.  
(1990). Pour la mesure de la dépendance, nous avons utilisé l’échelle de Frazier et al. (1991,  
1983). Nous avons emprunté à Jackson (1985) la mesure des coûts de transfert, à Nicholson et  
al. (2001) celle de l’intensité de la relation, enfin pour la confiance envers le conseiller nous  
avons utilisé l’échelle de Crosby et al. (1990) et Zineldin (1995). Les échelles de mesure de la  
bienveillance de Paulin et al. , (1998) et Doney et Cannon (1997) et celle de la crédibilité de  
Ivens et Pardo (2004) nous sont apparues comme des indicateurs indirects de  
l’accompagnement de l’entreprise.  
Pour l'échelle du savoir et du savoir faire nous avons développé une liste d'items à  
partir de la revue de littérature et de la phase exploratoire conduite en milieu industriel. À  
l'issue de cette étape, plusieurs items ont été générés pour le pré-test.  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
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CONCEPTS  
Dépendance  
MESURES RETENUES  
Frazier & al. (1991, 1983) (5 items)  
Création (3 items)  
Multibancarité  
Couts de transferts  
Bienveillance  
Jackson (1985) (4 items)  
Paulin & al .(1998) (4 items)  
Nicholson & al. (2001) (4 items)  
Prim Allaz (2000), Crosby& al., (1990) (3 items)  
Ivens et Pardo (2004) (5 items)  
Paulin & al. (2000) Morgan et Hunt (1994) (3 items)  
Crosby & al. 1990 (5 items)  
Intensité relationnelle  
Pouvoir de négociation  
Crédibilité  
Engagement/ gestion relationnelle  
Confiance cae  
Savoir  
Création (3 items)  
Savoir faire  
Création (4 items)  
Tableau 1 : Les échelles de mesure.  
Des analyses en composantes principales ont été effectuées afin de vérifier la cohérence  
interne et la fiabilité des échelles de mesures. Les items avec de faibles qualités de  
représentation (<0,6) ont tout d'abord été éliminés, puis ceux avec de faibles scores factoriels  
(0,7). Dans le cadre de l’étude exploratoire, la cohérence interne des échelles est acceptable  
car les Alpha de Cronbach sont compris entre 0,7 et 0,9 (cf. tableau 2). Une agrégation des  
items dans leurs dimensions respectives via une régression d'Anderson-Rubin a ensuite été  
réalisée de façon à pouvoir tester une typologie du profil des répondants en fonction de ces  
facteurs. La méthode d’agrégation de Ward a été utilisée pour réaliser cette classification.  
Statistiques de fiabilité  
Alpha de Cronbach  
Items  
Pouvoir  
Dépendance  
0,799  
0,843  
0,722  
0,904  
0,805  
0.734  
0.924  
0,940  
0,79  
3
4
3
4
3
3
5
4
3
3
Coûts de transfert  
Bienveillance  
Intensité relationnelle  
Engagement / GR  
Crédibilité  
Confiance conseiller  
Savoir  
Savoir faire  
0,875  
Tableau 2 : Analyse de la fiabilité des échelles de mesure.  
4.3 Les résultats  
Plusieurs typologies composées de trois à sept familles ont été effectuées à partir des  
items (cf. figure 2). La classification en quatre familles a été retenue, car les autres  
configurations présentaient des familles dont l’effectif était bien trop faible pour avoir une  
signification statistique. Un croisement entre les facteurs et la typologie a permis de  
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56  
N. GARDES  
caractériser ces quatre familles et de mettre en évidence les différents profils de répondants  
en regard de leur relation avec leur banque (cf. tableau 3). Nous nous sommes assurés de la  
significativité de nos résultats en effectuant un test du Chi-Deux (χ²).  
Figure 2 : Typologie des PME aéronautiques.  
•
•
Les résultats de cette analyse typologique font apparaître des différences  
importantes entre les familles. Compte tenu des moyennes obtenues sur les  
facteurs, les familles ont été nommées comme suit :  
Famille 1 : « Les inexpérimentés bannis ». Faible pouvoir de négociation et forte  
dépendance. Ils ne bénéficient pas d’un bon accompagnement financier.  
Absence de compétence relationnelle.  
•
•
Famille 2 : « Les inexpérimentés accompagnés ». Ils bénéficient d’un  
accompagnement financier correct sans disposer de compétence relationnelle.  
Famille 3 : « Les compétents relationnels encastrés engagés ». Une compétence  
relationnelle leur permet de bénéficier d’un pouvoir de négociation élevé et  
d’un accompagnement financier. Ils sont dépendants relationnels.  
•
Famille 4 : « Les compétents techniques pragmatiques ». Manque de savoir faire  
dans la gestion de la relation comportementale mais bonne gestion technique  
qui leur permet de bénéficier d’un accompagnement financier correct et de  
disposer d’un certain pouvoir de négociation. Ils sont faiblement dépendants.  
Il nous a semblé ensuite pertinent de croiser cette typologie avec le nombre de  
banques.  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
57  
Typo 4 classes  
1
2
3
4
Total  
100%  
15%  
% compris par nombre de banque  
% compris dans typo  
% du total  
20%  
15%  
3%  
20%  
11%  
3%  
10%  
7%  
50%  
25%  
7%  
1 banque  
(série 1)  
1%  
15%  
% compris par nombre de banque  
% compris dans typo  
% du total  
20%  
69%  
13%  
15%  
15%  
3%  
36%  
84%  
24%  
8%  
23%  
67%  
15%  
31%  
27%  
6%  
20%  
45%  
13%  
46%  
30%  
9%  
100%  
66%  
2-4 banques  
(série 2)  
66%  
% compris par nombre de banque  
% compris dans typo  
% du total  
100%  
19%  
Plus de 4  
banques  
(série 3)  
5%  
1%  
19%  
19%  
28%  
22%  
30%  
100%  
Tableau 3 : Caractérisation des profils de la typologie par nombre de banque.  
Sur ces résultats il est intéressant de souligner que les entreprises monobancaires  
représentent seulement 15% du total de l’échantillon. Elles appartiennent essentiellement  
pour 50% d’entre elles à la famille des « compétents techniques pragmatiques » et  
représentent 25% de l’effectif de cette famille. Les entreprises multibancaires disposant de 2 à  
4 banques (66% de notre échantillon) se répartissent de façon relativement homogène sur  
l’ensemble des familles avec toutefois un pourcentage plus élevé sur la famille des  
inexpérimentés accompagnés. Ces entreprises représentent 84% de l’effectif de cette famille.  
Enfin, les entreprises multibancaires répertoriant plus de 4 banques (19% de notre  
échantillon) se rattachent pour 46% d’entre elles à la famille des « compétents techniques  
pragmatiques » i.e. 30% de l’effectif de cette famille.  
Figure 3 : Caractérisation des facteurs en fonction du nombre de banque.  
Afin de mettre en évidence les effets de la multibancarité nous avons jugé utile de  
comparer la moyenne des facteurs en fonction du nombre de banques. Les entreprises  
monobancaires ont des scores moyens plus faibles sur l’ensemble des facteurs. Un résultat  
peut surprendre sur la dépendance et les coûts de transfert. En effet, la littérature nous  
enseigne que si l’un des avantages de la monobancarité est l’économie en termes de coûts  
d’information, (les informations privilégiées ainsi récoltées permettent de réduire l’asymétrie  
d’information et le rationnement de crédit), elle accroit aussi la dépendance en créant une  
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58  
N. GARDES  
situation de monopole qui rend l’entreprise captive. Or, les entreprises monobancaires ont  
un score plus faible sur cette dimension. La perception des entreprises interrogées ne  
cautionne pas cet argument. Nous pourrions imaginer un faible ajustement de service vis-à-  
vis de ce type d’entreprise (faible taille) ou de faibles investissements en actifs spécifiques les  
rendant de fait plus faiblement dépendantes sur le type de prestation de service facilement  
remplaçable (coûts de transfert peu élevés). De plus, on a vu qu’ils appartenaient à la famille  
des entreprises compétentes techniques pragmatiques : peu de dépendance affective donc.  
Le Test du Chi-Deux (χ²) s’est révélé significatif pour les coûts de transfert et le savoir  
uniquement. À ce stade nous pointons deux traits remarquables : Les dirigeants  
multibancaires ont un savoir financier. Il semblerait que les entreprises multibancaires (2-4  
banques) encourent des coûts de transfert plus élevés. Leur taille plus importante (la  
multibancarité est corrélée à la taille de l’entreprise (Refait, 2003)) nécessite (peut être) un  
ajustement plus spécifique à leur besoin. Pour autant une interrogation demeure sur les  
entreprises multibancaires (>4 banques). Deux interprétations peuvent être possibles. Les  
entreprises multibancaires (2-4 banques) ont une seule relation privilégiée sur laquelle des  
investissements spécifiques et ou affectifs ont été mis en place. De tels investissements  
rendent les coûts de transfert plus élevés, ce qui ne serait pas le cas des autres. Autre vision,  
la relation de financement des entreprises multibancaires (2-4 banques) est potentiellement  
plutôt gérée par le dirigeant alors que pour les entreprises multibancaires (>4 banques) celle-  
ci est plutôt prise en charge par un responsable financier qui de fait présenterait une logique  
de gestion de la relation plus technique et financière que relationnelle. Si l’on se réfère au  
tableau 3, 46% de ces entreprises appartiennent à la famille des « compétents techniques  
pragmatiques ». Ceci expliquerait aussi que ce type d’entreprise ait un savoir financier.  
Avant de tester notre modèle initial, une étude des corrélations interfacteurs a été réalisée  
afin d’identifier les liens entre les variables. Cette étude nous a conduites à alléger le modèle  
initial par élimination des variables qui n’étaient pas corrélées.  
4.4 Ajustement du modèle  
Pour tester les hypothèses nous avons opté pour un modèle d’équations structurelles.  
L’apport de ces méthodes (contrairement à la régression), est de permettre le traitement  
d’estimations simultanées de plusieurs relations de dépendance, et d’inclure les erreurs de  
mesure dans le processus d’estimation (Roussel et al., 2002). L’estimation des paramètres du  
modèle a été conduite sous AMOS selon la procédure d'estimation de maximum de  
vraisemblance (Maximum Likelihood ou ML). Le niveau d’ajustement du modèle est évalué  
par la statistique Chi-Deux (χ²). L’ajustement du modèle aux données est considéré comme  
adéquat lorsque la valeur (χ²/ ddl), est inférieure à 3. Toutefois, cette statistique est  
insuffisante et est le plus souvent complétée par divers indices d’ajustement ad hoc pour  
indiquer à quel point le modèle global explique les données. Un modèle dont la qualité de  
l’ajustement est médiocre ne permet pas l’acceptation et l’interprétation des estimations des  
relations linéaires. Il est donc nécessaire de s’assurer de la qualité de l’ajustement des  
données empiriques.  
4.5 Validation du modèle  
Un examen des paramètres internes du modèle a été opéré en vérifiant les coefficients  
structurels (CR) ainsi que les indices d'ajustement tels que l’indice de parcimonie (Chi-deux  
rapporté au degré de liberté), les indices de mesure absolus (RMR, GFI, AGFI et RMSEA) et  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
59  
2
les indices de mesure incrémentaux (TLI et CFI) . Le modèle obtenu (cf. figure 4/tableau 4)  
est acceptable au regard de la qualité des indices d’ajustement correspondants (cf. tableau 5).  
Estimation  
,801  
S.E.  
,261  
,315  
,093  
,674  
,644  
C.R.  
3,872  
3,921  
-8,703  
3,285  
3,383  
P
Intensité relation  
<---  
Gestion relation (engagement)  
Gestion relation  
***  
***  
***  
***  
***  
Pouvoir négociation <---  
Pouvoir négociation <---  
1,076  
Intensité relation  
-,808  
Crédibilité  
<---  
<---  
Pouvoir négociation  
Pouvoir négociation  
2,147  
Bienveillance  
1,986  
Tableau 4 : Résultats de l’analyse de second ordre, relations causales entre variables latentes.  
Figure 4 : Le modèle.  
L’observation des coefficients de causalité établit une relation forte entre la gestion de  
la relation et le pouvoir de négociation, lequel a une influence importante sur la  
bienveillance et la crédibilité.  
Modèle  
Default  
Norme  
CMIN/DF  
1,245  
RMR  
,077  
<,1  
GFI  
,869  
>0,9  
RMSEA  
0,058  
AGFI  
,804  
CFI  
0,955  
>0,9  
<= 3  
<0,08  
>0,8  
Tableau 5 : Indices d’ajustement de l’analyse de second ordre.  
L'analyse des indices d'ajustement présentés dans le tableau ci-dessus permet de  
conclure globalement que notre modèle théorique s'ajuste aux données empiriques. En effet,  
le Chi-deux rapporté aux degrés de liberté est bon puisque inférieur à 2 et donc respecte le  
seuil le plus strict, le RMESEA est conforme à la norme habituelle de 0,08, le RMR est correct,  
le CFI est proche du seuil admis. Seul le GFI s'éloigne des normes du bon ajustement. Cette  
faiblesse s'explique par la forte sensibilité de cet indice à la complexité du modèle.  
2
"Signification"des"indices":"RMR":"Root"Mean"Residual,GFI":Goodness"of"Fit"Index,"AGFI":"Ajusted"Goodness"of"Feet"Index,"  
RMSEA":"Root"Mean"Squared"Error"of"Approximation,"TLI":"Tucker"Lewis"Index"et"CFI":"Comparative"Fit"Index."  
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60  
N. GARDES  
5. Discussion des résultats  
Selon la littérature, l’intérêt de la multibancarité réside dans le maintien d’une  
concurrence entre les banques permettant de bénéficier de conditions plus avantageuses et  
d’éviter le hold-up (Detragiache et al. , 2000 ; Rajan, 1992). Elle permet aux entreprises les plus  
opaques d’éviter le rationnement du crédit (Tlili, 2012). La multiplicité des partenaires est  
source d’apprentissages relationnels dont la vertu est de générer une compétence  
relationnelle susceptible de faciliter l’accompagnement financier, i.e. la bienveillance…. Les  
résultats exploratoires présentés dans la figure 3, qui semblaient s’inscrire en appui de ces  
arguments, ne se sont pas révélés significatifs. Le modèle structurel que nous avons testé n’a  
pas pu établir de lien statistiquement significatif entre la multibancarité et le pouvoir de  
négociation d’une part, et la multibancarité et la dépendance d’autre part. Ainsi, nos deux  
premières hypothèses 1a et 1b sont invalidées (Cf. tableau 6). Nous pourrions suggérer que  
ce qui agit sur la dépendance n’est pas tant les possibilités multiples de sources financières,  
et donc le nombre de partenaires financiers, que les engagements réciproques issus des liens  
étroits, et investissements relationnels tissés au fil du temps. Être multibancaire ou  
monobancaire ne signifie pas que l’entreprise puisse avoir établi des liens étroits  
d’engagements tacites réciproques sur la durée de la relation. Ce n’est pas le nombre de  
banques mais le mode de gestion de sa relation avec son banquier principal qui est en soi  
déterminant. Ces résultats sont à rapprocher de ceux de Petersen et Rajan (1994) qui  
concluent à un accroissement de prix et une diminution de la disponibilité du crédit pour les  
entreprises multibancaires. Les auteurs établissent qu’une entreprise a plus de chance  
d'obtenir un prêt auprès d'une banque si elle a un compte d'épargne préexistant et si elle  
achète plusieurs services financiers au sein d’une même banque que si elle achète des  
services financiers de plusieurs institutions. Ceci peut suggérer que le pouvoir de  
négociation réside plus dans le « poids » du client, entendu comme le portefeuille de  
différents produits financiers détenus par ce dernier, que dans la multibancarité. Dans cette  
veine Santikian (2014) enrichit l’analyse de la dynamique et des coûts de la relation banque-  
entreprise en intégrant à l’analyse de la relation de crédit, l’analyse de la relation  
commerciale dans son ensemble. Si l’on regarde la banque comme un intermédiaire pur  
sous-tendant que la banque et l’entreprise interagissent uniquement sur le domaine du  
crédit, le pouvoir relatif de chaque partenaire est déterminé d’abord par l’étendue de  
l’asymétrie d’information entre prêteur et emprunteur. Or, l’importance en termes de  
rentabilité pour la banque des activités hors crédit peut donner à l’emprunteur un pouvoir  
de négociation sur la banque. Ainsi, si l’on entend l’engagement dans la relation comme la  
volonté d’un échange durable, la confiance que l’on met dans l’institution peut se traduire  
par le fait de confier l’ensemble de son patrimoine ou une partie substantielle vers un  
banquier principal.  
Le modèle établit un lien significatif positif entre l’engagement (gestion relationnelle de  
la relation) et l’intensité relationnelle d’une part (hypothèse 2a), négatif entre l’intensité  
relationnelle et le pouvoir de négociation (hypothèse 3b), aucune relation significative entre  
l’intensité relationnelle et la bienveillance d’autre part. Ces résultats s’opposent aux travaux  
3
de différents auteurs selon lesquels les interactions fréquentes des entreprises améliorent la  
fiabilité et la prévisibilité des transactions et réduisent les comportements opportunistes ;  
3
"Chen"et"al."(2011);"Nguyen"et"al."(2005),"Saparito"et"al."(2004),"Uzzi,"(1999)."  
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Risque d’opportunisme de la banque : le rôle de compétence relationnelle  
du dirigeant d’entreprise dans l’accompagnement financier  
61  
facilitent les relations sociales émotionnelles favorisant des attributions positives sur la  
banque comme bienveillance et bon vouloir ; développent la confiance interpersonnelle  
quand les valeurs et objectifs des deux parties deviennent mutuellement compréhensibles et  
entrecroisés.  
La relation négative entre l’intensité relationnelle et le pouvoir de négociation est  
surprenante. Ainsi si l’intensité de la relation banque/entreprise est en mesure de faciliter  
l’évaluation des perspectives de l’entreprise, sa capacité de remboursement et ses  
opportunités d’investissement, elle ne favorise pas l’accès à un pouvoir de négociation. On  
notera toutefois que les items utilisés pour mesurer l’intensité relationnelle se rapportent à  
une dimension amicale forte entre les acteurs. Ce type d’intensité qui se rattache à des  
affinités amicales rend l’entreprise captive et ne serait donc pas favorable à la relation de  
financement.  
Validation des hypothèses  
La multibancarité influence négativement la dépendance vis-à-vis des partenaires  
bancaires.  
H 1a  
H 1b  
H 2a  
H2b  
non  
non  
oui  
La multibancarité accroit le pouvoir de négociation de l’entreprise envers ses  
prestataires bancaires.  
Il existe une relation positive entre l’intensité relationnelle et l’engagement  
Il existe une relation positive entre l’intensité relationnelle et la bienveillance  
(accompagnement financier)  
non  
non  
non  
non  
oui  
H 2c  
H3a  
La dépendance agit positivement sur le maintien de relation intense avec la banque  
Les coûts de transferts augmentent la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de son  
partenaire financier.  
L’intensité relationnelle accroit le pouvoir de négociation de l’entreprise envers la  
banque.  
H 3b  
H 3c  
He 3d  
H 3e  
Le pouvoir de négociation du dirigeant influence positivement la bienveillance du  
banquier.  
oui  
Le pouvoir de négociation du dirigeant agit positivement sur la crédibilité.  
L’engagement relationnel du dirigeant accroit le pouvoir de négociation du  
dirigeant de l’entreprise.  
oui  
Tableau 6 : Résultats.  
La gestion relationnelle de la relation (engagement) par le dirigeant de la PME a un  
impact positif important sur le pouvoir de négociation. Une gestion relationnelle permet de  
tirer avantage des bénéfices relatifs à la stabilité des relations (partage d’informations,  
transparence, anticipation et gestion des conflits, définition en commun de solutions) qui  
soutient in fine un pouvoir de négociation pour l’entreprise. L’enjeu est d’importance  
puisqu’un tel pouvoir de négociation agit positivement sur la bienveillance  
(accompagnement financier) et la crédibilité. Ce résultat est à mettre en prolongement avec  
les travaux de Mohr et Spekman (1994) qui pointent l’influence de la résolution des conflits  
des partenaires sur la réussite d'un partenariat.  
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62  
N. GARDES  
Nous identifions ici de façon empirique et confirmons le rôle du pouvoir de  
négociation (Gardes et Machat, 2012) dans la relation bancaire de financement ainsi que son  
origine. Bienveillance et crédibilité étant des variables constitutives de la confiance, la  
validation des hypothèses 3c, 3d et 3e met à jour la valeur relationnelle de la capacité à  
négocier : la confiance.  
6. Conclusion  
Cette recherche s’inscrit dans une approche relationnelle de l’échange. Cette  
conception qui repose sur la coopération, l’interdépendance, la confiance et l’engagement  
des acteurs de la relation (Gummerson, 1998) a surtout étudié les bénéfices pour le  
fournisseur, d’établir une relation avec son client (satisfaction client, fidélité et rachat). En  
revanche, les avantages issus de l’investissement dans une gestion relationnelle pour les  
clients ont reçu moins d’attention. En complément des travaux antérieurs sur les différents  
types de bénéfices relationnels qu’un client peut obtenir (Gwinner et al. 1998, Martin et al. ,  
2006), cette étude établit un lien entre l’engagement relationnel et le pouvoir de négociation.  
Le principal enseignement de cette recherche est d’établir le rôle du pouvoir de  
négociation sur la relation de financement, notamment en quoi celui-ci est le reflet d’une  
confiance qui se traduit par un meilleur accompagnement. Ce travail révèle l’origine du  
pouvoir de négociation : la gestion relationnelle de la relation et met en exergue l’impact  
négatif d’une intensité relationnelle. La fréquence et la transparence des flux d’informations  
ainsi que la proactivité de la communication aboutissent à une meilleure compréhension de  
l’environnement de l’entreprise, ainsi qu’à une vue plus précise des perspectives de  
l’entreprise et des compétences des dirigeants. Ces éléments favorisent l’émergence d’une  
capacité négociatoire et in fine construisent la confiance. En revanche, des relations trop  
proches, trop amicales semblent obérer cette capacité négociatoire. Un point saillant est  
l’absence de lien entre la multibancarité et le pouvoir de négociation. Etre multibancaire ou  
monobancaire ne signifie pas que l’entreprise puisse avoir établi des liens étroits avec son  
partenaire financier. Ce qui importe donc avant tout c’est le mode de gestion de sa relation  
avec son banquier plus que le nombre de partenaires bancaires. Les entreprises sont invitées  
à adopter un mode de gestion de la relation avec leur partenaire financier qui présente une  
dimension relationnelle forte. Nous mettons en exergue le rôle de la formation nécessaire en  
gestion financière et gestion relationnelle pour bénéficier d’un meilleur accompagnement  
financier.  
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